如何加强公司财务管理
如何加强公司财务管理
现在有很多的公司都开始加强财务管理了，加强公司的财务管理工作应该怎么做才好呢?小编为你带来了“如何加强公司财务管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业如何做好财务预算管理?
在生产型企业中，开源节流、降本增效是重要的利润保障。财务部门如何指导生产环节降低成本，是非常值得关注的问题。财务部门可以有效地利用各项财务管理工具，帮助生产环节降低成本，从而充分体现财务管理为企业创造效益的价值。很多公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化 业务管理，为了更好地描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务情况，财务部门必须在财务预算、成本管理、财务流程等方面，把精益管理思想与财务管理的思想相结合。在精益化的财务预算、会计核算和财务分析等“降本魔术”作用下，财务部门即可以从传统的职能部门(成本中心)转化成利润中心。
全面预算管理是一种集系统化、战略化、并反映经营者管理思路，高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。它通过业务、资金、资源、信息的整合，有效的分授权措施，战略驱动的业绩评价等，来实现资源配置、作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的目标。制定全面预算的过程，也是充分发挥过程的能动性和竞争的导向性的过程。就确定企业利润的本质而言，最主要的还是为了明确企业的奋斗目标，规范企业环节、运行秩序，激发企业潜能，实现企业经营管理优化与经济效益增长。
全面预算管理模式类型
全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。
一、资本支出预算管理模式
从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。
从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。
二、资本支出预算管理模式
从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。
资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。
三、成本控制预算管理模式
从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。
资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。
四、现金流量预算管理模式
从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。
资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。
五、目标利润预算管理模式
从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命 “无限”延伸，必然要向业务的多 元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。
实际工作中，全面预算管理的分类并非绝对，通常各种预算管理模式相互交织，共同构成公司的全面预算管理体系。不管选择哪种全面预算管理模式，最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。
浅谈如何加强星级酒店的财务管理
一、星级酒店财务管理的特殊性与重要性
酒店财务范围的特殊性
企业财务管理是对企业生产经营活动过程中的价值所进行的规划与控制，其目的是通过财务决策等手段.实现企业经济价值的增长。如果企业生产过程中不发生价值和经济价值的增长，即产品不具有劳动二重性，财务管理就失去了存在的必要性酒店业作为特殊行业，其生产的产品除了部分有形产品外，更主要的是无形产品——服务。毫无疑问，酒店业的有形产品具有二重性，但酒店提供的服务是否具有二重性?我们是否应当将服务纳人财务管理的范围之内?假设其无形服务不具备二重性，酒店的财务管理活动只将有形产品纳人管理范围内，将无形服务排斥在外。很显然，这与实际情况不相符，甚至刚好相反。没有任何一家酒店只提供好的产品，不提供优质服务。我们所接触到的酒店往往服务、产品并重，甚至更注重服务。
因此，在整个的酒店经营过程中，无论是其提供的有形产品还是无形服务，都是使用价值和价值的统一体，再生产过程同样具有二重性，这个过程中既是使用价值的生产和交换过程，又是价值的形成和实现过程。由此可见，财务管理活动不仅应当将产品纳人管理范围，也应当将服务纳人管理范围。
酒店财务管理内容的特殊性
之所以将酒店业称为成为特殊行业，不仅仅因为酒店财务活动基础有特殊性，而且其财务管理内容也存在特殊性.表现在如下几个方面:
1、资产改良的紧迫性。酒店的房屋、附属设施、设备等固定资产，带有一定的商品色彩、固定资产的新旧程度、优良程度和便利程度对日常营业有着重要意义。而这一特性决定了酒店的资产使用年限较短，每年计提折旧较多。因此，筹资方面，酒店必须制定合理的筹资政策，利用各种筹资策略，以较低的筹资成本融人较多可使用的资金.吸引尽可能多的潜在投资者;于受资方面，酒店必须保证用于固定资产投资的稳定性，每年从预算中划拨出固定的一定量资金，当然，企业固定资产的各项决策必须具有可行性，在综合各种财物指标的基础上对各项设施、设备进行改造、改良和更新，以保持酒店固定资产的新颖性和便利性口
从长远发展来看，对固定资产进行经常性的改良是值得的。如果酒店提供的固定资产新颖、优良，符合客人的要求，将会吸引更多的游客，营业额将维持在较高水平口相反，酒店的收人将维持在较低水平，甚至陷人经营危机。
2、内部控制的严密性。内部控制是指为使组织成员达成营运的效果与效率，遵循相关法规以及内部政策办法等目标，而由组织资源、系统、过程、文化、结构与作业等元素组成制度安排。内部控制适用范围广泛，但酒店业尤其需要建立完善严密的内部控制。原因如下:
第一，酒店业特性的需要。酒店业不同于制造业，制造业具体的生产过程与销售过程脱节，一般情况下，制造业的生产者(即厂家)与消费者不会直接接触。而在酒店业，生产过程和销售过程具有同一性，无法分割。员工的一言一行，一举一动都在客人的注视之下，员工的服务态度、精神面貌和个人素质直接影响着酒店的经营活动。为了在激烈的竞争中始终保持较高的服务质量和服务水准，酒店业必须提高内部管理水平，实行完善的内部控制。
第二，营业活动的需要。酒店的规模越大，现金流量越大.内部控制就越要求严密。从企业内部来讲，酒店应遵守财政部颁布的《内部会计控制规范》，建立严密的内部控制制度，确保各项资产安全完整并及时发现纠正错误及舞弊行为。对于企业外部环境而言，如果内部控制不严密，管理者极有可能侵吞投资者的资产，投资者利益无法得到保护.投资环境不断恶化，不利于企业的再融资。 基于以上原因，酒店业的内部控制要求范围更广泛，设计更严密。
二、酒店会计核算中荧薄弱环节的管理
建立健全原始附件的管理制度
酒店会计核算具有其自身的特点。会计核算原始附件多，要求记账准确、结账清楚，方能在消费者离开时准确无误地进行结账，否则就有可能造成漏账现象，给酒店带来不可弥补的损失。原始附件作为消费结算的依据，其失真、丢失都会给酒店带来损失。在原始附件的H常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，无专人保管;在使用上，填写错的作废单没有交回，重抄后就扔掉了，有的没有连号使用。因此原始附件的设置要按照酒店特点、经营项目内容、核算要求来设计，一式四联并且每份要连续编号。原始附件的管理要按照发票的管理办法，实行专人管理，保管、领用要做好登记，使用时要连号使用，并根据酒店的规模定期检查、清理、销号，核对使用情况，作废单要全部退回。加强原始附件的管理是确保酒店收入完整的可靠保证。
健全厨房与收银台的核对制度
收银台以服务员提供的点菜单进行结算，厨房以服务员提供的点菜单准备菜肴，收银台与厨房之间都是通过服务员来连接，在多数情况下，收银台与厨房都不进行核对，有制度也只是流于形式，这样在服务员、收银员、厨房三者之间没有认真进行核对，就会产生漏洞，造成截留收入现象。因此必须严格健全收银台与厨房的核对制度，点菜单作为消费依据的原始附件，不能重抄，每天双方对点菜单要进行核对，核对后在日收入汇总表上签字，会计核算方能认可。
发挥夜审、日审人员的审核、监督作用
每日应准确、完整地对酒店当天的所有业务收入进行审核，保证酒店收益和维护消费者利益。检查收银员及其他操作人员是否按规范程序操作，营业款是否如实反映，现金是否如实上缴。对于夜审人员的审核，首先要从原始附件入手，仔细核对原始附件的金额，重点审核有更改的项目，并要严格按照更改的项目有上～级领导签字的制度执行，如果发现收银员或其他操作人员不按规范操作的，应立即纠正，并将情况及处理意见及时反映到部门经理、财务经理及质检部门，以防止情况再发生，确保宾馆不受经济损失。只有经H、夜审员审核无误的凭证，会计人员才能进行相应的账务处理。
三、酒店财务管理中销售收入的控制
控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部管理的重要部分。酒店销售收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性而制订的协调方法和控制措施。良好的酒店收入控制不仅能保证酒店销售收入，而且能够提高酒店的服务水平，树立酒店形象，促进员工内部团结，对酒店的运作具有重要意义。
要注意财务决策分析
酒店的经营决策是关系到企业总体发展方向和重要经营活动的决策，如投资方向和投资规模、价格水平、成本目标、盈利目标等.它牵涉到酒店的资金、成本和利润等重要的财务指标.如果决策正确，就能使酒店沿着既定的方向发展，取得预期的效果;如果决策失误，就会造成巨大的损失，甚至破产倒闭。酒店总经理在做出经营决策前，应由总会计师对各项决策方案的可行性进行经济分析，选择最优方案，保证经营目标的实现，提高决策经济效益。总会计师应充分发挥时务部门综合性强、联系面广和信息反馈灵敏的长处，建立起一套时务决策分析系统。
酒店的经营点多面广，销售与收入繁杂，时间性强。销售收入的实现，一般情况下是由服务员填写消费单，通过提供产品、劳务服务，收银台依据服务员传递的消费单和现金进行结算，在会计核算上，要及时、真实、准确、全面地反映销售与收入情况，就应严格制定管理制度，设专职稽核员，负责核查当H收入的实现状况是否正确;消费单要落实专人保管，建立保管、领取、使用登记制度，每月末清查核对，做好销号工作，同时经营点、收银台、服务员、稽核员的消费单要相互核对，做到账账相符，做好原始单据的传递程序，收银员依据原始附件填制日收入报表，保证会计核算收入真实、准确、完整。
规范签单与签单收入的折扣
酒店还有一个很敏感的问题，就是公款消费的签单问题。公款消费领导们常常不愿意签单，往往是随行人员签单。这不仅给收款带来了多余的麻烦，也不利于本行业与其发展良好的关系。另外在收款时，有些签单部门又要求打折，这样应收与实收就存在差额，容易产生漏洞，形成漏账，给酒店带来损失，因此应完善签单的管理制度，做好签单信用程度的调查，确定签单部门人员的签单权限，并在签单时就把折扣确定好，做好宣传工作，做到应收与实收金额一致、账款相符。酒店可以制作有编号的签字卡，由消费单位按号领取，消费单位则提供其有签字权限的名单，财务部门可以将所有有签字权限的人员名单列表，并下发给各经营网点，签字单位须持签字卡进行消费，这样不仅大大方便了消费单位，也使酒店的结算工作更加顺畅。
建立健全打折权限的管理制度
餐饮的收费经常打折，尤其包间收费，如果每次打折都要经理签字，工作量太大，部门负责人工作也有难度。因此应针对餐饮的特点，制定打折权限的管理制度，在淡季、旺季、团队消费时，授予各单位、部门、总台、服务员分级打折的权限，需打折时，各授权人员分别在打折权限内签字，需越权打折的再向上一级领导请示，使餐饮的打折收费规范有序。
完善酒店销售收入控制的监督体系
酒店业的经营点多面广、零星分散，不便于集中管理。在日常的经营中，是由各经营网点收银员依据消费单收款，汇总后次日分别上交财务。在这种操作模式下，资金占用大、不安全，易造成漏账、截留收入，给酒店带来损失。为了保证各点每天的收入全部收回，就应建立一套完整的操作程序，完善酒店销售收入控制的监督体系，以保证资金及时、完整收回，加速资金周转。
分析管理固定资产
酒店固定资产应由总经理亲自来抓，具体由总会计师负责，实行归口分级管理固定资产，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位，如将机器设备归口给工程部门管理，客房家具、电器归口给客房部门管理，餐厅桌椅归口给餐饮部门管理等，并在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各部门负责落实到班组个人，充分调动各部门、各班组及职工的积极性和主动性，建立使用单位和个人的责任制，同时会同有关部门制定固定资产的管理办法，并监督有关部门执行，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，正确核定固定资金的需要量，组织固定资金的核算和分析。
四、酒店存货管理
存货的管理包括对库存物资的购、收、存、发等环节的管理。每一环节在存货管理中都起着非常重要的作用，因此必须规划管理好每一环节。在申购环节上，一般由使用者提出，报经有关领导批准后，交采购员采购。但在操作程序上，往往不是根据实际需要来申报采购计划，而是根据主观判断进行采购，有的存货在需要时才通知采购员去买，在买回之后再补填申购单报批。在这种申购程序下，经常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，因而也就没有恰当的采购计划。
制定严格的申购制度
酒店业的存货流动较快，尤其是原材料，不仅要考虑经营的需要和适当的库存量，还要涉及保质期。如果库存量过少，就不能满足经营的需要;如果库存量过多，则不仅使仓库和资金占用增加，而且还可能因放置时间过长，造成原材料的浪费。因此应当制定严格的存货申购制度，由使用部门和仓库保管员共同提出申购计划，报负责人批准。对使用频繁而需长期保持一定库存量的存货，如厨房使用的干杂调料、低耗品，客房部门使用的一次性用品等，应当结合存货的性质和每日使用量，制定一个合理的申购计划。
加强现场的存货管理
经营现场的存货，当天使用后一般都有剩余。在日常的生产经营中，当天剩余的存货由于存放在各经营点，往往忽视管理，可能会给酒店经济带来损失。食品、洗漱用品等，是有保质期的，如无专人管理，时间过长就会变质，造成损失。因此，应制定严格的现场存货管理制度，落实专人管理，尤其是餐饮原材料的管理，要确保现场存货的保质、完整和不流失，做好现场存货的使用、保管、检查、监督和管理工作。
制定严格的存货盘存制度
餐饮的原材料由库房办理收料、发料手续，在各经营网点直接消耗，到月末结算时，经营点一般都会有剩余物资，如果忽视了这部分物资管理而形成一部分账外物资，就会造成物资流失，给酒店带来损失。按照会计核算的要求，每期核算，要如实反映经营的消耗，不能以领代耗，盘存不能流于形式。应当制定严格的存货盘存制度，由成本核算员、库房保管员、部门经理组成盘存小组，对各经营网点、库房按月进行盘点，按实计耗，盘存后经三方签字，会计核算才能认可。
建立健全采购存货的质量验收制度
餐饮的原材料，质量要求更高，入库验收时，验货人不仅要检验数量，最重要的是要严把质量关，制定清楚明晰、操作性强的质量标准，必要时，负责人可以对大宗存货实行抽查，检查质量控制制度的贯彻执行情况。对不合规定的存货应当追究有关人员责任。
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