电商企业如何培养人才
电商企业如何培养人才
电商企业是怎么培养人才的呢?电商公司培养人才一般是有什么方法的?小编为你带来了“电商企业如何培养人才”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
电商企业如何培养人才
1，经营者率先垂范
一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。
听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。
如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，如果社长是这样的人，那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。
特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。
看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。
2，冲锋的决心和撤退的勇气
这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。
例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。
我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：
你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”
丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。
当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。
进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。
这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。
今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。
上面我讲述了在人才难得的中小企业里，企业领导人如何率先垂范，站在经营第一线示范，用自己的背影教育干部的重要性。同时，也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练，培养成优秀干部的重要性。
中小型民营企业如何培养人才
一、克服思想认识的误区。
迈博咨询看到，一方面企业高喊人才培养的重要性，对人才培养也有着过高的期望;另一方面迈博咨询看到的却是中小型民营企业因受制于资金以及培训可能带来的诸如培训后人才流失、不能达到预期效果等风险，进而对培训出现不信任、不重视、不投入等现象。将培养人才作为公司理念的日本松下株式会社创始人松下兴之助先生说：“培养人才是松下公司自始至终追求的理念。培训很贵，但是不培训更贵。”一个显而易见的事实是，在一个制造业，一个新手产生的次品率绝对大于多年培养的熟练工产生的次品率，这就是培训或培养的效果。因此，不管你的企业是几十人还是几百人，重视人才的培养工作，建立系统的人才培养机制都是必不可少的。
二、选择适合企业的培训方式。
中小型民营企业的特点是规模小，资源有限，尤其是没有大量的培训资金支持。因此，选择既省钱又有效的培训方法就显得尤为重要。
比如，对车间员工，可以采用师傅带徒弟的方式，技术水平高同时认同公司文化的员工可以带徒弟，师傅教会徒弟可以拿到辅导津贴，徒弟学不会只能拿学徒工资。这是对技术水平高的员工的认可和激励，也为公司人才提供了发展通道。在德国，师徒制是认证的，约340多个工种实行师徒制，这也塑造了德国产品的精细和高品质。
三、对综合性人才，可以运用轮岗的方式。
一个综合性的人才，必须了解企业运营管理的方方面面。你想培养一个部门经理以上人员，可以有意识的将一个潜质不错的人安排在公司不同的岗位去锻炼，一方面看员工心态，另一方面锻炼员工能力。很多家族企业也将未来接班人安排在不同的岗位锻炼，熟悉整个公司的运营后成功走上了接班人岗位。很多跨国公司比如可口可乐、联想、GE推行的管理培训生制度就是一种通过将有潜质优秀毕业生轮岗培训的方式快速培养成中高层管理者。
四、建立内部培训师机制。
比如，将管理者和专业人才发展成为内部讲师。管理者和专业人才一般拥有丰富的管理知识和专业技能，通过内部讲师机制，一方面将管理者和专业人才向员工或下属传授经验技能制度化正规化，另一方面可促进管理者的学习由被动变主动，锻炼管理者将知识、经验和理论互相转换，不断接受前沿理论知识的能力，这又是一种变相的培训和培养。
公司内部的读书会、让有潜质人员参加公司经理会议等均为省钱又有效的方法。
五、建立内部的激励约束机制。
一种好的机制，可以让员工自动自发的学习和成长。比如，通过目标管理机制，让员工慢慢形成主动规划工作、完成目标的意识，让员工主动发现个人在完成任务时的不足;通过绩效考核，形成一种你追我赶的竞争机制，优秀者会脱颖而出，绩差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流动;发挥薪酬的牵引作用，对那些能力强、绩效优的进行差异性薪酬福利设计;对员工进行双通道职业生涯设计，对那些不能走上管理岗位但希望在专业上发展的，在能力得到提升的情况下，薪酬可以相应的提高;把培训时间和成绩与工资密切结合，将培训做为考核的内容，能力成长列入员工目标。以上系统组合，就形成了员工自动自发学习提高个人能力的机制。
总之，民营企业的人才培养要有长远眼光，从长计议，从早抓起。
电商企业如何培养人才相关文章：
1.公司如何管理员工
2.企业怎么管理员工