“省出大企业”法则之二：省出高效率(2)

　　管理专家提示：最失败的降薪，在于让员工看不到新的希望；作为激励手段的一种，降薪首先传递的是一种态度，正视懈怠、膨胀和抱怨。对于降薪的使用，前提是对业务状态拥有清晰准确的判断。

　　“只有倒过来看工作日志，才能发现效率系数？”

　　杨永烨说：“企业要做的是培养一种习惯，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。对于消费品企业，好的销售团队往往是弱肉强食的团队，而这种犀利和凶猛看上去是与生俱来的。”杨永烨调用了业务部门所有的周总结和日总结工作记录，所不同的是，他根据普通业务人员的工作内容绘制了纵向的表格，对过去一个月这个员工的工作内容做了统计：共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。

　　2005年5月8日，董事长孙威着手进行“效率评估”：让业务冠军按照上面的统计表格来估算一下完成这些任务所需要的时间。得到的结论是：对于业务精英，电话沟通的时间是不能记入工作量的，因为他们可能每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20多次，几乎大部分的时间他们和客户在一起，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。

　　随后，在横威管理层的质疑和争论中，降薪政策正式推出。

　　杨永烨看来，业务日报和周报如果横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。

　　管理专家提示：目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入“效率系数”的概念：完成同样的工作量，理想工作时间（或骨干员工需要的时间），除以团队平均时间所得到的比值。通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。

　　“有骨架图的企业一定没效率？”

　　在杨永烨看来，有组织结构图的企业就一定有管理成本上的浪费，因为组织结构图无形中存在两个假设：职务越高，发出的决策越正确；各部分之间的沟通需要通过行政途径，绕经领导。杨永烨说：“骨架图执行的越彻底，管理效率越低下”。

　　横威有四个大型部门，每个部门有一位副总，而总公司一种有七位副总。而中层增长的速度比基层员工的增长速度还快，机构臃肿一直是困扰横威的一件大事。截止2005年6月，经过杨永烨的精简，横威集团的管理层成本从每年400万，削减到不足90万。

　　例如，现在在生产会议上，最有说服力的是班组长的意见，而不是总经理的意见；在业务会议上，最有说服力的是负责市场反馈的客户满意度报告，而不是销售人员的牢骚；在公司战略研讨会议上，总经理只是策略小组的成员，如果老总没有创意也会觉得脸红。而这一切，都得益于横威把原有的骨架图，改成了环行图，一套靠俭省支持的管理架构已经形成。

　　削减不必要的沟通：如图所示，当一个项目发生的时候，不需要员工向上级汇报，上级就会出面和其他相关部门协调必要的事情，因为这是上级的工作职责，于是，节省下来的不只是汇报和沟通的时间，还有众多的误会和等待所造成的浪费。

　　没有人为你的工作负责：所有的领导处在外围，他们的作用只是提供服务，没有人会对你的工作负责，而只能是提供协助。所有的领导都是帮助者，而不要指望从他们那里得到事无具细的指令。