公司企业规划方案

公司企业规划方案

　　不知道你对公司企业规划方案是否有所了解呢?那你知道有关公司企业规划方案的一些知识吗?下面学习啦小编给大家分享公司企业规划方案，谢谢阅览。

　　公司企业规划方案篇一

　　企业分析

　　1 波斯顿矩阵分析 13-F公司的明星产品很少，瘦狗和问题产品较多，而金牛产品的市场总量有限，综合看来华为现金流有趋近的趋势。

　　2 SWOT分析

　　S(a.技术自主程度高，国内属于较先进水平 b.产品市场占有率高 c.销售网络完善，销售人员素质高 d.海外客户关系初步建立)

　　W(a 盈利产品线较为单一，且竞争优势不突出 b技术商业化速度慢，程度低 c 核心技术掌控不足 d 技术发展方向不明朗 e日常运营费用高 f人员流动速)

　　O(a经济总量稳定增长，居民生活水平提高b 对信息产品消费观念日趋成熟 c国家对自主知识产权重视度提高 d国家有关优惠政策 f加入WTO产品在国际市场竞争力增强)

　　T (a IT行业国际化范围内衰退 b 加入WTO以后进口产品竞争力增强 c 用户讨价还价能力增强 d技术进步太快，商业化程度普遍不高 f对人才争夺激烈 )

　　公司战略规划

　　综合分析：对未来环境的预测—— 整体环境趋紧的可能性偏大 决策者对风险的容忍—— 任正非做事风格比较谨慎，在正确预测了IT行业的冬天即将来临，所以战略选择趋向于稳健。

　　具体来说我公司从以下几方面入手

　　SO战略 扩大规模抢占国际国内市场

　　WO战略 对产品线进行调整，有计划地放弃部分市场，以期在其他方面得到优势

　　ST战略 趁行业调整期进行行业内部调整，扩大企业优势

　　WT战略 放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。

　　13-F未来五年的战略规划

　　1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

　　2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。

　　3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性

　　4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜

　　5尽早确立接班掌门人，稳定军心。

　　公司企业规划方案篇二

　　公司简介

　　海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

　　海尔致力于成为全球白电行业领先者和规则制定者。成为引领者即成为行业主导及用户心智的首选，海尔的某些产品已经做到了引领，欧美一些国际著名品牌也在模仿海尔。海尔希望创新出更多引领潮流的产品，创新的制高点即是掌握专利和标准的话语权。

　　目前，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计参与了77项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

　　1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

　　战略简介

　　名牌战略阶段(1984年—1991年)

　　特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

　　多元化战略阶段(1992年—1998年)

　　特征：从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段(1998年—2005年) 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

　　全球化品牌战略阶段(2005年— )

　　特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

　　人员概况

　　由资产表可以看出我公司在职人员有30个，分别在国内，欧美，东南亚有两个代理商。其中销售人员占50%，比重相当大，在下面的12期中应逐步招收销售人员;技术人员同样占50%，但是技术人员担任更多的工作如生产，研发，升级等，因此在后面的12期工作中应大量招收。同时销售人员在国内，欧美，东南亚分布较为平均，为了适应公司的发展计划，在销售人员上现在国内多招收，再向国际发展。

　　资金概况

　　现今公司总资产有3000万元，其中厂房价值1000万，现金1500万，仓库5个， X机器2台，可供周转的资金有1500万，如果在1500万周转不过来或者市场发展良好情况下可以考虑通过短期贷款借入资金投入生产获取利润。但尽量控制在资产的40%以下，即1200万以内，随着资产的变化，这一数值也会随之浮动。

　　竞争对手概况

　　本组总共有9个小组，即我们有8个竞争对手，根据前几次的试探性实验的碰撞，获得了以下情报(姑且认为在后面的12期中8家竞争对手会使用同样的策略)：

　　主要竞争对手：B组，F组，I组 B组产品研发做得比较好，但在获得的情报中可以看出对广告作用并不看重，而且过早放弃了a的市场，对贷款比较慎重。 F组同样研发做得较好，问题是似乎不重视代理商，销售人员和机器数，并没有尝试债款，导致生产规模处在小打小闹的水平，导致生产的产品过少。 I组研发这一块也做得相当好，但是他们的a产品卖得价格较高(a市场本身在三个市场需求都不高，可能是想用价格来弥补)，且和上述两公司一样，贷款较少。

　　潜在竞争对手1：D组，A组，H组D,A,H组相对产品研发稍稍落后，但销售价格普遍偏低，采取薄利多销方式获取利润。

　　潜在竞争对手2：C组，G组 C,G组研发销售做的都不怎么样，但是作为竞争对手可能是不熟悉市场规则，在后面的12期中始终要注意这两组的表现 以上是仅仅针对实验的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不断注意他们的动向以确定本公司的决策。

　　公司发展目标

　　企业发展总目标 在未来的12期里，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的公司并将被打造成为班级最大的达到自给自足状况，市场占有率逐年提升，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值并从营业中获取可观的利润。在财务表现，市场表现，营销表现，研发表现以及公司对社会的贡献等各方面获得优异的成果并成为市场中的“TOP 1” 企业阶段发展目标 在1~4期中，着力于研发升级产品质量，并保持在市场的一定的占有率，适当采取下压价格保证利润，在国外市场适当投入，实现3000万左右的盈利 5~9期中，着力于推销出产品，稍稍加大广告与代理商的投入，保证产品质量的同时逐渐提高价格获取更多利润，同时逐渐向国外市场扩张，实现4亿左右的盈利 在10~12期中，尝试在国内外质量高的情况下用较高的价格实现巨大的盈利，目标是总资产达到8亿左右的盈利。

　　SWOT分析

　　1、SO战略

　　SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。我们E公司优势有研发技术，产品质量，生产效率的优势。市场的机会主要有市场尤其是国外对By，H的需求，E公司以质量至上的核心产品竞争力较高且市场很多时候并未饱和。我们正好可以利用自己的技术，抓住产品需求增长的机遇扩大自己的市场占有率;其次在国外市场竞争日益增加的条件下，利用已有品牌能力，进一步获得销售额的增加。

　　2、ST战略

　　ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。我们公司所面对的威胁有竞争者的赶超，恶性价格竞争，兼顾国内，东南亚与欧美市场的压力。针对以上威胁E公司可以利用自己的优势项目进行缓解，而在其他威胁下需要在动态市场找到平衡点，在经营时时刻找到平衡点，在Bx产品适当的投入可以解决一些问题

　　3、WO战略

　　WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力高级产品市场(Bx，By,H)，技术的先进性就更显得尤为重要。

　　4、WT战略

　　WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于E来说，面对人力，财力等各方面的资源不太充足(虽然大家起点一样)的情况下，将主要资源投入优势业务就显 外部环境 内部环境得尤为重要，因此，必要时刻将战略战线拉回A这样的基础的业务上来说是很明智的战略选择。

　　战略控制

　　战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

　　(一)事前控制。 实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业12期总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

　　(二)事后控制。 将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向CEO汇报，由CEO决定是否有必要采取纠正措施。

　　(三)随时控制。 即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

　　公司企业规划方案篇三

　　公司简介

　　奇瑞汽车股份有限公司[1]旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品 牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISO9001、德国莱茵公司 ISO/TS16949等国际质量体系认证。

　　2010年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。多年来，奇瑞不断推进国际化战略，目前已跨入了“具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌”的品牌发展阶段，产品受到全球消费者青睐，2010年出口9.2万辆，同比增长93.2%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。 “自主创新”是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发展的动 力之源。

　　从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支 6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。 2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、 “轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。

　　新能源技术和产品研发方面，“十一五”期间，奇瑞共承担了9项“节能与新能源汽车”重大项目课题，并全部通过国家科技部专家组的验收，内容包括混合动力汽车、纯电动汽车及燃料电池汽车，新一代轿车用节能环保高效汽油机，压缩天然气、甲醇灵活燃料等代用燃料汽车研发。“节能与新能源汽车”重大项目课题的顺利完成，提升了奇瑞在行业的影响力，加快了我国新能源汽车和节能环保汽车产品的自主研发和产业化步伐，也为奇瑞进一步承担“十二五”课题打下了坚实的基础。 知识产权方面，截止2011年5月底，奇瑞公司累计申报各项专利5981件，获得各项授权专利4118件，位居本土汽车企业第一位。

　　打造“国际名牌”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”;2011年，奇瑞获得了中国首批汽车出口公司企业规划方案级企业信用评价。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，实施从“走出去”向“走进去”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。 在自主创新和国际化发展过程中，奇瑞高度重视品牌建设。通过 “技术、品质和服务” 三大平台的不断提升，不断提升品牌形象和产品的品牌附加值。

　　公司战略

　　1. 自主国际品牌战略 对应到我们实际模拟当中就是我们要不断的升级与研发，争取在竞争对手之前实现产品的研发成功，提高我们的竞争力。

　　2. 绿色企业战略 在实际生产中我们提高我们产品的成活率，降低次品率。

　　3. 知识产权战略

　　4. 人才聚集和培养战略 我们要慢慢的提高我们技术人员和销售人员的人数，在每次的招聘当中实现人数的递增，同时减少人员的流失。

　　三、 竞争对手概况

　　本轮比赛中，我们总共把小组，从上次六轮的试对抗以及上一轮的正式对抗当中，我们暂且估计一下战况：H组现在的市场份额比较大，在接下来的比赛中我们要扩大我们的市场份额;B、E、F组BX产品研发成功，我们的进度稍加迟缓

　　四、 SWOT分析

　　1、本公司的优势与实力(Strength)

　　本企业属于国产民族企业，在很多政策上得到政府部门的支持，另外随着技术和研发的更新，以及一直的价格低廉，一直是普通大众所喜欢的品牌，我们的汽车在同款车中，性价比比较高。其次，奇瑞实行大国际战略，积极推行走出去的战略，已建或正在建的国际工厂达到15个，深度覆盖亚、欧、非、北美和南美五大洲。

　　2、本公司的缺点与劣势(Weakness) 奇瑞知名度不高，品牌影响力不够，奇瑞从创业到现在不过十多年，远不如国外很多跨国公司，如宝马，奔驰，和一汽大众等。多数家庭会选择一汽大众这样知名的品牌，这样从心理上感到踏实，安心。因此，奇瑞在消费者心理使用度和可信赖度不够深。

　　3、本公司的机遇(Opportunity) 国家的政策条件，国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主开发产品，鼓励发展节能环保型小排量汽车，凡科研设施符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可以在税前列支。中国已经成为世界第四大经济体，其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。

　　4、本公司的可能威胁与不利环境因素(Threat) 可能会遇到国际上的贸易保护，第三世界国家经济不发达，市场容量有限，第二世界国家有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制;受次贷危机的影响，国际需求减弱，进口价格涨幅高于出口价格涨幅，以及人民币升值等因素，进口增长速度显著提高，出口增长速度减缓，外贸顺差有所回落。