2016企业战略制定方法
想必有不少的企业会想知道如何制定企业战略的，现如今制定企业战略有什么方法吗?我们如何制定?小编为你带来了“企业战略制定方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
制定企业的战略的方法
1.企业内外部环境分析。
对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。
企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。
方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。
长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。
随着知识经济的到来，现代企业的竞争已经变成人才的竞争。知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业和工业经济中的知识的作用就凸显得日益突出，知识经济时代的到来，是知识成为社会的主要财富，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。因此，人力资源的竞争已成为企业间竞争的焦点。所以企业应根据自身的特点和发展状况，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。这显然蕴涵的是运筹学的理念。还可以用指派问题对人员合理分配;用层次分析方法可以确定一个人才评价体系等。
制定企业战略的三个程序
战略管理发展——计策、谋略。《孙子兵法》有云：上兵伐谋。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略管理发展”，小谋略叫“战术”。战略管理与战术的区别是：战略管理发展针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。战略管理发展即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有战略管理性。所谓有战略管理，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。“预”的过程就是制订目标，设定战略管理的过程;设定战略管理不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定战略管理发展。
战略管理紧跟愿景和目标而先于行动。《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了战略管理的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多;开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周密，胜利条件多的，可能胜敌;计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况!“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定战略管理。
战略管理的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”战略管理发展的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
1965年，美国人发表了《企业战略论》，从此，“战略管理发展”这一概念进入企业领域。战略管理是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。企业战略管理发展的概念包含了一个组织全面的目标、决策模式、业务领域、企业文化及企业本质。
粮草未动，战略管理先行。设定企业战略管理一般经过三个程序，其一，认知性程序，对组织外部环境和内部能力进行理性理解;其二，社会和组织化程序，通过有效沟通，取得一致性意见;其三，行政化程序，明确组织内部权利产生、保留和调任方法。
品绩管理是一个有方向、有战略管理发展的过程，在此之前就应该谋划在心了。品绩管理是设定战略管理的发力点，在企业/组织行动之前就要着眼未来，运筹帷幄，以决胜千里。
企业战略咨询工具：行业分析
一、行业分析的目的：寻找“机会空白点”
行业分析的时间限制通常为未来三年、五年或十年。行业分析的目的是找到“机会空白点”，即评价本行业投资价值的高低。行业分析是结论导向的分析，行业分析报告的每一页PPT均是对结论的直接论证(可以有多个结论)，任何对结论没有直接支撑作用的内容均不应出现在报告中。北大纵横实践中，部分行业分析报告会在开篇即点名行业分析结论，如：“严重过剩的产能，不断扩大的市场规模，低廉的劳动成本及整车厂的恶性竞争都将导致车价不断下降，并出现价格成本对利润的双重挤压。”
二、行业分析的维度：需求与供给
如何确定本行业投资价值的高低?通常从需求、供给两个维度进行分析。当然，所有数据都需要在历史数据的基础上对未来进行预测。需求维度是对行业周期和波动的判断，判断的数据基础是市场需求规模及增长率。供给维度是对行业竞争情况的判断，通过进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及同行业竞争等五个方面的分析进行判断，其数据基础为价值链各环节的市场集中度、投资额、利润率、应收账款周转率等。
行业分析中涉及到大量的数据预测，严谨的分析方法是以宏观分析定性，以统计和计量的方法定量。但是由于部分数据难以获取以及项目时间约束，实践中多采用引用或合理推断的方式进行弥补。咨询公司面试时“北京有几家酒吧”之类的问题，就是对推算能力的考察。
三、行业分析的关键：行业细分
只有细分行业的分析才对企业具有实际意义。判断行业分析深入程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。严格来说，深入的行业分析应在产品级别，如，机械行业可分为八类，其中重型机械又可分为三类，其中矿山冶金机械又可分为五类，其中冶炼回转设备又可分为十八种产品，而这十八种产品的供给和需求分析就是深入的行业分析。但是在实践中，企业战略制定不需要如此深入的行业分析，三级行业分析已经足够，再深入就是项目可行性研究的范畴了。
四、行业分析与竞争策略的衔接：标杆分析/竞争对手分析
行业分析中多涉及对同行业优秀企业的分析，包括标杆分析和竞争对手分析两类。标杆分析在国企、事业单位战略咨询中较为常见，原因是此类企业/单位受体制约束，难以大程度创新，学习优秀企业已有经验，获得低风险稳步发展是两全的方法。
在市场竞争性高的行业中，竞争对手分析是战略咨询中非常重要的模块。竞争对手分析的目的不是学习，而是寻找竞争对手优势下的弱点，为下一步差异化定位做准备。竞争对手的分析关注两项内容，定位和配称。定位，即企业/产品在市场中的定位。如春秋航空定位为廉价航空。配称，即企业为获得定位而作出的战略选择，如春秋航空采用单一机型(空客A320)、单一舱位(经济舱)、高客座率、低销售费用等竞争策略。竞争对手优势下的弱点就表现在其定位和配称中。如奔驰定位为经典，内涵深厚，大气沉稳;其必然的弱点就是张扬和活力。这时，宝马出现了，定位为以驾驶者为中心，操控性更强，张扬有活力。竞争对手分析就是要找到“奔驰”的弱点，为打造“宝马”奠定基础。
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