新形势下的中小企业运营模式有哪些
新形势下的中小企业运营模式有哪些
如今的世界经济已经紧密的连接在一起，经济全球化大大推动了我国经济的迅猛发展。经济全球化为我国的许多中小企业创造了许多经济利益，但在一定程度上也对我国中小企业的稳定的发展起到了一定的影响。那么新形势下的中小企业的运营模式有哪些?中小企业的运营模式是指什么呢?小编为你带来了“中小企业运营模式”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
新形势下的中小企业运营模式
1.运营特色战略
采取与众不同的运营特色战略在一定程度上是一种比较实际的运营战略，因为这种战略的制定也就是为了吸引消费者，所得到的成效自然而然是最明显的。新形势下的中小企业采用运营特色战略会在一定程度上增加自身的核心竞争力。中小企业在实施运营特色战略时可以从实现产品差异化战略和服务差异化战略方面下手。
产品差异化战略就是通过提高中小企业的产品的质量、风格、价格等，以产品自身的魅力来引起消费者的购买欲望，这种方法必须保证企业所销售的产品在市场上没有替代品，企业必须有着这类产品的设计版权，通过产品的差异化来吸引消费者的目光，从而实现中小企业的稳定的发展。服务差异化战略就是通过服务的态度、质量等方面来吸引消费者，如今的许多企业虽然自身发展得风生水起，但是其自身的服务水平引起许多消费者的不满。
中小企业要在服务差异化上多做文章，在运营的过程中始终以顾客为主，通过服务差异化来抓住消费者的内心，这种方法在一定程度上会为中小企业带来许多回头客和老顾客，这样一来中小企业就能够得到长足稳定的发展，从而在拥有更大的市场。但是不管是产品差异化战略，还是服务差异化战略，都与企业的成本有着紧密的联系，所以，中小企业在实施运营特色战略的同时一定要权衡成本与特色之间的关系，保证中小企业的稳定发展。
2.企业联合战略
企业联合战略是指中小企业联合在一起，在运营的过程中实现共同赢利和进步。中小企业具有规模小、产品种类少、资金周转慢等的特点，采取企业联合战略能够在一定程度上解决这些问题。采取中小企业联合的战略，各个中小企业可以在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，开发共同市场，这种方法在一定程度上对于中小企业的稳定发展具有非常重要的作用。
采用企业联合战略是由于每个中小企业都有自己的许多优势，比如不同的生产技术和设备，各自的营销网络和目标顾客。企业联合战略就将各个中小企业的优势联合在一起，形成一个强大的运营结构组织，在运营过程中，可以为消费者提供全套的服务，这在一定程度上比只能够提供一种服务的企业更加具有竞争优势，对于消费者来说更加具有吸引力，在运营的过程中可以达到共同进步的地步，能够使各个中小企业得到长足稳定的发展，共同应对在激烈的竞争市场中所发生的种种困难和危机。
3.绿色运营战略
在经济高速发展的背景下，任何发展都不能以破坏环境为代价，绿色运营战略已经成为当今社会发展的主流问题，任何企业在发展的过程中都必须考虑到环境问题。新形势下的中小企业应该实施绿色运营战略，提高企业的市场竞争力，在运营的过程中要始终坚持绿色营销的理念，树立绿色的营销理念，要求企业在发展的过程中寓环保意识与运营决策中，在营销的过程中不能只是考虑到企业利益和消费者利益，也要考虑到公共利益和对环境的影响。
同时企业在运营的过程中要加强对绿色产品的研发，企业首先应该了解消费者的需求，根据消费者的需求设计出具有高效环保理念的产品，以绿色环保为主题来吸引消费者的购买。在可持续发展战略的背景下，中小企业以绿色运营战略为战略支撑必会屹立于不败的地位。
综上所述，中国的发展在一定程度上离不开中小企业的支撑，中小企业为我国创造了许多价值，中小企业虽然在运营规模上比不上一些中国大型上市公司，但是中小企业所创造的的社会价值不容小觑。新形势下的世界经济具有复杂性和灵活性的特点，中小企业只有采取科学有效地运营战略才能得到长足的发展。
关于中小企业运营模式探讨
作者：李晓刚
近期我一直在琢磨，关于中小企业运营模式的课题。这个课题，应该有很多企业家、培训师研究过，遗憾的是目前为止，没有一套完全成型的标准化运作模式可以应用。可能很多人讲，管理是变化的，变化并不代表没有规律可循。我很佩服能够总结出企业生命周期的前辈。可惜的是，在每个生命周期每个企业状态不同，所以所从事的管理模式也有所不同，很多人照搬套用，那是死路一条。
针对企业管理，可能有很多，我们大体上可以分为几个模块，如战略管理、财务管理、人力资源管理、投融资管理、企业文化管理等等，针对不同管理模块，有很多老师也做了详细研究。遗憾的是看似很好的办法，世界500强的先进武器，却无法在企业有用武之地。很多人参加，团队培训，商务培训，营销培训，财务培训，情感培训等等，当时听着激动，看着感动，回去照样不动。不是不想动，是没法动，说到底，还是因地制宜的问题。毛泽东曾经讲到，实事求是，批判教条主义，在我们现在看来，依然管用。好的工具方法，固然管用，但如果使用不当，可能还起反作用。举个例子，企业目前规模10人，按照科学管理，需要一个老总，一个副总，一个财务主管，一个会计，一个出纳，一个营销主管，一个客服人员，一个生产主管，一个行政主管等等，如此标准制定，谁来干活?
上述企业，依据目前实际情况，应该由老板一支笔操作更为有效，老板娘管收支，增加一个出纳，行政人员一名，既是客服又是办公文员，侧重营销、生产人员充足。看上去好像与现代企业管理有悖，但却是符合现状，又能奏效。所以，我要讲的是，企业在不同阶段，不同状态，需要制定不同管理模式。从事管理研究多年，我对企业生命周期颇有感触。一个企业的成长，如同人一样，必然经历生老病死，至于常青树(如百年企业)，其实某种程度讲，她们是获得了重生，涅槃而已。比如可口可乐公司，他们在美国本土运营模式与亚洲市场操作，几乎完全改变。又比如麦当劳，肯德基等，如果她们口味依然与美国一样，那么你看下中国市场它能站住脚吗?大家口味不同。所以，能够长久的企业，必然要在走向死亡的路上，脱胎换骨，飞蛾扑火。当然也有很多大企业，由于未能创新重生，死翘翘了，如摩托罗拉，诺基亚。
既然企业有生老病死，那么在每个状态，我们尽量让自己活得舒坦些。下面我就大致讲讲，企业生命周期的企业运营模式，这是一个非常大的课题，需要细细研究，所以只能大概讲讲，不当之处，多多批评指正。
一般讲，企业生存期为3年，中国的中小微企业大多死在这三年，作为这一时期的企业，我想说三个字，求生存!不要想其他的，怎么活怎么来，先活下来再说。这一阶段，你可以使出浑身解数，你可以使尽各种手段(当然违法的事儿别干)，你可以不规范，但你的方法要有效，做好收支管理，积极拓展业务，一定要善待(不一定是金钱)与你坚守在一起的兄弟。来自外界质疑，来自别人诟病，还有自身经济及心理压力等，你能扛得住，你就得走得远。
第二阶段成长期，经过炼狱般的生存期考验，企业逐渐成长，有了一定的客户资源，业绩基本稳定，团队管理开始提上日程，财务的混乱，人员的流失，老板一言堂等开始困扰企业发展。这时候，你需要把老板娘撤出财务了，出纳、会计分工明确，财务管理重视度提上日程，关于团队凝聚需要关注，注重对人的招聘、培养和应用，逐步实施绩效考核，量化与定性相结合考评。这个阶段相对比较漫长，竞争会进一步激烈，侧重规范性治理，产品质量，服务管理，提升公司形象，品牌知名度，善于授权等。
经过较长的成长期(一般为5年以上)，企业步入第三阶段成熟期，经过一段时间的积累，有了一定资产规模、销售规模、人员规模等，有一定市场占比，在细分行业有一定知名度，同样困扰企业的是，运营成本大幅上升，市场占有率随着竞争加剧，需求趋于饱和，开始有萎缩迹象，人员流动频繁，老员工难管，新产品短期效果不明显，摊子铺大了，边缘管理有些失控等。这个时期，侧重企业文化管理，企业战略导向，推崇能者上平着让庸者下的用人策略，积极开拓蓝海领域市场，推陈出新，做好投融资计划管理，公司的三会治理逐步完善，迈向现代化、国际化企业管理。关于成熟期，我们尽量让企业能够多加维持，或是蜕变。等到死亡期蜕变，那是伤筋动骨，通过在成熟期转变，可以使得企业发展软着陆。
此外强调一点，成熟期，信息化建设不可少，尤其是OA系统以及内部ERP管理系统等。迈过成熟期，步入第四阶段死亡期，企业多是保持现状或逐步走下坡路(如果没有获得重生的话，如果没有革新、创新的话)，这个阶段，没啥写的，重在战略方向把控，诺基亚的悲剧，希望不要重演!
上述仅是个人一家之言，由于课题过大，本文只是概述，具体企业，具体状态，具体问题，具体分析，不能一概而论，感谢!
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