人力资源管理工作流程都有哪些(2)
人力资源管理工作流程都有哪些
5、伤残鉴定流程：
工伤员工治疗结束→填写《伤残等级鉴定申请表》及相应资料→申报劳动局鉴定→鉴定批文确定伤残等级→将鉴定报告及相关材料报社保局领取一次性伤残补助金及其他补偿金→补助金到账，通知员工领取→资料存档，更新台帐备查
6、失业登记流程：
员工缴费满1年且非本人意愿中断就业→单位开据失业登记证明书→员工本人准备相关材料到就业局申请失业登记(在失业60日内提出申请)→审核通过，员工按月领取失业金 失业登记所需资料：
城镇：①解除或终止劳动合同证明书原件;
②劳动合同(最好提供单位为员工建立的个人档案);
③2寸照片两张;
④身份证原件及复印件;
⑤户口本原件及复印件;
⑥社保申报单及社保中断单(单位可配合提供);
⑦如需继续参加医保，则需提供社保申请表复印件。
农村：①解除或终止劳动合同证明书原件;
②劳动合同(最好提供单位为员工建立的个人档案);
③1寸照片两张;
④身份证原件及复印件;
⑤户口本原件及复印件。
7、生育报销流程：
女员工缴费满6个月且生产/实施生育手术→提供生育报销所需资料报社保局→审核通过，资金到账通知领取→资料存档，建立生育报销台帐备查
生育报销所需资料：
①身份证复印件;
②结婚证复印件;
③生育服务证复印件;
④劳动合同复印件;
⑤小孩医学出生证明复印件;
⑥病历本、用药清单、出院小结、用药清单原件及复印件等;
⑦本人建行卡账号
8、公积金提取流程：
员工符合提取公积金条件→按要求填写《江山市住房公积金支取申请表》一式四联，盖好公司公章、财务章→提交江山住房资金管理中心→中心审核批准，支取资金到公司财务→财务转账至支取人个人账户→提取完成
9、意外伤害参保流程：
人事专员会同分管生产领导、行政总监意见，整理意外保险参保名单→经生产副总、行政总监审核→总经理审批→联系保险公司联系人，传真参保人信息，协商确定保费→保险公司开具发票→公司审批通过，财务转账支付→保险公司出具保险合同，双方盖章生效
10、意外伤害增保流程：
由于招聘新增人员→人事专员整理需增保人员名单→经生产副总、行政总监审核→总经理审批→联系保险公司联系人，传真参保人信息→保险公司开具发票→公司审批通过，财务转账支付→保险公司出具增保单，双方盖章生效
11、意外伤害人员替换流程：
由于人员流动，产生可替换人员→人事专员整理原参保人员名单、替换后人员名单→经行政总监审核批准→联系保险公司联系人，传真参保人信息→→保险公司出具保单替换人员名单，双方盖章生效
12、意外伤害理赔流程：
员工发生意外伤害事故→安全员收集资料、调查取证→将理赔所需资料报至保险公司→保险审批完成，理赔额至公司财务→财务转账至员工个人账户→人事专员将理赔相应资料存档，建立意外伤害理赔台帐
十、员工加班管理工作流程
法定节假日放假前，需加班人员分部门填写《加班申请单》→部门负责人同意→分管领导审核→总经理批准→交人事专员处作考勤依据→制作考勤表，作薪资核算依据
十一、员工奖惩管理工作流程
收集事实依据→相关领导研究讨论→得出奖惩结论，草拟奖惩报告→报相关领导审核/一般奖惩事项经经济责任制会议讨论通过→报请总经理批示→发布奖惩通报→存档
十二、人事档案管理工作流程
1、人事档案包括人事表单、员工调令、奖惩通报、任命文件、劳动合同、考勤报表、请示报告、员工个人档案、员工离职资料、各类台帐等资料。
2、管理要求：实时更新、分类管理、月月报备、年年存档。
十三、人员定岗定编工作流程
每年10月人力资源部开始征集各部门人员定岗定编意见→整理各部门意见，并根据公司实际情况整理公司年度定岗定编草案→报行政总监审核→总经理复审→报集团审定
十四、人事专员月度工作总结流程
每月28日前，人事专员整理当月人事报表、劳保报表、员工通讯录、员工花名册、岗位人员名单、离职人员登记表、劳动合同管理台帐等表单报人力资源经理→审核通过→月度人事报表报行政总监、总经理，其他报表按年整理归档。
人力资源管理毕业论文
我国零售业人力资源管理的问题及对策研究
摘要：企业要发展，要在市场竞争中脱颖而出，必须重视人力资源的开发和管理。本文选取我国零售业为研究对象，深入分析了我国零售业人力资源管理所具有的特点。在此基础了，分析了当前我国零售业人力资源管理所存在的问题。最后，针对这些问题，结合人力资源管理理论提出了相应的对策。
Abstract: the development of enterprises should be able to compete successfully in the market, we must attach importance to human resources development and management. In this paper, selected for the study of China's retail industry, in-depth analysis of the human resources of our retail management features. On this basis, the analysis of the current human resource management of China's retail industry problems. Finally, to solve these problems, combined with human resource management theory put forward corresponding countermeasures.
Key words: human resources retail Problems
现代零售业的人力资源是指能适应企业内外环境和经营活动需要的、服从企业组织管理的现在和潜在的员工。认识零售业人力资源的特点是搞好企业人力资源管理的基础，由此产生对员工的特殊要求。
一、零售业人力资源的特点
在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后，零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式，就人力资源的管理来说也有其自身的特点，表现在以下方面:
(一)人才专业类多，结构复杂
零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才，又有专业技术人才、党务行政人才等，涉及到零售业企业经营管理各个方面。不仅包括专用型人才，还聚集了一批通用型人才，在各个不同的岗位上发挥作用。零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成，人才群体结构比较复杂，是一个多序列、多层次的动态综合体。
(二)人员素质要求高
零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上，做零售业的经营管理人员，必然要求懂经营、善管理，同时还要用现代方法和理论武装自己。营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低，但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。工作内容的综合化，要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。因此，素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。
(三)需求量大
随着消费的升级换代，第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进，对人才数量的需求也越来越大。
(四)员工工资水平低
零售行业现已进入微利时代，包括国际零售巨头沃尔玛在内，对巨大的人员成本开支也控制地非常严格，加之零售业技术含量及对学历要求低，进入门槛不高，客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。
(五)明显的时段性、季节性和区域性
零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性，而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化，而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。
二、我国零售业人力资源管理的主要问题
然而，目前我国零售业企业在人力资源开发与管理中还存在许多问题。
(一)人力资源素质普遍偏低，且构成不合理
我国零售企业存在的人力资源素质低，结构不合理的状况使得零售业的发展难以适应市场的要求。我国零售企业中大部分职工，尤其是营业员的学历普遍为中专、职高、技校等。这些职工对自身素质的提高不够重视，而他们又是企业未来发展目标和发展方式转变的主体力量，如此情况使人们对零售业企业的发展实在是感到担忧。另外，企业人员结构不合理。要想使企业的全体成员共同发挥出最大能量，必须使他们以最佳的方式组合在一起，保持最佳的人员结构。具体地说，就是要把企业里不同专业、专长、特点及性格的人，以最佳方式组合为一个劳动群体，使其相互取长补短，最大限度地发挥每一个人的主观能动性。而目前我国零售业企业人员结构却不尽合理:工作效率低，岗位设置不合理，忙闲不均。
(二)具有专业技能人才存在严重的供不应求
零售业最紧缺的主要是管理型人才和市场营销类人才，具体可分为以下四类:①采购人员:采购职能是零售经营的独立职能，采购工作效率与工作质量直接关系着经营的成败。②相关辅助岗位:除了和流通领域紧密相关的岗位外，由于零售商的快速扩张，超市、大卖场、百货店不断增加，相关的辅助岗位也纷纷告急，其中财务、法律、人力资源等岗位都成为零售业的需求热点。③经营管理人员:中层和基层管理人员已经成为目前行业内争夺最激烈的人才。④具有专业技能的营业员:随着消费的发展与变化，顾客不仅对商品有独特的要求，也要求营业员具有独特的专业技能。
但是，目前我国零售业中此类人员严重不足。另外，一项调查资料表明，[1]多数零售企业拥有高级职务的专业技术人员不到员工总数的4%。，中级职务的各
类专业技术人员仅占职工的2%，初级职务的专业技术人员数约占总数的4%。缺乏具有先进技能的人才资源，无法适应其大集团、大人才、多元化、跨地域的经营发展战略，又怎能与国外先进的零售业企业竞争?更令人担忧的是，目前在各类专业技术人员紧缺的情况下，仍然存在外流、改行两大漏洞的人才流失问题。
(三)对人力资源管理重视不够
虽然当前我国多数零售业企业将人事部门的名称已改为“人力资源”部门，但是许多仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转原有体制下人事部门那种消极管理的落后状态，真正开展起现代企业的人力资源管理。长期以来，大部分大型商场的高级管理者都疏于对企业人力资源的开发与管理，往往将主要目光和精力放在商品的经营、规模的大小和创利水平上，反而忽视了对企业最重要的“人”的资源管理。
(四)人力资源部门管理战略职能没有充分发挥
职能狭窄，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾，没有发展成为全方位的人力资源管理，是我国大多数零售企业人力资源管理中存在的主要问题。他们只是部分地履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作的分析、员工的职业发展和劳动关系等职能，不能对企业战略发展提供强有力的支持。
(五)人力资源管理基础薄弱
许多企业在有些方面如招聘、晋升、岗位设置、内部轮岗等方面还没有形成制度和规范，人力资源开发管理各职能仍呈机械、孤立的状态，没有依照它们的内在联系有机地结合起来，也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。而且这些不利的因素，在很大的程度上阻碍了零售业企业的进一步发展，削弱了企业竞争能力，给企业战略决策的实施造成了偏差。
(六)人力资源开发不足
多数零售企业缺乏对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理，这不仅仅包括人力现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘，资源开发手段较为贫乏，大多数企业的培训没能结合员工个人发展的实际，只重过程不重结果，从而造成培训只是流于形式，浪费了企业的人力、物力。
(七)人力资源管理人员素质不高
我国零售企业的大多数人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
总之，我国的零售
商业是一个劳动密集型企业，由于历史及管理水平等原因形成以上人力资源管理中的问题，造成了与现代企业制度和现代商业管理不相适应的矛盾，也导致了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。
三、我国零售业人力资源管理对策
结合我国零售业市场环境及其人力资源特点，运用人力资源管理相关理论，现提出对策如下:
(一)树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源
以人为本，就是以人为中心。在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。因此零售业企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，在企业经营发展过程中，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。
(二)把人才资源开发纳入企业发展战略，开展以培训为主的人才建设
人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是企业人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理，当前特别要做好以下三方面的工作:
1.对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。
2.要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。
3.要加强营业员的培训。过去，零售企业考虑培训人选时，往往优先考虑中高层管理人员，对营业员考虑较少。然而，在零售业中，营业员在顾客面前的显现率很高，因此，整个营业员队伍的建设对零售业企业经营是十分必要的，尤其是要格外注意他们的举止和外表要求的岗前培训。另外，提高营业员知识技能，将有利于提高整个企业经济的效益。
(三)建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性
传统人事管理所采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应企业发展的需要。零售业人力资源具有人才专业类别多，结构复杂的特点。因此，针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段，零售业人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制，激发和调动员工的工作积极性。
1.要建立有效的人员配置机制。零售企业要根据各岗位不同的目标和工作任务，按照量才使用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发员工的工作热情，并在完成一项工作后得到自我满足感。在人员选拔方面，企业应及时发现人才，尽可能鼓励和实践从内部、尤其是在一线经营员工中提升管理人员，创造环境以最大限度发挥人才潜力，从而更好地留住人才。
2.建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为企业作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如设立依据成绩进行核定的绩效奖金制度，设立依据岗位和业绩进行考核的年终奖金制度等。如果是股份制零售业企业还可建立员工分红制度，按利润高低和相应的比例提取红利，分配给员工或者是弹性福利计划。
3.要建立有效的考核机制。考核为企业各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，也为人员合理配置和调整提供有效的参考。通过建立有效的考核机制，可以加强零售企业员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展做贡献。零售企业要针对不同的岗位选取合理的考核方式，根据职位特点科学地选取关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)[2]。，达到效用与成本最好的配比。对于一线营业人员不仅要参考各项财务指标更要注重顾客满意度等方面的考核，既定性又定量地进行评估。考核结果要及时向员工反馈，否则，优秀的员工也会逐渐消极，而不好的行为也会得不到及时的更正。
4.要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，尊重、理解和关心企业职工，大力改善工作环境，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，以激发职工的上进心和积极性，增强他们的主人翁责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。
(四)加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的，总和[3]。
在零售业市场竞争中，企业面对的不仅是资金、技术的竞争，而且更体现为文化的竞争。当前零售企业中员工年龄偏低，尤其是营业人员大多在二十岁左右，为了对他们进行正确地引导，加强企业文化建设具有现实性和迫切性。人力资源管理部门要加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。要制
定以岗位责任制为核心的各项规章制度，使企业员工养成自觉遵守并维护企业政策、制度的良好习惯和氛围。要做好工资福利保险工作，从生活上关心员工，为他们解决实际困难，以增进员工对企业的感情和归属感。要实施激励机制，奖优罚劣，以激发员工的成就感和创新精神，增强企业的凝聚力和战斗力。
(五)优化人员结构，力争形成完善规范的人力资源开发管理体系
我们知道竞争规律是市场经济中的重要规律，这就要求零售业企业要将竞争机制引入人力资源的开发管理中来，从而建立起科学而又符合市场经济需要的企业用人机制。
不仅如此，零售企业还应以合理的用工制度、有效的管理手段来保证企业人员结构优化这一目标的实现。
具体而言，零售企业人员结构优化就是根据企业经营目标需要，结合各职位特点，组织结构的整体需要和所需人员条件建立起具有良好的整体功能，层次分明的，高效和谐的劳动群体。在建立优化的零售企业人员结构时应注意几点:
第一，要以能级原理[4]为指导思想，使每个人的能力、专业和专长及其所在岗位一致。
第二，零售企业的组织形态按能级分层确定，企业人员的能力也就与之相对应。由于人的能力有大有小，企业职位有高有低，因此，在人与岗位的配备时，就要使个人能力与岗位的高低一致。
第三，建立零售企业人员结构优化的标准。这种标准的整体效应的具体体现是:企业组织中所有成员共同劳动时发挥的能量，必须比他们每个人单独劳动所发挥的能量之和要大。这反映出这一劳动群体内部人员能力、知识及特点是互补的，是一个高效而和谐的劳动群体。
(六)加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平
各项人力资源管理活动，都离不开人力资源管理人员，人力资源管理人员素质的状况关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多，负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员，必须了解有关学校的专业设置及教学质量的优劣情况，掌握与应聘者联系的方法，能够以客观的测评手段或主观直觉，对应聘者的专业知识、能力及性格予以判断和抉择。负责培训的管理人员则要了解企业及员工最迫切的培训需要，合理安排培训时间、地点及控制培训成本。负责薪酬福利的管理人员则必须会合理设计工资分配和福利待遇标准，并使之随着员工需求、单位效益变化做出调整。人力资源管理人员只有具备上述特殊素质，才能很好地完成管理任务。因此，要加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源
管理人员通过业余学习提高自己的业务知识和技能，以提高人力资源管理水平。
综上所述，我国零售业企业要进一步转变观念，坚持以人为本，重视人力资源开发，完善激励机制，优化企业人员结构，加强企业文化建设和人力资源管理队伍建设，来适应社会和经济发展的要求。
参考文献
[1]周莉文:《浅谈现代企业的人力资源开发》，《科技资讯》，2006年05期。
[2] 鲍明刚：《百货商店如何面对商业零售企业全面开放》，《商场现代化》，2004年6月。
[3]于淑娟：《零售企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制》，《经济师》，2005年09期。
[4]韩光军、周宏：《零售店人员培训与管理教程》，经济管理出版社，2004年9月。
[5]王唯惟：《谈人事管理中的能级对应》，《理论与当代》，2003年第4期。
[6]罗玉宏：《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》，《商场现代化》，2005年05期。
[7]孔杰、王洪伟：《2003年度中国企业最佳案例——人力资源》，商务印书馆，2003年1月。
[8]李飞：《美国著名零售企业的薪酬制度》，《中国人才》，2005年5月。
[9]高艳：《企业如何变人力资源为人力资本》，《经济管理》，2002年第13期，18页。
[10]鲁小慧：《中国零售业后WTO时代的发展战略》，《北京工商大学学报》(社会科学版)，2005年03期。
猜你感兴趣：