初创企业如何开发客户
初创企业如何开发客户
开户客户对于一家初创企业来说是很重要的，初创企业开发客户应该怎么做呢?小编为你带来了“初创企业如何开发客户”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
初创企业如何开发客户，这里有10个原则
第1条原则：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实即有关市场和客户的信息，存在于办公室之外，存在于未来客户(潜在客户)工作和生活的地方，因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中，这条原则是最为重要的，也是最难做到的。和编写代码、开发硬件、举行会议及准备报告等工作相比，寻找潜在客户并和他们进行交流要难得多，但这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。
事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方……
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：
重要的客户反馈点往往是随意、无法预测和令人痛苦的，员工宁愿隐瞒事实也不愿向上级汇报坏消息。
员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈，向上级汇报时往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现视为“道听途说”，或是忽略其反馈中的要点。
和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。显然，这些都是二手甚至三手反馈，其中掺杂了太多的水分，无法为企业提供参考价值。
综上所述，只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。
第2条原则：客户开发和敏捷开发相互结合
除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。
除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。如果工程部门采用瀑布法开发产品，除了产品说明的短暂环节外，整个开发过程对客户反馈都是充耳不闻和视若无睹的。除此之外的时间，工程师们都忙着在实验室里闭门造车，要想改变产品特征必须付出漫长的开发延期。相比之下，在采用敏捷开发法的初创企业中，工程部门可以持续不断地获得客户反馈，从而在围绕最小可行产品或最小特征组进行迭代的基础上开发出让客户满意的产品。
敏捷工程(敏捷开发)指的是可供软件和硬件产品企业使用的快速部署、迭代开发和持续探索过程。我们并不想言过其实，只是说明其必要性。客户开发流程可提供持续不断的客户反馈信息，从而推动敏捷开发。
在企业投入产品开发之前，创始人就必须坚定认同和支持“客户开发+敏捷开发”的组合模式。
第3条原则：失败是探索过程中必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企业的失败反而是例外情况，通常是在执行环节出问题时才会出现。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种实验，经历各种失误。由此可见，失败是这一过程必不可少的组成部分。
如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。
换言之，这里所说的失败并非真正意义上的失败，其本质是初创企业学习过程的一部分。在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。
客户开发流程需要频繁的敏捷迭代，然后对迭代进行测试，导致进一步迭代或调整，然后进行新一轮测试，如此不停反复……
如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。
第4条原则：持续迭代和调整
接受客户开发流程中存在的失败，这一战略需要频繁的敏捷迭代和调整。调整指的是对商业模式画布九大模块所做的实质改动(例如，定价方案从免费提供改变为订阅模式，客户细分从12~15岁的男孩改变为45~60岁的妇女)。调整过程也可以很复杂，如目标客户或用户群体的变更。与此相反，迭代指的是对商业模式组成部分所做的细微调整(如定价方案从99美元改变为79美元)。
Groupon公司著名的120亿美元调整是最好的案例。
当企业在崎岖的小路上颠簸前行时，只有大刀阔斧地改变商业模式的多个组成部分，才能让其驶回通往成功之路。Groupon公司价值120亿美元的调整(其首次公开募股价值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名为The Point的公司，该公司是一个社交媒体平台，成立目的是想把人们聚集在一起解决问题，但公司很快便开始陷入财务危机。
The Point公司所做的最出色的工作是通过组织团购的方式帮助人们节省购买资金。创始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，称其为“建立你自己的Groupon?com”。公司的第一笔交易诞生于2008年10月，客户可在其芝加哥总部一楼以一份的价格购买两份比萨。有20人参与了此次团购，公司从此开始踏上价值120亿美元的业务调整。
调整过程是由学习和见解推动的，学习和见解源自于持续的“合格”测试流程，测试环节遍及整个客户探索和客户验证阶段。
优秀的初创企业创始人总是毫不犹豫地进行调整。当商业模式假设出现问题时，他们从不隐瞒，而是积极承认问题并迅速做出响应。
第5条原则：任何商业计划都通不过初次客户接触的检验，你必须学会应用商业模式画布
商业计划的存在只有一个目的：有些上过商学院的投资者除此之外一无所知，只有他们才需要商业计划。实际上，在实现融资目的之后，商业计划已经完全失去了存在的意义。企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。这种方案怎么能成为指导企业招聘、解聘和支出的经营计划呢?简直是莫名其妙!
第6条原则：设计实验，测试验证你的商业模式假设
假设只不过是“瞎猜”的时髦表达。要想把假设变成事实，企业创始人必须走出办公室，在客户当中求得验证。但是假设应该怎样测试呢?你希望从测试中学习到哪些内容呢?测试和学习要求你必须在构建和设计测试方面善于思考。我们把这一过程称为“设计实验”。
客户开发实验都是简短容易的客观性合格测试。你要寻找的是信噪比中最强的信号，可以让12位客户中的5人说出“虽然还有问题，但我现在就需要你的产品”之类的回答。早期测试不必非常精确严谨，但一定要提供“足够良好”的信号，这样才能让企业继续前进。
第7条原则：初创企业的衡量指标不同于成熟企业
对于成熟企业，我们已经具备了数百年的经营分析指标，如利润表、资产负债表、现金流预测和业务程序分析等。有朝一日当你的企业发展壮大时，也会需要利用这些衡量指标。在过去(不是很久之前)，我们使用这些工具衡量初创企业是因为除此之外谁也不知道该使用什么手段。现在我们知道，初创企业的衡量指标应当注重跟踪企业的“假设/事实”转换程度，而不是衡量对静态商业计划的执行程度。如何让企业董事会和管理层持续测试衡量每个假设条件，直到整个商业模式无懈可击，能够顺利扩展为成熟企业，这才是至关重要的。
如果企业获得风投支持，管理层和投资者必须约定一组真正有效的衡量指标，使其取代利润表、现金流和资产负债表，成为早期董事会会议的主题。
第8条原则：快速决策、循环时间、速度和节奏
速度也关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。虽然第4条原则谈到了迭代和调整，但并没有说明这些活动会持续多久。准确地说，答案是越快越好，因为你的“学习—发展—调整”或“迭代—发展”循环速度越快，利用现有现金找到可升级式商业模式的机会就越大。如果这一循环速度太慢，企业等不到确定商业模式就会因为现金枯竭倒闭。对循环时间造成最大障碍的是心理层面的原因，它需要管理者勇于承认犯错，甚至甘于忍受短期的战术失败。
虽然调整和迭代关系到“办公室”外活动的速度，但企业内部的运作速度也同样重要。对初创企业来说，大部分决定都必须在面对不确定因素的情况下做出。对于任何工程、客户或竞争对手方面的问题，往往并没有明确完美的解决方案，企业创始人实际上也不必费神寻找这样的方案。当然，这并不意味着凭一时兴致拿企业未来豪赌，而是指在可承受的风险范围内采纳方案并马上加以实施(确保这些决定是基于事实而不是基于个人信念做出的)。总而言之，能够坚持快速制定和实施决策的企业往往会赢得重大和决定性的竞争优势。
……初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤消某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、发布产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。相比之下，当大公司通知委员会下达命令，让附属委员会挑选会议日期时，大部分初创企业已经在这段时间内做出了20个决策，其中改变了5个错误决策，实施了15个正确决策。
学习快速决策只是保证成功的一部分。行动敏捷的初创企业还掌握着另一项诀窍——节奏，即在公司各个层面持续快速决策的能力。可以说，速度和节奏是初创企业实现成功必不可少的组成部分，一个成功初创企业的行动节奏往往是大型公司的10倍。
第9条原则：不可或缺的激情
如果一个初创企业缺乏目标明确、充满激情的团队，那它在成立之日就注定要无疾而终。“创业者”则完全不同，他们的思考方式迥异于常人。相比之下，大多数人擅长的是执行。他们为了生活而工作，只求做好分内事务，喜欢享受家庭和个人生活，注重个人兴趣爱好，甚至把房前除草当作一大乐事。他们是执行确定任务的最佳人选，这种生活对大多数人来说也是舒适惬意的。
但是，历史上凡是领导成功初创企业的管理者与此完全不同。他们只占世界人口极小的一部分，他们的大脑随时面对着混乱和不确定性，必须具备闪电般的思考速度。他们过于注重客户需求和如何交付成功产品。他们的工作就是生活的全部，这种工作绝不是朝九晚五，而是时刻无休无止。他们才是发现高成长率和高度成功的可升级式初创企业的领导者。
初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。
第10条原则：初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。例如，“销售”职务意味着销售团队利用标准演示材料，以确定的价格、标准的条款、条件和合同，重复性地向已知客户群体销售已知产品。换句话说，成熟企业中的“销售”职务只是在围绕一系列已知因素做执行活动。
相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中，他们必须学会从失败中探寻和获取真相，而不是一劳永逸地庆祝成功。简而言之，他们应当具备以下特质：
善于学习和探索，保持高度的好奇心、求知欲和创造性;
渴望寻找可重复和可升级的商业模式;
行动高度敏捷，能随时应对每日变化，无须指导即可独立完成任务;
可在一天之内多次转变角色，承担不同的工作;
易于接受失败，将其转化为学习和迭代过程。
在这里，我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务——客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。当企业进入客户验证阶段，该团队可添加一位专业的“销售内行”，负责保障早期订单的实现。值得注意的是，销售内行的角色和传统的销售副总监有所不同。为实现这一过程，整个团队必须具备以下特征：
听取客户异议的能力，判断这些是产品问题、演示问题、定价问题还是其他方面的问题(或者是选择了错误的客户群体);
与客户和工程师沟通的经验，以及在两者之间传递信息的能力;
面对纷杂变化处变不惊的自信，能够“无师自通”地解决问题;
站在客户角度考虑问题的能力，设身处地地理解客户的工作和面对的问题。
显然，这个清单列出的都是优秀企业管理者应当具备的素质。
初创企业客户开发流程
客户开发流程反映了成功初创企业的最佳实践方案。它是网络型企业唯一适用的开发方式，没有持续的客户反馈和产品迭代，它们在寻找客户时只能踏入死胡同。客户开发流程的快速循环时间和固有的现金保存能力为企业管理者提供了更大的机会，帮助他们在银行账户枯竭之前做出调整、迭代，并获得成功。如果向成功领导企业实现盈利模式的管理者描述客户开发流程，他们一定会点头认同这一模型。
虽然在客户开发模型中每一个步骤都有具体的目标，但整个流程作为整体有一个更为重要的目标——在企业资金枯竭之前找到可重复、可升级和可盈利的商业模式。这一目标可以把建立在一系列假设基础之上的公司转变成货真价实的赚钱机器。
客户开发绝不是轻松任务，千万不能等闲视之。
客户开发绝不是轻松任务，千万不能等闲视之。你不可能靠放放幻灯片或是周末装装样子就完成任务，客户开发是一项需要投入大量时间和全面接触客户的体力活儿。它是一项改变企业建立方式的长期承诺。当然，它也是经过验证的，可增加初创企业成功概率的有效途径。
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