企业战略规划有哪些流程
企业战略规划有哪些流程
企业战略的规划是有什么流程的呢?企业战略规划的常见流程是怎么走的?小编为你带来了“企业战略规划流程”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略规划编制流程及方法
战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。不可否认，大多数企业的“战略规划”几乎与战略没有什么关系。它们只是三年或五年的连续资源预算和某种类型的市场份额预测。将其称为“战略规划”会产生认为这项工作会以某种方式产生一个连贯战略的虚假预期。因此，要改进战略规划。而制定和改进战略规划可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。
为了使战略规划编制在战略的制定和执行中发挥更有价值的作用，有些企业的领导者总结了一些方法。效仿他们的方法的企业可能会在每年规划编制流程结束时感到满意而不是沮丧。有很多编制战略规划的方法，而我们要讨论的是几种观念，管理者们可以立即采用这些观念来改进现有的战略规划流程。我们要讨论的变革(如重要战略问题的焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度和他们对战略规划流程重要性的认知联系最密切的要素。尽管这些步骤并不能确保能做出正确的战略决策或使战略能得到更好的执行，但是，它们将会通过加强规划编制流程，进而提高对战略开发的满意度，来提高成功的概率。
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。
企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。
作者|王先琳
企业战略规划三要点
很多中小企业在制定战略规划的过程中，由于其自身的疏忽往往很容易导致其不能够顺利的达成自身的战略目标。从而对于中小企业管理人员来说，需要充分的了解战略规划过程中的要点内容有哪些。
一、方向和目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
二、约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
三、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
企业战略规划型企业的特征
1、这类企业目标明确而稳定，不会为了不确定的短期市场机遇所诱惑。它会严格守住战略规划所确定的发展方向和目标努力。在房地产市场红火的时候，大多数成规模的企业都大张其鼓地进入了房地产行业。真正作到不为这种市场机遇所动，紧紧守住了自己的发展方向和发展目标不动摇的企业，才是严格意义上的战略规划型企业。
2、这类企业强调专业化经营，强调通过构建自己独特的资源结构来构建其独特的市场竞争力以创造机遇。它们不会在不同行业之间跳来跳去，他们会把资源集中投向自己所选择的行业发展上。他们思考选择的依据是规划设计好的战略及其贯彻，他们也会反思战略规划的恰当性，但不会把战略规划当儿戏，一经确定，就会坚定不移地努力贯彻，保证实现。
3、这类企业的领导人素质高，眼界宽，并且有一种坚忍不拔的执着，不会因为战略规划的贯彻困难和挫折就马上怀疑战略规划的恰当性。这类企业的骨干员工在企业领导人的带领下，形成了一种不达目标誓不甘休的意志。人才战略也是战略规划的一个重要内容。
4、这类企业两眼仅仅盯住的是资源，战略规划的内容都是围绕资源的积聚展开的。他们对企业发展的价值有自己的定义，强调按照战略贯彻的需要进行价值选择，对企业四大价值也要按照战略规划进行取舍。所以，他们往往会不顾风险，冒险经营，甚至会饮鸩止渴，不惜损害长远利益。
5、这类企业领导人往往不一定认同企业四大价值均衡增值和积累的必要性。这类企业的发展尽管相对于机遇依赖型企业要稳定，寿命要长，但也不免陷于危机，甚至倒闭。一个企业要长寿，要稳定发展，企业四大价值的均衡增值和积累目标，是不能选择的。
6、这类企业的发展对企业领导人的个人境界和修养存在直接的依存关系，企业领导人直接是企业发展的天花板。领导人的个人境界和修养有多高，目光有多远，企业也就只能发展到多大、多远。
7、这类企业的老板或领导人，必须经常在高尔夫球场慢步，或者周游世界。他们必须把游玩、娱乐和为企业进行战略规划设计、营造企业发展环境溶为一体。因为远大的眼光，靠坐在上1000平米的大办公室里无论怎么努力冥思苦想也拓展不开。
8、这类企业关注的焦点是资源的积聚，他们明白赚钱必须通过资源的组合为客户创造效用才能实现。所以，资源的获得和使用效率都是高度关注的对象。
因为这类企业有这样一些特征，所以，这类企业能升却难保生。因为他们关注的主要是资源积聚。他们也希望企业经营久远，组织长寿，但战略的实施往往又会逼迫他们让步，冒险经营、违规行事。
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