企业文化案例范文

　　企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。下面学习啦小编给大家分享企业文化案例范文，谢谢阅览。

　　企业文化案例范文一

　　公司的企业理念

　　价值观

　　【崇德】

　　公司以德立企，弘扬中华美德，塑造职业品德。全体公司人应：

　　正于心：忠诚企业，廉洁从业;为人诚实，言而有信;工作讲原则，做人有底线;公正处事，公平待人;尊重同事，孝敬父母，关爱家人。

　　忠于事：随公司齐发展，与公司共荣辱;敬业奉献，不怕吃亏;尽心尽力，勇于担当;脚踏实地，追求实效。

　　敏于行：心存危机，戒骄戒躁;开拓视野，与时俱进;自我突破，适应环境;系统思考，快速行动。 精于业：干一行，爱一行，精一行;在解决问题、克服困难中体验快乐，追求卓越。

　　【协同】

　　公司强调团队制胜，鼓励基于专业化的主动协同。全体公司人应增强：

　　全局心：个人服从团队，局部服从整体，反对本位主义。

　　内省心：遇事先自我反思，查找自身不足，反对外部归因和推诿扯皮。

　　包容心：尊重他人，求同存异，反对“以自我为中心”和“老好人”现象。

　　主动心：积极沟通，主动配合，互帮互助，及时补位，发表建设性意见，反对消极被动，反对只提问题不解决问题。

　　服务心：快速响应协作需求，彻底解决问题，避免反复，反对配合别人工作是“帮忙”的思想。

　　【鼎新】

　　公司弘扬创新精神，包容探索中的失误，全体公司人应：

　　善积累：在实战中学习和总结，举一反三，切磋共享。

　　善钻研：甘于寂寞，吃透问题，不断创新技术、方法和工具，更有效地解决问题。

　　善改进：寻找差距，更高标准地达成工作目标。

　　善优化：既遵循规范，又不束手束脚，持续优化管理体系。 善创造：认准目标，敢打敢拼，努力开创新领域，探索新道路，创造新业绩。

　　组织建设原则

　　依法治企

　　建设完备法治，实现依法治企。公司坚持：

　　规范化管理：不断提升制度化、流程化和精细化水平，规避人为因素造成的波动与风险，推动企业持续、稳定、健康发展。

　　规范与创新结合：以规范完善创新机制，以创新提升规范水平，使人人充满激情，组织充满活力。 责权利统一：依法落实并履行责任，依法授予并行使职权，依法创造并分配利益，实现人尽其才，才尽其用。

　　法理情相谐：“法”为本，以完备的制度规范行为;“理”为核，以公平、公正、廉洁的管理净化环境;“情”为魂，以人性化的关爱凝聚人心。

　　事业目标

　　公司集团：缔造公司品牌，拓展国内、国际市场，成为具有全球影响力的，以**为主业、适度多元化的产业集团。

　　**业务：巩固中国**第一品牌，成为国际主流**供应商。

　　***业务：以提升主业竞争力为己任，打造***领域具有技术创新能力的专业***供应商。

　　****业务：致力于打造业务组合健康、在多个细分市场数一数二的****制造企业，逐步跻身国内第一集团军行列。

　　房地产业务：以住宅项目开发为核心，兼顾商业、办公项目，贯彻省域重点城市战略，成为省际一流房地产企业。

　　经营管理理念

　　不断创造具有质量、服务和成本综合优势的产品是公司竞争优势的源泉，不断培育忠实客户是公司事业长青的基础，不断提升员工的职业化素养是公司持续发展的不竭动力。三者的有机结合，构成公司的核心竞争力。

　　【以客户为中心】

　　以客户的成功为中心，为客户创造更大价值。

　　以客户为中心不是无条件地满足和盲目迎合，而是敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，实现对客户需求的主动适应和有效引导。

　　以客户为中心，必须以对客户高度负责的态度，坚持为客户创造价值，提供高质量的产品和高标准的服务，铸就最佳客户体验。

　　【以员工为中心】

　　笃行人性化管理，最大化地调动员工积极性、主动性和创造性。关心员工成长，搭建成才成功舞台;关爱员工生活，建设和谐幸福家园。

　　坚持公司与员工双赢，既反对单纯任务导向，又反对“老好人”的做事方式;既严格管理，又做好服务。 制定和执行政策应充分考虑员工的体验和感受;开展工作应尊重个性和差异，充分发挥主观能动性;带领团队应关注员工成长和进步。

　　利益相关者价值

　　【与合作伙伴共赢】

　　与合作伙伴相生互助，共赢发展，打造产业价值链协同优势。

　　【为客户创造价值】

　　以客户为中心，提升响应速度，完善产品质量和服务，创造最佳客户体验。

　　【造福社会】

　　壮大民族产业，做优秀企业公民。

　　【富裕员工】

　　以员工为中心，建设职业发展平台，帮助员工成就人生理想。

　　【回馈股东】

　　兼顾股东长、短期利益，树立各方称道的资本市场口碑。

　　企业文化案例范文二

　　1 海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。 2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人， 但它们未必和经济目的直接挂钩。 目前海尔平均每天申报 1.8 个专利， 天出一个新产品， 1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。 但种种迹象表明， 以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。 在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元; 净利润方面，海尔为 2.39 亿元， 格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元; 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5%，格力和美的分别为 18.72%和 12.48%。 同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性， 但现在， 海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性， 顺利升级到“国际版”?

　　2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。 “2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

　　柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

　　向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折， 但董事会认为， 在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论， 裁掉一大批茫然的员工。 为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢? 这是偶然现象，还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。 几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。 结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。 大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。 核心竞争力是管理? 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现， 为什么没有及时修订?以管理见长的联想， 怎么非要等计划期结束， 才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话?一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚， 还有什么事会让他们往心里去?一个负责任的经营团队， 一个负责任的董事 会， 怎么可以不管不问?他们在等什么?他们在拖什么?他们在跟谁较劲?难道等待中还有 什么政治目的要实现?

　　“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、 资金， 再花上十多年时间， 就能培养出几个小联想来。 ” 定战略，这是柳传志要拍板的。

　　企业文化案例范文三

　　海尔吃“休克鱼”

　　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

　　在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　　先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

　　点评：

　　1.吃“休克鱼”

　　“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业都是生产难以维系的企业，在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是”死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。

　　2.低成本扩张

　　海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60%的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股55%)。不仅如此，该合同还规定，在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%为使用海尔这一驰名商标的商标费用。

　　海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段;投入部分资金，输入管理体系阶段;以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股;从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取;从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产;投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。

　　3.用海尔的文化同化被兼并企业的职工

　　海尔集团自1995年以来，已经形成了具有自身特色的海尔文化，在兼并企业时，都是先注入海尔文化。海尔集团从兼并红星电器股份有限公司开始，派往每一个兼并企业的人数只有3人，这3个人身上带有深厚的海尔文化”基因”，他们要把海尔的文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现了脱胎换骨的转换。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，海尔管理的效益就不可能产生。

　　4.不变模块与可变模块结合

　　海尔集团在被兼并企业的管理中，灵活地将海尔管理理念中的不变模块与当地的具体情况相结合，唤起了被兼并企业员工的创造性。所谓不变模块是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块是海尔在不同地区兼并企业具体管理手段的变通。无论在哪一个被兼并的企业，海尔“敬业报国、追求卓越”的精神和包括自检、互检、评价一整套的质量管理体系不能变。但是每一个地区、每一个企业有自己的具体情况，其管理方法有其各自的特点。“休克鱼”一类的企业并不是一无是处，它有自己的优点。海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，先录找她的长处，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足然后通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。