2016企业战略制定流程
2016企业战略制定流程
进行企业的战略制定有什么流程和程序吗?现如今的企业想要进行企业战略制定，有什么好的方法?小编为你带来了“企业战略制定”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
制定企业战略的三个程序
策略——计策、谋略。《孙子兵法》有云：上兵伐谋。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对的是全局、长期和基本的问题，而战术针对的是局部、短期和具体的问题。
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。高明的企业家最有价值之处，就是能为员工、为企业找到三步之外的发展空间。
企业领导者或者经理人是勇于负责任的，勇于负责既体现为心态上的主动，也体现在行动上有策略性。所谓有策略，就是根据企业、员工的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教育培训和发展过程，帮助企业、员工有效达成目标。
《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，任何事情如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。“预”的过程就是制订目标，设定策略的过程;设定策略不仅是勇于负责心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑采取怎样的方法、如何去实现，这就是设定策略。
策略紧跟愿景和目标而先于行动。《孙子兵法》中有这样一段话，充分说明了策略的重要性，这段话见于“始计篇”这样写道：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”孙武认为“庙算”基本上可以决定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多;开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周密，胜利条件多的，可能胜敌;计算不周，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况!“庙算”是古代出师前在庙堂商议谋划，分析战争情势，制定作战方略，排兵布阵，计算得失，也就是设定策略。
策略的最高境界应该是《汉书·高帝纪》中那句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”策略的重要性还可以从宋代词人辛弃疾“事不前定不可以应猝，兵不预谋不可以制胜，”和《论语·述而》记叙孔子愿意共事之人一定要“好谋而成者也”得到印证。
1965年，美国人发表了《企业战略论》，从此，“战略”这一概念进入企业领域。策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。企业策略的概念包含了一个组织全面的目标、决策模式、业务领域、企业文化及企业本质。
粮草未动，策略先行。设定企业策略一般经过三个程序，其一，认知性程序，对组织外部环境和内部能力进行理性理解;其二，社会和组织化程序，通过有效沟通，取得一致性意见;其三，行政化程序，明确组织内部权利产生、保留和调任方法。
品绩管理是一个有方向、有策略的过程，在此之前就应该谋划在心了。品绩管理是设定策略的发力点，在企业/组织行动之前就要着眼未来，运筹帷幄，以决胜千里。
企业战略制定方法与实践
随着企业行为的全球化和互联网的发展，传统的市场、国家和企业之间及企业内部的边界逐渐淡化，产品和服务也越来越知识密集化，充满生机的竞争环境给企业带来了机会和风险，同时这一商业环境的动态特征和竞争力量也是无情的，使企业特别是管理者需要预计和回应各种变化，以使公司保持活力。这就要求企业必须形成和实施使企业具有持续竞争优势的战略。
企业发展的战略是打出来的，不是制定出来的，并且绝对不能用已知的经验来预测未知的世界，实施过程中需要回过头看看目标，根据企业、市场环境的变化及时调整，离目标越来越近，战略就会越来越清晰。
战略分析的常用工具通常可以分为以下四类：PEST(宏观环境分析)、SWOT(行业环境分析)、五力模型(行业环境分析)、价值链(企业分析)。
(1)PEST：分别从Political(政治)、Economic(经济)、Social(社会)、Technological(技术)四个要素去观察宏观环境，确定大方向是否正确。吴文忠老师认为不赚钱、没有市场、违法、没有技术门槛的事情不能做。所以社会文化就成了其中最重要的因素，在大环境下谁来引领市场消费，这需要对行业环境进行深刻的分析，如果忽略了市场就没有发挥的舞台，前期调研市场需求很有必要。
(2)SWOT：是一种企业战略分析方法，是一种思维方式，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。劣势分析不够是成败的关键，弱点分析透彻准确后，可想办法使劣势最下化，规避风险。企业一把手在进行SWOT分析的时候，切忌轻描淡写，一定要沉下心来深究，经过大量的思考去总结、凝练、归纳。
(3)五力模型：从市场的角度对供应商、潜在的进入者、客户、替代产品、行业内的竞争者五个因素进行深入客观的分析。其中供应商是决定供应商力量大小的主要因素、潜在的进入者是决定进入壁垒强弱的主要因素、客户是决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力、替代产品是决定替代威胁性的主要因素、行业内的竞争者是决定行业内部竞争程度的主要因素。分析过程中，往往会产生误判，因此一定要客观的分析。
(4)价值链：价值链分析在实践过程中尤为重要，如何提高经营额和市场份额，如何进行市场细分?就需要对价值进行定位，选择价值是为了解决市场需求，分析产品的利益价值。了解多方位信息后，整理有效信息，根据企业自身能力从而选择目标。价值交付系统属于内部运营，对于研发企业，如何创造与如何运营同等重要。接下来的一个环节宣传价值涉及到如何销售，如何让客户理解价值定位，销售核心的竞争力取决于内部运营能力。
企业的发展战略制定依次分别为战略定位、战略取向、战略目标、阶段目标四个过程。战略定位是愿景，是业务的选择与定位;战略取向是战略路径的设定，其核心是公司业务方向和模式的选择，一定要思考清楚;战略目标是公司与业务发展的具体指标的目标设定，目标的确定对企业后期的工作发展特别重要;而阶段目标是同一具体指标体系下公司与业务发展的阶段性目标设定。
制定过程中，需要根据每个企业自身的特征、现实情况进行客观分析来制定阶段目标。宁愿慢一点多花点时间，也要分析的更细致一点把工作做到极致。一旦完成制定，可以反过来进行SWOT分析，这样对公司做出更准确的决策有很大的帮助。
第一步战略目的就是企业的定位;第二步战略路线直接决定了事情怎么做，怎么对资源进行配置;第三步阶段目标即为年度目标、年度计划和预算、重点工作，其中最重要的是能力建设;第四步是组织保障，包含了组织架构、激励机制、干部和人力资源配置，一个组织的达成需要不断的激励才可以更加成熟;最后一步是定性评估，对阶段性目标进行总结，定性定量的评估并对目标进行调整修正。
在执行五步法的时候需要格外关注以下三点：
(1)企业目的与阶段性目标：愿景基本保持，目标不断挑高。目的是起点，也是衡量执行结果的最终指标，颗粒度要粗，但要坚定。中期战略目标，要确保达成里程碑。计划的颗粒度要细，保证“说到做到”。
(2)能力建设，要落在战略规划中：明确需要构建的核心能力，并在重点工作中予以安排。组织架构与激励机制要给予保障，团队参与“评估调整”以提高能力。
(3)执行力强弱与否，与规划组织工作直接相关：在执行过程中核心团队需要深度参与，沟通战略本意，就容易在“可执行的战略目标”上达成共识提高站位，减少各部门“屁股决定脑袋”，增强协作性深度研究或复杂规划，应成立专项战略小组，为CEO提供“决策支持”，乃至在为保证执行力而承担“支持决策”作用战略分歧大、需就战略意图统一思想，不妨增大讨论范围延长制定时间，以适当牺牲制定效率换取团队的执行效率。
吴文忠老师在创立大连医诺生物有限公司前，曾任职于中国科学院水生生物研究所，完成了科研人员向创业者的华丽转变。这一过程吴文忠老师有着深切的感悟，他认为实现这一过程需要攻克一系列难题，需要一个较长的演变过程。
从“蒙着打”到“瞄着打”
2002年，吴文忠老师到中科院大连化学物理研究所做技术交流，同一起参加交流的大连市开发区的领导在交谈中发现，开发区当时正着手推进现代中药产业，经过洽谈，与开发区政府达成了合作意向，之后虽几经周折，但最终在政策的指引下在大连创立了自己的公司。创业初期，公司面临的困难很多。但他从来没有退缩，想好了就要做!一旦决定创业，谋定而后动，不给自己留后路，创业的决心和意志是非常关键的因素。
医诺的第一桶金从技术外包开始。吴文忠老师明白生存就是发展，得先从擅长的开始做起。由于自身是科研出身的，所以就从给国外医药类公司做研发外包开始赚钱，后来又决定以市场为导向来开发自己的产品。实验室成果不能转化为产品和商品是制约经济发展的重要因素，对科研人员来说，让自己的技术转化成产品更是一种价值的体现。
创业初期，先解决生存的问题，在还没有明确自己做什么产品的阶段，先利用自身优势从容易赚钱的事情做起，逐步总结，找到适合自己的产品化之路。同时，这个过程也是团队学习的过程，需要群策群力来寻求突破。能否发现商机，能否坚定不移地专注把产品做出来是起步阶段的核心;这个过程需要一把手身先士卒的带领团队一起奋斗，通过阶段性的成果不仅证明和提升了团队的战斗力，也凝聚了团队的士气。
“潜下去，浮上来”
CEO要分配足够的时间，深入到核心业务环节科研型CEO不仅要做技术专家，更要掌握市场;CEO要掌握目标与KPI的真实关系，更有效的发挥考核激励的导向作用;通过“下潜”，对于现状和规划有更深刻体会，避免“站着说话不腰疼”;只有CEO才最有可能“浮上来”，总结规律，做出“评估调整”的决定。如果对业务本身的每个环节了解不透彻，细节挖得不够，对下面每个部门也不清楚，是没有资格退出画面看画的。
着眼于长远发展，搭班子，带队伍
2008年，医诺的发展却遭遇了瓶颈。吴文忠老师开始反思医诺自身的问题，认为是公司的决策出了问题。因为自己一直在用研发的心态做公司，而没有思考如何管理公司，使公司稳定的发展;如何让员工想到一起去，销售市场如何协调运转……;但此时公司没有形成真正核心的管理团队，找不到可以一起商议决策的人。
通过采取参加培训学习如何管理企业、引入志同道合的人来弥补自己的短板并完善公司治理这些措施，公司班子和管理团队也逐步组建起来，2009年至今，销售额翻了十几倍。
企业是员工共同的事业，企业的未来就是所有员工的未来，我们不应只看眼前的发展，而应考虑公司的持续增长和长远发展。一个人的力量毕竟有限，拓展团队的力量是强大的，适时引进能将公司做大做强的合作伙伴，共同谋划发展战略。企业的发展有其内在规律，但只要团队能找到正确的努力方向，可使公司的发展少走很多弯路。
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