房地产开发企业如何运营
房地产公司是怎么运营的呢?房地产公司的运营一般是有什么相关内容的?小编为你带来了“房地产公司如何运营”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
美国房地产业务是如何运作
第一阶段：批发商
批发商就是那种抛头露面找房子的人--他们在任何可能的地方寻找交易机会。他们中的很多行为你可能已经熟悉，比如在灯柱和街道角落贴上「我们现金买房」的告示。他们中的另外一些人，每月都发出成千上万相似的信件，试图找出潜在的卖家和场外交易机会。
一些比较专业的批发商会避开直接营销，他们熟知当地县级法院的司法拍卖和Auction.com之类的大公司组织的民办拍卖的程序，并能辨识其中的陷阱。
虽然方式可能有很大差异，但一个批发商的主要目的还是促成合同交易。一旦做到了这一点，他们的首要任务就变成将地产迅速出售或转让给第三方，以获取利益，然後直接关注下一笔交易。批发商在一个快速、批量化的环境中工作，他们中的大多数人不装修房子，也不将房子出售给要求更加苛刻的普通公众。
第二阶段：房屋修复者(rehabbers)
这类参与者擅长从批发商处买入原始房屋，然後进行必要的整修，使房屋增值，如更换新屋顶、新电气系统、新厨房和卫生间等，将房屋升级到可以出租或更宜居的层次。
除了要善於与卖家谈判，想在这一领域取得成功的关键，是要能够识别物业的哪些部分需要翻新、要花多少成本、要耗费多长时间以及翻新後的实际价值是多少。当然，管理现金流也很重要。反面图片为近日拍摄，是我们正在翻新的一栋位於夏洛特(Charlotte)的四居室独栋住宅(single family home)。
第三阶段：房地产代理
对房地产代理最好的形容是「中间人」。在大部分的房地产交易来里，房地产代理是买家和卖家之间的重要桥梁。他们通常在每次买卖中赚取3%-6%的佣金。他们有办法获得自己的专属房源，也能与其他房地产经纪人和经纪公司共享房源。从我们开始推销美国房产的一刻起，就与经纪人和经纪公司有密切合作。
第四阶段：房东
想想这些令人难以置信的统计：美国逾三分之一的住宅物业，都为房东所有。这些业主中，有的是拥有价值数百亿美元投资组合的大型对冲基金，还有的是拥有数百万美元投资组合的专业投资者。
另一部分业主是资金实力相对较小的「大妈大爹」(mom-pop)，他们是沉默的大多数，也是我们的主要客户。这类业主是普通人，有全职工作，他们将房地产视为将额外的现金和储蓄做生产性利用的一种方式。
通常，他们的计划是建立一个适度的房地产投资组合，以便生活发生变化时他们能有所依靠，例如遇到退休、或支付大学学费和大笔医疗费用的情况。除了极少数外，大部分业主没有时间和专业知识，来做批发商和房屋修复者整个工作日做的事情。
如何加强房地产企业的计划运营管理
一、加强房地产企业运营管理的必然性
中国房地产行业经过20多年的发展，特别是近10年的快速发展，已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。
房地产行业的外部环境正在发生变化，如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等，房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益，企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高，利润越来越低的市场现状，也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。
在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。
二、如何加强运营管理
房地产行业经过20多年的发展，经过了四个发展阶段：
第一阶段：单一项目开发——如：众多规模较小的开发商
第二阶段：同城市多项目开发——如：名门地产
第三阶段：多城市多项目开发——如：建业集团
第四阶段：多城市多项目区域化管理阶段——如：万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。
在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点(项目进度)和关键成果(各个节点完成的结果)，通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。
(一)公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期，结合企业自身实际情况，可通过以下几方面提高企业的运营管理能力：
1、做好组织上保证
(1)做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司)分工要明确;
(2)在管理部门中人员职责要明确，落实到人。
2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善
管理制度和是公司运营管理的行为准则，也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现，也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善，可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上，为公司战略的实施打下良好基础。
3、明确工作关键节点
房地产项目因周期长，投资金额大，对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险，降低公司利润率。因此要明确工作关键节点，做好项目进度控制，特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择，在合理的情况下，尽可能缩短时间，流出适当弹性以应对未知因素的影响，以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。
4、建立良好的会议决策系统
通过组织好年度、季度、月度、专题会、周例会等会议形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，狠抓各项工作的督促落实和执行。在集团公司从第二阶段向第三阶段发展时期，当期最主要的问题就是各项工作的执行难，抓好督办落实是解决这一问题的主要手段。
5、建立业绩评估与反馈系统
根据公司年度工作目标将任务分解到部门和相关责任人，结合工作计划中关键节点和成果标准，按照不同期限、不同管理层级得出每次考核期的考核结果，并考核情况和结果反馈给集团管理层，一是便于公司考核与奖惩相结合，考核有据可查，奖惩分明，提高员工完成工作的积极性，二是便于对工作计划安排进行适度调整。
6、建立信息管理系统
房地产项目涉及专业多，涉及内外部接口多，哪个部门工作滞后都会对整体工作进度造成影响。通过信息管理系统的建立和完善，将工作流程、审批权限、时间控制等在信息管理系统上进行体现，能够有效的促进公司部门工作进度的掌控和关联部门的衔接，减少对工作进度不必要的人为因素的影响，进而提高公司内部的工作效率。
(二)从行政办公的角度看，本部门需要加强以下几方面：
1、做好会议的组织和会议纪要内容的督办落实工作
各类会议是会议决策系统的主要载体，会议组织的好坏影响到会议研究的效果。做好会议组织一是做好会前准备：会前主题的明确、会场的安排、参会人员的通知、会议所需资料的准备;二是会中控制：会议讨论议题范围的控制、会议组织有序、时间安排紧凑;三是会后落实：会议纪要的起草下发、会议纪要的督查落实。
通过各类会议的召开，对当期工作进行通报，充分沟通、协调工作中存在的问题，对未完成的原因进行分析，提出下一步改进措施和实施方案，设定工作目标和完成时间。会后办公室根据发布的会议纪要，按照工作目标和完成时间，逐项落实到位到人，以促进公司整体工作的开展。
2、充分发挥信息系统管理载体优势
逐步将各类管理制度、管理流程通过信息系统模板化、标准化，系统化，提高公司在运营过程中的管控能力。
3、积极配合人力做好业绩考评和反馈系统
会议纪要内容的督办落实，是公司业绩考核评估和反馈系统的重要组成部分，通过追踪落实，到各单位(部门)督查了解实际情况，按照时间进度汇总季度或月度《督办工作完成情况报告》，为公司业绩考评提供第一手资料。通过考评和落实工作的开展，逐步推进各项工作的进展，完善公司内部运营管控体系。
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