精益管理的七项关键因素(2)

　　三、从高管层到生产线工人——让每个人都参与进来。

　　让组织各层人员都加入到变革中来对于任何一项精益计划的成功都至关重要，但正如我们的受访者所评论的：“关于‘变革管理’的讨论很多，但就是没有行动”，“变革都是以管理层为主导的，底层员工的参与度不够”。

　　虽然有些精益计划太过偏重高层驱动，但有些则正好相反：精益计划只被视为在车间内实施的计划，与组织其它部门没什么关系，也难以得到高管层的认可。然而，精益计划一旦在组织的某一部门产生了价值和效益，就会吸引其它部门的兴趣并促成计划的实施。一家英国金融服务公司的总裁和总部在看到精益方法在第一线的效果后，采用了精益方法。

　　四、根据企业文化量身打造计划方案。

　　精益项目在众多的行业和部门都能获得成功，但是你需要注意根据不同的企业文化来打造具体的计划方案。比如，在注重个人主动性的企业文化中，人们往往不欢迎在全企业范围内开展项目并与同行沟通。在这种情况下，一个更好的方法是在各层组织建立精益计划小组，由小组主管负责向组员传递精益计划的信息和标准。这可以增加员工对计划的认可度，并使企业的各层组织能更好地完成其特定目标。

　　同样地，在重视个人贡献的企业文化中，团队结构可能会不受欢迎，但团队合作又是精益的原则之一。这种文化需要一个以员工为主导、自下而上的计划方案，这样的方案不会磨灭员工的创造性；反之，一个自上而下的任命方案可能会起到反作用。

　　有些企业的文化是以等级制度分明、权利独立为特征，信息标准化或共享很少。要在这种类型的企业取得成功，精益项目必须注意打破陈规，赋予员工一定权力。计划第一步是增进部门间和组织间的相互了解，拓宽人们的思维。

　　关键在于企业要在赋予员工一定权力、自上到下的任命、集中执行和追踪之间达成平衡，而恰当的平衡取决于你的企业文化。

　　五、选派专注、经验丰富的人员。

　　很多公司在实施其精益计划时没有选派深入了解精益原则、工具和技术的专职人员，这使它们的精益计划未能收到应得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一个精益计划团队，但却只选派了兼职和初级人员。结果，该公司的产品成本只降低了4％，这个数字只是最佳实践公司的一半。

　　通过向精益项目组选派专注、经验丰富的专职人员，企业领导向整个组织发出了一个清楚的信息：精益项目是一个首要重点。这种保证大大提高了精益计划成功的可能性。有了这些人力资源做基础，精益项目能更快地发展和产出，这对增进员工动力和热情都大有裨益。但是专职的精益团队必须包括对精益原则和工具都深入了解的成员，他们要能在与其他成员合作时共享他们的知识。这些经验丰富的人员能在计划拓展和此后的时期扮演重要的老师和教练角色。

　　尽管一个由专注的人力资源组成的集中领导团队可以使精益计划得以开始实施，但企业的最终目标必须是使整个团体具有精益能力，这样企业在没有外部催化驱动的条件下也可以获得持续的发展。随着时间推移，精益计划还要转移到企业的各级组织中，这也就意味着企业需要改变职位描述和激励体系。