企业运营模拟心得体会免费范例
企业运营模拟心得体会免费范例
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，企业运营模拟是很重要的，各位学员们都有什么体会和心得呢？一起来看看吧！
企业运营模拟心得1
在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程,可是当时对这个课可以说是没有任何的概念.兵并且在9.9进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候,还是不知道要干什么.但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了.我们要做的是分组对抗,五个小组是五个公司,我所在的公司是B公司.本人挑的位子比较特殊(坐北朝南,面前还一个电脑),就顺应大家意愿成为了本组的CEO.
起始年:这一年是一个教学年,五个公司的起始状态相同,都是50M的所有者权益,40M的五年期长期贷款,一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线,以及本地市场准入和P1产品的生产资格.这一年我们按照老师的自导,做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议,之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录,供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易,生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算,以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单.而我这个CEO,则是整个团队的枢纽,我来负责协调各个部门主管,让他们不会打起来(方法是让他们一起来打我),听取财务信息,根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定.其中,最忙的是财务总监及其助理,不仅每个季度要做记录,还要做年中的报表以及货单的记录,非常的不容易.更有甚者,还有我这个CEO的无线捣乱.
第一年：9.9号下午是第一年的开始.理智要在这次模拟上干一番事业,中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘,看了详细的游戏规则和大量的前任心得后,我感觉着一个小时的时间是物超所值啊,之后我们组发展的顺风顺水,这个小时的作用功不可没,新年会议很重要,这十五分钟就决定了一年的发展.开会的时候我提出了两项重大决策：第一,加大广告投入,必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大,一开始我认为2——4M就够了,可是这次我提出10M以内可以接受的观点,大家商议后决定为6M.第二,尽快更新生产.尽快将手工生产线更新为半自动生产线,并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场.
关于广告费,标投了上去.我们在新年规划会议上已经做出了决定,我们和C组同是6M,但是我们先投,当开始投标时我们马上将6M我们优先选单,我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了,之后保住这个龙头地位也就简单了许多.
在更新方面,只有四年的经营时间,国际市场就不在我们的考虑范围内了.在国内市
p3场能够大卖的p4产品也被淘汰.P2产品马上开始研发,这是大家的共识.对于p3产品,订单大部分在亚洲市场,我们决定在第二年第二季度再开始研发.(事实证明这样做拖了我们组好大的后腿.)
第一年大家都做的比较谨慎,选单结束之后大家就都开始了自己的生产,唯一的波澜就是第四季度的报表大家老是填不平,还有就是长期贷款.
第二年：上年我们是老大,我老是动钱,做报表的发现还是报表没做好,沉冤得雪啊. 这一年我们优先选单,照例选最大的.龙头当然还是我们的. 这一年的工作重点不再是p1的生产了,而是p2的研发和生产线的更新.这一年我们很早就交上了单,马上进入生产线的更新过程,所有的手工生产线都被我们淘汰了,我们建了一个全自动的和五条半自动的,生产能力进入到了另一个层次啊.
P2产品顺利拿到生产资格了,这一年就投入了生产,年初的时候过不影响我们.(A组就惨了),我们很快就会淘汰p1,规则的模糊出了点插曲,我们没有在区域市场投入什么,而是直接进入国内市场.
第三年：这一年刚开始我们就拿到了ISO9000的资格和国内市场准入.这一年我们和A组进行了尝试性的合作,他们需要钱,而我们需要压制C组,我们没有p3的生产资格,只有A、C组有,他们是第一年就p2、p3同时研发的.我们从A组买回了大量的p1、p2的成品,给他们现金让他们投入生产p3和生产线的更新,也算比较成功的压制了C组,不过与竞争者的合作总是那么的不完美,合作以一个可以说是失败的结局结束了.
到了这一年我就不得不检讨下我自己,对于市场的分析不够和自己的不理智,这年的广告费我投入了过多,本来5M就可以搞定的事我投入了15M,整整一千万的股东权益被我浪费掉,我向小组成员们检讨.ORZ
这一年虽然我们的所有者权益依然最高,但是其他小组都是增长的情况下我们没有涨也没有跌,这在这个竞争激烈的市场经济中是十分危险的.以前是大鱼吃小鱼,现在是快鱼吃慢鱼. 第四年：这一年是最最轻松的一年了,大多数的事情已经完成,今年只是个首位工作.
我们五个组都是早早的把事情做完,大部分时间都是在商量怎么把厂房卖了去旅游的事,嘻嘻. 今年我们没有p1产品的生产,让出了p1的龙头地位,不过我们的p2在国内和亚洲还是龙头,p3在亚洲也是龙头.不过貌似C组没有利用他们开拓的亚洲市场,进军亚洲市场的只有我们B组.
总结：的总结相当的出人意料,一直名不转经传的D组竟然是所有者权益最高的一
是第一名,我们第二.接下来,组,好难想象.老师的总结是他们的利润和所有者权益最高,重点是我的总结：我认为依然是我们B组是第一名,理由有：第一,我们的市场更大,我们又亚洲市场,并且是龙头;第二,我们的产品更加先进,我们现在只生产p2和p3,更适合社会的需要;第三,我们有ISO9000和ISO14000的资格,这在什么都要求质量和环境的现代社会是十分必要的;第四,我们的生产线更先进,我们有一条全自动和五条半自动的生产线,完全淘汰了落后的手工生产线,拥有更加强大的生产能力.综上所述,我们公司的过去和前景都是最好的,这些是毫无争议的.即使我们在第四年末的时候所有者权益和利润没有D组高,但是如果在现实社会中考虑到企业品牌和声望的话,我们是毫无疑问的王者.
身为CEO的总结：这几年带领我们的公司做出了一定的成绩,也有自己的过错.我带领B公司成功的迈出了前进的第一步,也是这第一步让自己有点飘飘然,导致了第二年广告费的过度超出.我们的团队在我看来是团队中优秀到不得了的团队,大多数人都十分卖力的为公司干这干那的,没有他们,我一个人是什么也干不成的,我能够和这么多优秀的人一起共事两天是我的福气.再次感谢跟我一起奋斗两天的同学兼同事.
作为一个学生的总结：两天的erp沙盘模拟让我对于企业的运营有了初步的了解,并且作为其中的一员进行了一次深入的体会,也有了自己的心得：第一,信息很重要.在这次模拟中每个组都有人不断的在市场上来回走动来刺探其他组的信息,A组做的不错,顶炮灰一个.我们在这方面做的很失败,我始终认为溯哥是别的组的间谍.第二,不要盲目的去追求营业额,利润也很重要.我认为这就是我们组几乎每年都是龙头,可是赚的不多的原因,我们过分强调了营业额而忽略了利润.第三,第一年很重要.人们都说一个好的开始时成功的一半,这在企业运营上是非常的适用,第一年做好了,那么原始的积累就有了,之后几年就简单了.第四,也是最重要的一条,团队很重要.当你在运营一个公司的时候,你不是一个人在战斗,你的各个部门的主管都很重要,更重要的是各个部门的协调合作.他们中任何一个环节出现偏差,整个公司都会受到影响.
企业运营模拟心得2
两天的企业经营模拟让我受益匪浅，真的要感谢学校和老师能给我提供这次模拟学习的机会，在两天的模拟经营过程中，我真的全身心的投入到了自己的角色中去。作为一名模拟CEO，我一直在认真思考公司的未来和发展方向。这次的企业经营模拟也让我感触颇多。 企业经营需要明确的计划和方向
对于一个企业来讲，首先必须要有一个明确的定位，这就是我们发展的方向，为我们之后的决策提供理论依据，不至于在团队内部出现较大的决策分歧。更重要的是，当我们站在岔路口，面临两难选择的时候，我们的迷茫度会降低很多，有助于我们做出合理而正确的选择。
此外，在企业的模拟经营中，每年年初的那次会议十分重要，基本奠定了未来一年的发展方向。这个年初的计划相对于定位来讲就具体了很多。有了这样一个具体而明确的年初计划，我们一年的工作都可以有条不紊的进行，省去了很多争论决策的时间。
当然，方向和计划也不是一成不变的，如果在公司的运作中发现最初给出的定位、制定的计划对公司的发展并不利，这是再固执的坚守，可能会使公司进入困境。最初的计划是一个框架，我们其实一直
都在根据实际情况修改它，争取摸索出最适合自己发展的道路来。
具体到我们的经营来讲，我们一开始设立的定位就是搞大产能，要做就做最强最大的公司。虽然这样的贷款量巨大，运营中会面临巨大风险，但事实证明，这些困难都是可以通过合理系统的计划解决的。最终，我们的确成功建成了年产值一亿五千万左右的生产线，并且主打生产高端的P3产品，我们相信，如何持续经营下去，我们的公司一定是最有前景的。但是这个定位在这次模拟经营的课上是有些失败的，因为我们仅仅只有四年的运营时间，很多生产线我们还不能收回成本，而我们的经营就已经要结束了。所以，如果以后再制定计划，我可能不止要考虑长期利益，可能还会考虑短期利益，至少几年内要回本，要开始盈利，这样的话，风险将会降低很多。
冒险就是保险
有时候就觉得是这样，在第三年的企业经营中，我们发现假如不改变自己的思维模式的话，很可能在这一年我的企业就会很快死的，在这一年，我们已经有总额一亿两千万的贷款，其中包括八千万的长期贷款和四千万的短期贷款。而此时，现金流断裂，我们在出售厂房和借高利贷之间徘徊不定。最后，我们选择借四千万的高利贷。可能我们是借高利贷最多的组了。因为我觉得贷款本身就是一种机遇，它可能会让我的企业陷入不可挽回的地步，但如果不贷款，我的企业又很有可能在这一年末就会因为欠债过多而经营为负，但我不太确定失败的可能性有多大!在这一年，我们利用贷款筹到了广告费，从而抢
到了很多大单，然后利用之前投入巨大产生的生产线，顺利完成了生产，不仅还清了高利贷，还还清了两千万的长期贷款和两千万的短期贷款。我的最大的感受就是，在有些情况下人生就会面临自己觉得不知如何才好的事情，往往在这样的情况之下，我们就要具有勇者的精神、霸者的魅力!勇敢的做出倾听自己内心的抉择，往往在这个时候，请相信自己的心灵---她是对的!
团队合作十分重要
我们的团队有六个人，我担任总经理，还有财务主管、生产主管、营销主管、财务助理和配送主管。只有我们六个人团结协作，共同参与讨论，才能真正经营好我们的企业。
原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组
织整体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。
企业运营模拟心得3
对于本周的企业经营实战模拟课程，我学到了很多东西，让我清晰地、直观地了解到一个企业是如何运营的，同样的初始资金，因为后来不同的决策，可能是盈利颇多，也可能是血本无归，甚至破产。 但更多的还是关于自己岗位(即财务部门)的认知，在一个企业中，财务部门是极其重要的，它不仅掌控着一个公司的经济，更能影响一个公司的正常运转。从课程中以及后来从资料中我了解到财务部门有四大职责，即会计核算、资金管理、成本控制、内部控制。我想核算是财务部门的基础，资金是财务部门的核心职能，成本控制其实就是内部控制的一个方面。资金和成本是一对孪生兄弟;有资金的地方，有会有成本的发生。即使是资本性支出，最终它也会转化为企业的成本。所以说管好资金，也就能管好成本。资金贯穿于企业经济活动的始终，解决好资金问题，是财务部门最重要的职责之一。
因此我认为财务部门划分为会计、资金和成本费用三个方向。并且分别由三个主管来负责这三方面的工作。会计主要负责会计核算方面的工作，资金负责资金管理包括融资、银行授信评级、资金预算管理等方面的管理工作，成本费用当然就是指财务部门对成本费用的监督管理工作了。
这就是我对这门课程的心得以及体会。
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