怎样做好企业文化建设(2)
怎样做好企业文化建设
文化环境的构成
文化环境是个抽象的存在，它看不见，摸不着，但是无处不在，弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则：一是成文的，规章制度和纪律属于这一类，是强制的，二是不成文的，有如约定俗成的规则，习惯演化成的自然，是自觉自愿的;三是核心价值观，是企业不遗余力提倡和坚持的。
先说成文的制度。
制度，写成文字且强制执行，那一定是不可逾越的底线，其重要性可想而知。不拿群众一针一线，红军赢得了群众的支持，不虐待俘虏，有力地动摇了敌方的意志，说没有纪律，就没有革命的胜利，恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部，那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询，客户的投诉就少，满意度就高。
制度是不可缺的。无论组织与个人，必须受制度约束，遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分，外界的诱因可能导引出善，也可能召唤出恶。没有制度，没有监督，没有约束，人可能失足，对组织产生破坏。
小企业规模小，少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业，结构庞大，人数众多，完全靠人来管理，不易做到步调一致，只能靠制度，来规范人事行为和财物的使用。
制度不应太繁琐，太复杂，否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥，不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束，与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性，不可随意变动，否则失去严肃性。执行制度要严，不可以“通融”，讲情面，更不可以因人而异。
再说不成文的规矩。
企业风气的主要组成部分是不成文的规矩，约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法：上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任，可以过问和建议，但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告，遇到这种情况，会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定，而是人们的默契和习惯。
有一个单位的人事关系健康且融洽，原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有：
1. 公开分享一切有关信息和意见，对自己人不区别对待
2. 克服成见，虚心听取别人意见和问题
3. 充分参与，坦诚相见，不隐瞒观点
4. 先就重要观念、词语的定义弄清楚，建立共同语言
5. 说明观点的同时，将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚
6. 有不同意见要明说，不准带情绪和偏见，更不准有话不说，事后捣蛋
7. 讨论问题时不争个人是非短长，而是为了解决问题
8. 该保密要保密，答应保密绝不说出去
以上说的好习惯不是自然形成的，是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好，例如私下议论他人是非，传播不实信息，逢迎拍马，欺上瞒下，就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。
最后是核心价值观。核心价值观是企业文化的灵魂，是组织成员共同的基因，共同的语言系统。
核心价值观应该具有永恒的价值。如果我们选定的价值观不得不因应市场的变化、竞争对手的策略改变、技术的发展而变化，它们不应当成为我们的核心价值观。例如，知名度、声誉、质量不宜作为核心价值观，而客户利益至上和追求尽善尽美可以是永恒的追求。
价值观，是无声的命令，无形的指挥棒，左右着我们的行为。下班前的一分钟，你正在收拾文件，准备搭班车回家。这时电话铃声响了，客户需要服务。你下班走人，没有违反规定，不能扣你工资。在一个将客户服务放在第一位的公司里，这位员工就会急客户之所急，先安排解决客户问题，然后才下班。这就是价值观在起作用。 有的价值观体现我们的信念，是我们生活的最高原则。例如许多智识型公司说“人是我们最主要的资产”。一个更有意思的例子是利兹•卡尔顿酒店的口号：“我们是为绅士和女士服务的绅士和女士。”这句话有两个含义，第一是职业的骄傲，做服务不低人一等，为绅士、淑女服务的不是下人;第二是自尊，别看我们为你们服务，我们的身份也是绅士和女士，和你们平等。在这家酒店里，客人获得的是体面、彬彬有礼、高质量的服务，在服务人员身上，我们看不到令人不舒服的卑谦和低三下。
四。人力资源咨询公司作的客户满意度和员工忠诚度的排名榜上，这家公司名列世界前茅。
企业文化建设
企业文化建设的主要工作是推行核心价值观。有效的做法是：
1. 选择3-5个对企业最重要的价值观作为企业文化的核心。核心价值观必须服从企业的宗旨和战略。例如，解放前的人民解放军是打仗的，它必须有人民支持，必须能瓦解敌人，所以它规定“不拿群众一针一线”和“不虐待俘虏”。高科技公司靠技术产品取胜，所以多选择创新为核心价值观;
2. 做出准确的概念解释和行为描述;
3. 分层次、分期、分批传达到每个人。高层管理人员逐级宣讲，并给员工机会直接面对领导提问。务使人们认识到其对公司和个人的意义，知道自己的责任和相关的行为(自己怎样体现核心价值观，哪些是提倡的，哪些是与背道而驰的行为);
4. 建立和支持一切有助于推行企业文化的制度和实践，抛弃一切与之背道而驰的制度和实践。例如杰克•威尔奇为了让参加培训的管理人员敢于挑战，大胆思考，他指示将课堂设计成凹形，四周的座位高于中央的讲台，他站在低处，让学员居高临下同他对话。又如3M公司看重创造，它允许并鼓励员工将15%的工作时间用于自己选择的项目和发展计划上。知识更新是智识服务类公司的生命线，许多咨询公司鼓励员工制定自己的发展计划，选择专题进修，公司支付部分费用。
5. 对于执行和违反企业文化，制订相应的奖惩制度，并纳入薪酬体系;
6. 提拔企业文化的模仿实践者。一个严格按公司价值观行事的人，是最认同公司，归依公司，对公司最有信心的人，也最能赢得同伴的信任。他们应当成为公司的骨干。
从一般的经验看，核心价值观的选择没有对错、高下、优劣之分。选三、五个或七、八个，也不是原则问题。多数公司的价值观与以人为本、团队精神、科学态度，以结果为导向，敢于负责，创新，客户服务有关。例如IBM的价值观是三个：
1. 全心全意帮助客户成功
2. 创新关系公司和世界前途
3. 用信任和责任支配人际关系
另一家世界级IT公司的价值观有六条：
尽善尽美：我们的标准只有一个，那就是尽善尽美
团结合作：我们的目标一致，我们团结合作
用户至上：我们向用户奉献卓越的价值
信守诺言：我们说到做到
锐意创新：我们欢迎变革，鼓励创新
重视人才：全体员工是我们的力量
我们相信，这些价值观尽管陈述得有所不同，它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文，而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观，有的公司有虽有，有如做样子应景，并不实行。这才真正令人担忧。在这方面，我们从若干成功和失败的企业里总结出的经验和失误有：
1. 确定价值观和核心理念之后，必须保证有能力落实，有制度保证，有标准衡量，有手段提升，有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会，搜寻出一些动听的词语，把它裱起来，挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言，愿景，价值条文，一钱不值，自欺欺人罢了;
2. 领导者必须身体力行，做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效;
3. 价值观不能太空洞：如“奉献社会，实现自我”;不能有歧义，不能有想象、发挥、诠释的空间：如“百年树人”，否则很难操作;
4. 价值观要有概念解释和行为描述的配合，以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”，对它的行为描述是：“将道德标准置于个人利益之上;兑现承诺;言行一致;知错认错;对自己的决定负责。”有这样的解释，员工当然知道公司为什么提倡诚信，怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定，由上而下传达，行为描述可以由下而上讨论定稿，不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。
5. 制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工，让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁，管理人员发现后，用钳子绞开，因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法，例如大学一方面提倡重视教学，教授上讲台，而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量;医院一方面宣传医德，要求医生不拒医，先救命，另一方面规定如果病人不付费，从接治医生的工资里扣。企业说要重人才，但不委以重任，压低薪酬。嘴上说鼓励参与，实际上强调长官意志，一切上级说了算;嘴上讲信任，实际上不授权，听小报告，暗中监视。在这些单位里，核心价值观只能流于空谈。
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