打造会自我管理的团队

旧金山巨人队(San Francisco Giant)3年内两夺世界职业棒球大赛(World Series)冠军，一时之间，棒球界惊呼新的霸主或已诞生。且慢——今年巨人队的首发队员中只有接球手巴斯特•波西是两年前的首发队员。一个团队如果年年都在变，这样的团队怎么能持续称霸?

有一句话可以回答这个问题，对于很多努力想提高自身团队表现的公司而言，下面这个道理很重要、但同时也最容易被很多公司忽视：天下没有不散的宴席。即便是再了不起的团队也会散伙，团队成员会在其他地方发现更好的机会。而且，这一点在那些优秀的团队身上尤其明显。但仍有一些团队能在不断变换的过程中，一如既往地实现良好的团队合作。我们都喜欢挑选最好的人组成团队，但正如管理学权威拉姆•查兰所述：“靠选不能打造出团队。”如果我们忽视打造团队持久优势这个更深层次的问题，不能超越成员层面，就难以收到好的效果。

从那些勇于抛开通行模式的非传统机构身上，可以找到一些启迪。我们可以向消防员、急救室工作人员等非商业团队学到很多，也可以向戈尔公司(W.L. Gore)、巴西的Semco、钢铁制造商Worthington Industries和世界最大的番茄加工商Morning Star等公司学习。这些高效率团队最突出的特点是：它们完全实施自我管理。例如，在上面提到的这几家公司中，几乎没什么人有职位头衔：员工有权做出决定，无需咨询(或者讨好)老板。

传统的管理学认为，这根本不可能，但这些公司几十年来一直在发展壮大。它们是怎么做的?个体情况可能差异很大，但它们都形成了自己的方式来坚持同一关键原则。

(通常是非正式的)等级架构完全基于竞争

没有职位头衔，但有领袖，而且每个人都知道他们是谁。他们就是为同事提供了最出色的服务、提供了最有用的点子、为团队的成功工作最卖力、最有效的那些人。在戈尔公司，他们说，只要召集一次会议，看看是否有人来，就能知道自己是不是领导。

就算是明确的领导位置，也完全是根据竞争力确定。比如，急救室团队就严格遵守基于职务的等级制度：主治医师居首，随后是专科医生，之后是实习医生。但没有人质疑这些职务反映了医术水平。

目标明确

大多数企业团队对于要实现的目标只有一个模糊的概念。而最高效的团队总是明确知道目标。对于棒球场上的球队或火灾现场的消防队员，目标是什么简单明确，但企业团队也可以这样明确。在晨星公司(Morning Star)，正如策略泰斗加里•哈默尔解释的那样，每位员工都会与受其工作影响最大的同事协商签署“谅解协议”。内容非常具体，详细列明将如何在多达30个领域中衡量这名员工的表现。如果每位成员完成这个步骤，整个团队就会清楚地知道要实现什么目标。

共同的价值观

高效的团队总是对他们看重的东西富有激情，明确坦诚。通常，这就是信守对同事的承诺。在一个创伤复苏室中——沃顿商学院(Wharton)管理学教授凯瑟琳•克莱因和同事们的研究案例——团队成员不断变化，但所有人都凝结一心，这样的凝聚力来自于对患者的关注，和对培养未来领导人的重视。

拥有这些特质的团队可以持续前进，无需正式任命领导，就算成员随着时间不断改变，也仍然可以保持高水平的表现。这不是因为成员本身不重要。正相反，成员非常重要——像这样的团队，能自我管理、自行选择成员，效果远远好于任何正式领导可以企及的水平。对于传统组织的领导人来说，一点重要的启示是，这样的团队并不是松散无序，毫无章法。完全相反：它们专注自律，长期而言比典型团队效率更高。如今全球经济竞争日益激烈，这些优势正在变得越来越宝贵。(译者：杨智)