吴春波:企业活下去的三种力量
吴春波:企业活下去的三种力量
实际上,我们面对的挑战,我想在这里都能感受到。第一个挑战是怎么样构建我们的竞争力。在新经济条件下有一个很重要的变化,竞争规则发生了变化,一个企业可以一无所有,但是这个时代给我们提供了屌丝逆袭的可能。现在我觉得看他们感到很惭愧,年轻人这么事业有成,靠什么?他们能够把企业做大做强是靠他们的核心竞争力,所以现在的竞争是核心竞争力竞争。
核心竞争力来自于什么?我们看到很多企业活不下来,从企业本质上讲这是两个问题,一个是长大,一个是活下。长大才有感觉,长大了才有影响力,企业长不大,做一个小企业,两个工商两个税务就把你整死。做大了你才能为更多的客户服务,做了了企业才会有整体影响力。所以,成长的力量是什么?就是做大做强,就是邓小平讲的发展是硬道理。第二比长大更重要的问题是就是活下去。一个著名的学者曾经问华为的总裁任正非先生,华为的战略是什么,任正非回答只有三个字,活下去。活下去是华为的最高战略,也是他的最低战略,我们现实看到很多企业活不下去。中国民营企业平均寿命2.5岁,我记得前两年还说2.9岁,现在已经变成2.5岁了,活不下去一切皆无。活下去是硬道理,长大是硬道理,我们成长是为了活得更好,我们成长是为了更大的规模。
一个企业为什么活不下去,我认为有三个制约因素。第一个是激烈的竞争。竞争把好的留下,把不好的淘汰掉,竞争所依据的规则就是优胜劣汰,适者生存。第二个是机制的退化。在企业创业之时,我们都是同一个梦想抢钱去,抢到了开心,企业要什么没有什么。但是随着企业做大了,开始出现每个人觉得企业愧对自己了,奖金少了,工资少了,官小了。随着企业开始做大,最后会看到,很多企业创业难,守城更难。第三个是内部矛盾。内部分帐不均造成了祸起萧墙,能够打倒自己的未必不是自己。所以从这个角度讲,我想我们企业应该有危机感,应该统一思想,就是回到成长,回到活下去。
不成长没有未来,原因有两点。第一点是因为这个世界上可以容纳的企业是有限的,每一个行业可以容纳的企业也是有限的。第二点是当别的企业张大了就是挤压你的生存空间。互联网企业也是这样,我看到一个资料,团购网96%都死掉了。所以从这个角度讲我们怎样构建我们自己的机制,商业模式重要,但是机制更重要。
怎样构建我们的机制呢?也就是企业活下去的三种力量:第一个是牵引力。所谓牵引力就是梦想的力量,在中国太多太多的商人缺少心存高远的企业家,所以企业家一个重要职能是造梦,而且是使自己的梦想被员工所认同。第二个是动力机制。如果没有机制做企业是很累的。没有机制的驱动光靠自身的力量是生存不下去。这个驱动力就是为我们企业产生一个内部的驱动力量,我们在一个企业中怎样保持激情不变。第三个是推动力。当我们企业遇到难关,遇到挫折的时候,大家能够执著的走下去。我把这三个认为是企业的核心竞争力。对形成了一定的模式,在成长阶段的企业依靠的是文化的牵引,激励机制的内在驱动和管理的提升。我们企业靠什么实现高速增长?怎么通过管理整合人的能力?整合人能力,提升效力,这是一个我想是每一个企业面对的核心。在这里我们看到那些优秀的企业实际上是通过管理整合人的力量,凝聚人的力量来实现自己的业务模式和业务目标。
另外我们从另外一个常识讲,企业最终的目标是利润目标。第一个原因是利润是我们扩大再生产的源泉,有利润才能继续扩大。第二个原因是利润是我们过冬的小棉袄,家有余粮心中不慌。那么,盈利从哪里来?成本+适当利润=价格,这是常识,价格-成本=利润。所以,利润不是制造出来的,利润是管理出来的。也就是说在现在的时期通过涨价提高利润此路不通。因为这是个供给过剩的时代。所以我们提高盈利水平只有一个选择降低成本。降低什么成本,怎么降低成本?要降低成本两个路子,第一个是节约,少花钱。第二个是提高人的效率。所以,我们的结论是人力资源是提高盈利水平的关键。小企业可以没有,企业做大必须有员工整合的力量。
我们面临的第二个挑战就是人的挑战,这个挑战我想在座的不管是传统企业,还是新型行业我们都面临。怎样管理我的员工,我们员工分两类,一类是靠手脚创造价值,我们叫做体力工作者。但是我们现在管理的是什么?我们管理是知识。另一类是管干部。第一要从内部角度讲要看我们的文化,我们的文化是高速增长的文化。第二看看我们的机制。第三要看看我们的管理。企业成功的要素没有变,核心竞争力。第四企业的生存方式没有变,活力机制。还能保持当年创业的激情,创业的冲动,而不是变得越来越傲慢。第五企业的核心竞争力没有变,盈利能力、现金流。第六企业管理的核心没有变,人均效率持续提高。第七企业管理者的任务没有变,人力资源的开发和管理。企业的方向很重要。第二选定了方向艰苦朴素这是文化。第三根据竞争对手,根据市场灵活的战略战术。
关于人力资源管理,我想从三个角度,第一价值创造。第二评价体系,第三价值分配。我分为这三个,第一个就是价值创造,挖掘一切可以挖掘的潜力,使我们的价值最大化。第二价值评价,第三是价值分配。这里面核心是什么?团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性。所以很简单,就是各尽所能、按劳分配、按知分配。
所以我们小节一下,在一个公司客观存在的不同的人,按照他们投入和产出得比较,我划分三种人,奉献者,打工者,偷懒的。在座的每个公司里面都有这三种人。一个好机制要有评价制度,要有分配制度,核心是调整利益。利益是关键,我们能够调整他们利益,就能改变他们的行为。然后就能够把它的行为和公司目标相一致。第二就是华为的理念,华为理念就是绝不让雷锋吃亏,奉献者应当得到合理回报。先进的动力机制总是以先进的利益机制为基础。高科技企业来讲,我们要给员工价值创造科学的评价。第三对他评价给予合理的回报。所以人力资源管理有很多新技术,新方法。新说法,我认为还是要回到激励和约束。解决好我们的价值创造,价值评价和价值评比。
简单小节一下,我对华为的认识。以理想主义为旗帜。以利益为基础,以资本主义的方式创造价值,用社会主义的方式分配价值。我想我们这个机制就会能够给我们组织带来源源不断的力量,会给我们企业带来前进的动力,使我们能够在机制内在机制驱动下,使我们的企业能走得更远,走得更强。