创业邦英雄会
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创业邦英雄会的活动能让人领略不同领域创业英雄的风姿，学习他们的先进理念技术。今天学习啦小编为大家整理了关于创业邦英雄会的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
创业邦英雄会1：王树：企业在不同阶段需要不同的驱动力
在6月19日晚上举行的主题为“10人到200人，创业企业如何迈过这道坎”的第三期创业邦英雄会上，鼎晖创业投资基金合伙人王树先生作为特邀嘉宾致辞，以下是具体内容。
王树：谢谢主持人，各位端午节快乐。首先祝贺创业邦开始运作，也期盼创业邦杂志早日问世，我肯定是忠实的读者。今天这个题目我来讲其实非常不合适，我们是做投资，从“10人到200人”我们是外行。我们是在旁边看的，真正创业是在这的创业者的特长，我在这里有点板门弄斧，不好意思。
我的角度不太一样，我们是站在旁边看的，看多了有些感觉。创业邦选这个题目肯定是经过仔细考虑的，20人应该是创业公司的拐点，“20人”的阶段肯定是什么事都没有想清楚。这可能有几种不同的情况。创业者太复杂，各种情况的都有，没有一个模式可以概括，就我所经历的大概有几种情况，每种情况“20到200”的转折是不一样的，没有一个统一的标准。
最常见的情况是一帮“天不怕地不怕”的小年轻，没有做过什么事，也没有什么业绩和经验，脑袋一热，或者一时心血来潮，或者在什么故事的感召下或者是示范作用下就干了。典型的例子是腾讯、网易的丁磊。他们其实没做过什么公司，毕业后在一个公司打了几天工，然后跳出来自己做事，也没多少钱。我记得丁磊当时租了一个房子，拉了一个折叠床，被子也不叠，宿舍和办公室都是这样，晚上总是干到两三点、三四点，没有想清楚，我觉得当时腾讯也是这样，没有想清楚。有个想法就去跟老板讲，老板就说他胡思乱想，后来他一愤怒就不干了，自己出来干的，和几个二十出头的同学一块干。包括163888都是这样。都是看了一些书和故事就出来干，具体怎么走不知道，激动得睡不着，不干就辜负了自己和时代。结果越干越难干，最后迫于自尊心和各种压力，只能硬着头皮干下去了。后来在干的过程中一边干一边学，慢慢磨炼。这时候碰到了一些VC，大家如果能够互相欣赏，就会有一个教练出现。还有一些还在继续摸索，包括腾讯也是这样，一直没赚钱，一直到卖的时候也没有赚钱，这是一种模式。并没有想得很清楚，也没有一个很成熟的商业模式，管理更谈不上，就是拼，没日没夜地干。
还有一种，典型就是李一男，华为的co-founder，干的公司几百亿的销售收入就有想法了。还有一些大公司出来的，有资源、有经验、有想法、要创业，以前或者是打工，甚至是老板级的，比如现在汉庭的季绮，比如如家的老板，他们都是有经验的。还有一些朋友是有组织、想再证明自己的能力，周鸿祎是比较典型的。因为做过一遍了，知道怎么融资、怎么管理、知道商业模式、知道怎么钓VC，这些程序他们都很清楚，这是另外一种模式。
还有一种模式，就是在大公司里面或者学校里面当教授，或者做职业经理人，到一定时候想自己打一片天地，自己想做老板，就找一帮人出来，自己有点积蓄先干起来，然后再找VC，这也是一种模式。
可能一共就以上这三种模式。不同的出身使他们的经历也不同。这几种人可能IT里面的例子多一点。IT里面的特点都是文化比较高，书读得比较多，视野比较宽，知道一个模式在美国怎么样，在中国怎么样，我的目标是什么，这些都比较清楚。还有一些完全是很土的，可能在IT里面少一点，这部分人文化很低，也不清楚干什么，也没有路子，做的可能是一些传统产业，比如餐饮、连锁、服装等等。但是敢想敢干，不知道这些有没有圆锥的问题，但他们什么都敢干。我就认识一些做盗版碟的，做大了就不敢做了，做大了再被查就输不起了，就开始做正版，这样就开始找IT，或者是转行，这也是一种类型。做大的时候就感觉文化不够了，所以要找组织，找VC，要改变家族控制的色彩，要找职业经理人。
所以各路英雄来路不同，但是都有一个上台阶的问题。有些问题是共同的，我觉得公司到一定时候，人开始多了，一般会出现几个问题：一是规范化的问题。随着公司大了，一起创业的人开始想法不同了，排坐次、股权的问题要搞清楚，有些不清不楚的就要干起来，开始有点清楚要明确股权。有新的人加入的时候，要注意要搞清楚。一说到股权，以前毛主席说男儿有泪不轻弹，只是未到授衔时。打的时候被人围着的时候都不想，到排军衔、排坐次的时候就开始扯皮了。这时候就出现了分化，有些人不干了，就跑了，或者摆不平就分裂了，有些人就坚持下去了，有些遇到困难了，有些要利益重新分配的时候了，有新的人加入的时候，元老和新人之间的关系要处理好，这是容易出现问题的时候。
这个问题如果过了，再容易出现问题的就是规范管理和以前习惯的个人意志或者老板意志的冲突的问题。人多了就不能想当然了。人多了就不可能盯着每一个人，所以就只能靠制度来管。有些老板有文化自己摸索一些制度，老板在大公司干过的可能会好一点，如果没有干过的就考虑聘请职业经理人。职业经理人引入后，有一些元老、老员工文化意识跟不上，但由于他的资格比较老，新来的人慢慢会边缘化，这时候就会有情绪、易冲突，企业在这个阶段能否平稳过渡也是一个问题。新来的职业经理人和原有的创业者的关系要处理好，这个问题如果处理好的话就可以继续发展，处理不好自己就先乱了。
还有VC引进的时候也会出现一些问题。VC来了之后就会有一些要求，有些其他的想法，和原来的传统习惯、管理方式、思维方式都有不同。前两年中央台有播些节目，关于“资本意志”、“资本和创业者的矛盾”。当时典型的案例有王志东事件、童家威事件，所谓资本意志。当然资本家也是人，我很难评说资本家。我很反对资本意志和创业者的矛盾，动不动就阶级分析、上纲上线，这是我特别不喜欢的地方。首先创业者你也是资本家，你的股份比我们VC都大。难道你们都是创始人一块出来就没有矛盾了吗?难道一有矛盾就是资本意志提到阶级分析吗?我觉得这是非常危险的。我觉得以后如果你们遇到这个问题千万不要从这个角度想。有没有问题?有问题，但是不要动不动提到这个高度来分析，我觉得这是造成分裂的一个很重要的原因。
大家都是一个利益共同体，资本来了以后和你是在一条船上的，不在你这里报销，也不在你这里发工资，基本上如果公司不好了就全完了。人是最复杂的，包括VC也都有自己的个性。我们很多协议是有一票否决权，但我从来没有动用过，到那个时候已经没有什么意思了，一定是两败俱伤的事。我印象很深的是，创业者和投资人的关系，当时IDG最早的PTP第一任的董事长就说得很好，两口子要扯这个皮就是两败俱伤的事。一个是讲不清楚，两口子吵架永远讲不清楚道理，一旦扯起来两败俱伤。
我的经验，我在很多公司里跟那些创始人相处也不是天天都“晴朗”，也有吵架和争执的时候，但我都是就事论事，我从来不怀疑他们的动机。在座的可能都知道其中的一些事情，有很多分歧，但我还是比较尊重。我觉得有一个逻辑比没有逻辑好，投资人希望创业者股权很分明、利益很清楚。最怕国有体制，要玩政治保位子，说换人就换人，不会考虑其他的问题，我们不到万不得已不想和这样的机构打交道。
首先承认大家是一个利益共同体，这是一切的原则和前提。离开这点来说，说的话不像擦掉黑板上的笔迹就可以抹掉的，不要轻易说一些很伤人的话，这是很重要的。如果觉得这件事不对的话，最好从利益上考虑，利益的考虑比什么合同协议都管用。投资人和创业者之间的关系大家要很珍惜，要像维护婚姻关系一样维护它，特别是拿到融资或者想要融资的创业者，更要注意这个问题。
还有一个创业初期的公司容易碰到的问题，特别是互联网、移动公司会遇到一些问题，就是眼前利润和今后长期的圈地问题，这是很具体的。要利润还是要长远的品牌和用户数量?这是很尖锐的问题。要赚钱就没有用户和市场份额，如果要市场份额现在就得赔钱，需要广告先投入，不问回报。这也是所谓资本意识，资本家的利润要怎么怎么样，大家要同意符合公司最大利益的决策。我想总有一些平衡的点，不同的行业会有不同，但这是容易出现问题和争执的地方。这完全要看行业的情况、竞争情况，商业模式具体的情况，这些我很难一概而论，前后左右的情况都要看。这是一个策略问题，但是很重要，如果搞不好就要了命，也有点赌的意思，还有要看你的钱多少，底盘有多硬，包括技术和团队，背后的VC、还有你的对手等都决定采取什么策略等等，这是一个艺术，没有衡量标准的艺术。所以这是很好玩的事，大家都一样、在同一起跑线上，每一个游戏都一样，是非常有挑战性的，但这个是非常容易出问题的，判断不好就不行了。很典型的案例是银海威和China Online。 所以时机的掌握和策略非常重要。
另外还有一些经验，人都非常聪明，知道学习，很多时间都在学习和积累，什么时候要点击量，什么时候要利润和收入，这不是VC势利，VC也没有办法，我们也是跟着市场走。美国大牌的分析员说赔了几亿美金，他们就是在建立标准，什么公司在什么标准上可以上市，这也是一个风向标，但是大家都在不断地总结，这个没办法，大家都在学习。这里面有没有私心和利益，大家要自己判断。很多事情要历史地看。钱也不是一家能够赚得完的，碰上一个好的时机就上去了。有的人你也别牛，只是你运气好。包括我们自己也是三分努力，七分运气。所以你要心安理得，没有什么心里不平衡的，都是个人努力得来的。个人努力、有资源的配合，也有好的运气，这是成就一个好的事情的重要因素，这几个因素占的比例在不同的时间会不一样，但都会发生作用。所以也不要轻易说我不行，也不要成了就以为自己什么都行。
20人到200人这个转折是一个很大的坎，但我说一下，过200人未必也不一定成。中国的很多民营企业，他们什么都不怕，光脚的不怕穿鞋的，小的时候什么也没有，什么都敢干，但大了以后就有所顾虑了。可能他们做小的可以，做大的就不行了。做大的时候，公司的因素和驱动力可能就变了，但思想上、观念上他还以为还是那个东西，特别自负，感觉特别好，“这么多年了都能过来，还能有什么事?”如果持有这种观点就错了，每一个企业在不同的阶段需要不同的驱动力，需要不同的人才结构，一个好的领袖要能适时地根据新的发展阶段引进新的资源，包括人、资源、自己的圈子、自己的策略等等，这是一整套的东西，这样才能不断发展。如果到了那个时候还不能转，还用自己的老办法、老经验就不行。开始可能企业靠“三陪”拿单子，觉得挺行。后来没有很好的人来跟进，没有很好的管理跟上，你的客户也不敢找你了，最后会出事，光把我搞定也不行，你的产品跟不上，或者是你企业的人已经过时了，所以要保持很好的学习能力，要有灵活的反映，还要有很敏感的观察能力，这点很重要。
到更大的时候，我们要知难而退，或者明智地找最好的人做最擅长的事，并不是你是老板你就一定做得最好，这点我们很多创业人做得很好，到时候引进职业经理人，自己退到后面，一方面是他懒了，一方面是他明智了，相应的利益机制建立起来，因为那时你请得起顾问了，我觉得这是很好的榜样。
我大概就说这么多事，具体的还要每个人具体掌握。谢谢。
创业邦英雄会2：吴刚：企业文化要与企业盈利能力相辅相成
在6月19日晚上举行的主题为“10人到200人，创业企业如何迈过这道坎”的第三期创业邦英雄会上，3GV8 CEO吴刚先生发表了主题为“如何构建富有竞争力和凝聚力的企业文化”的演讲，以下是具体内容。
吴刚：这个标题不是我起的，是他们硬塞给我的。如何创建富有竞争力和凝聚力的企业文化，我觉得我不配说这个标题。如果我是IBM、微软或Google的创始人，我觉得我可以说怎么去创造富有竞争力或者凝聚力的企业文化。但是我们公司才成长了一年不到，谈文化我觉得有点早。大家都是企业所有者，都是老板们，跟员工说的话和自己想的事其实不太一样，所以我就说说老板们之间经常会聊的东西。
什么是企业文化呢?大家在80年代、90年代说得很多，经常都会在自己的公司简介里面有一个专门的篇幅叫企业文化，当时看见觉得印刷得很漂亮，会觉得很有意思，但现在会发现所有的公司都有这样的介绍，会拿出一个篇幅来说自己的企业文化，说我们是富有朝气的一群年轻人，我们的大学本科、博士生占到多少，我们是高科技企业。这些东西你的客户会去看吗?我觉得根本不会看，他们在这一页很容易翻过去，他们希望看到的是更真实的一面。我想说，企业文化不是用嘴来说的，不是告诉客户你是什么企业文化，而是要通过企业的方方面面展现在客户面前的，那才是真正的文化。
说到企业文化，什么是企业文化?我觉得企业文化的核心是“人”，如果没有人就没有文化，它不可能是一个机器自己产生文化。什么样的人就有什么样的文化，没有人就没有文化。如果这一批人都是一批年轻人，那就是年轻人的文化，如果是一批老头儿，那就是老头儿的文化。所以我觉得人是构成企业文化的一个核心观念。
咱们说的企业文化我觉得这个东西比较虚，最实际的东西是什么呢?就是企业文化最终的一个目的是解决什么问题的。我觉得企业文化谈了半天无论文化好与不好，无论员工认同还是不认同，最终都会反映到一个问题上，就是企业的盈利能力，或者是企业的竞争力到底怎么样。如果企业文化和企业的竞争力，或者是实际的盈利能力能够相辅相成的话，我们认为它就是一个合适的企业文化，而不是说员工喜欢什么文化就是好的文化。我们最早的一家公司做游戏，经常是员工放着摇滚音乐，有些人还听着评书，一边娱乐一边干活，他们觉得很舒服，也很自在。但作为一个领导者来讲，你觉得放松是有一个环境的，或者说是有一定限度的，不能无限度放松。因为这边是程序员，那边是美工，两者工作的性质和态度不一样，你不能影响到别人，不能影响到其他人的工作。
有时候老板容易自以为是，觉得自己员工是这么想的、那么想的，其实老板都没有所谓的读心术，可以知道他心理是怎么想的。这时候员工真正跟你说出来的话未必是真正想表达的内容，在这上面犯的错误会非常多。因为现在年轻人刚刚毕业的学生还好一点，但是工作几年的员工表达自己真实意愿的能力也好，或者是被自己的世故隐藏起来了，他所表达的东西不是他想说的，或者说他会你爱听什么他就说什么。你问他我们公司企业文化怎么样?他就会说“我们的企业文化很好，我很喜欢我们公司，我很爱我们的公司”。其实背过来他就会说，“狗屎一堆”。如果在电梯或者走廊里遇到一个员工，他必恭必敬跟你说老板你好，回过头他就说老板不是玩艺儿。
这个时候我觉得我要做的是真正能从心理解决一些他们想到的问题。我经常在创业邦论坛上看到一些朋友们写的东西，我觉得挺有意思。他们说我们企业员工流动率非常高，说我想做一个如何如何好的老板。我觉得如果想做一个好老板就别做老板，我觉得老板就好不了，我就是这样的感觉。因为老板和员工一定有不可调和的矛盾在里面，但你可以做得让员工感到舒服一点，如果想彻底把这个问题解决掉不太可能，因为你面对很多人，一百人两百人，甚至两千人，你不可能让所有人都满意，但是可以照顾到集体，照顾到大多数人的利益，让大多数人都满意。
所以不要给自己定一个目标，说要做一个好老板，让员工天天都说老板是一个好人，体贴他们、关心他们，这不是目的。我们有一个管理者做得非常好，他下面带了十几个员工，他跟这些员工住在一起，几个人一起租的房子，每个星期六、星期天组织去郊游，而且经常还会一起做饭吃。但是他这个团队在最近两三个月出问题了，就是因为他的这个团队比较点背，做什么项目就垮，做什么项目对方就变了，经常是无疾而终了。最后团队中就会有两、三个人想离职，想自己创业。因此他非常受伤害，同样我也觉得这样对他非常不公平，因为他花了很多心思。
这样就使我有一个想法，员工不会因为这个公司有一个非常好的工作环境，或者老板对他非常非常好而留下来，我觉得这是我做了这么多年的一个深刻的体会。你可以天天和他喝酒、吃饭，两个人像兄弟一样，但该离开他还会离开，因为那不是他的将来。如果公司可以给他一个将来，可以给他一个现有的前途的话，我相信加上你对他非常好，有一个很体贴的人性化管理，他会留下来。单纯谈人性化，或者谈企业文化，我觉得不足以能留住一个员工。
还有一点我想说的，作为创业者或者是企业的负责人，经常有一个习惯就是事事都爱作主，有时候很主观，什么事情都爱自己定主意、自己去管，经常会在很多员工不愿意让你管的地方去管他，我觉得这是很麻烦的一件事。我上次说过这个问题，就是加班的问题，实际我这个人特别讨厌加班，从我当员工的时候就烦加班，因为我觉得我的工作效率很高，为什么我要加班?因为我的工作效率很高，我应该有大量的时间去玩、开心、生活，而不是天天在计算机面前。
但老板有时候有一些习惯非常不好，举个例子。我当时的老板上午不上班，在家睡觉，下午一两点钟开着车到公司来，然后挨个儿找我们谈话，到了晚上十点多精神头儿还很足，往往是我们回到家了还把我们找出来，让我们到洗浴中心开会。他说洗浴中心很好，有吃有喝，大家还可以在这个地方聊天，经常聊到一两点钟，到家之后还会给你打电话和你聊。我的状态经常是到了两三点钟他给我来一个电话，然后他就不停地说，我就说对，你说得有道理，其实我根本没听清楚他说什么。第二天早上九点我还得打卡上班，我当时并不是说受不了工作压力，而是因为工作习惯我实在受不了，后来我就不干了。后来我做了自己的公司。我跟我的员工说：我不会要求你加班，但有一点，如果你的效率低、如果你的能力不够，你需要加班。
另外，在加班的过程中，我希望你们不是在那儿耗，不是装个模样给我干。经常有员工知道老板喜欢加班的员工，会设计一个邮件的程序，不到晚上一、两点钟不发邮件，到了一、两点钟就发过去了，让老板一看就觉得他在很努力地加班，这其实是一个很变态的企业文化，而不是一个正常的企业文化。因为你根本不需要这么忙来解决这件事情，而且我们不需要这样交流，我们做的事情就是产品本身。所以老板喜欢什么，不是把它变成员工喜欢的东西，你可以这么工作，但并不代表你的员工要跟着你这么做，并不是每个人都能承受得了的。
还有一点是追随领导和企业文化的关系。我们公司是一个特能玩能闹的公司，这批人跟我的年头非常长，从20多岁到现在我30多岁了，已经五六年了，大家从没女朋友到现在该有孩子的都有孩子了，是这样的一种状态。我看到有人在我的博客上留言：有什么样的老板就有什么样的企业文化。我觉得这也不太对，因为你一个人影响的人毕竟很有限，其实更多的企业文化是员工造成的，就是说员工里有八个人是非常热爱生活的，可能你的公司就热爱生活。比如David的公司员工喜欢打篮球，可能是因为公司有很多人喜欢打篮球而造成了这样的氛围，作为老板因势利导，说我们是不是应该组织一个篮球队，每周打一次篮球?这是一个想法，而不是个人喜欢什么就要求员工一定要干这个事情。用这件事情来讲，让员工去发挥他的作用，让员工创造真正的企业氛围，作为企业老板来讲我们追随就是了，默许就是了，不需要把自己太多的个人喜好加在其中。
最后一点是对团队的关心，我觉得这个关心应该是发自创业者内心的一个关心。拿我举例来说，我们从2000年开始创业，然后到把公司卖掉，大家分钱，觉得日子过得还不错。尤其从我们20多岁创业的人，一直走到30多岁，你就会发现其实变化非常大，这个变化不是你所能控制的。像刚才David说的，什么都不怕，天不怕地不怕就是这些问题，我一无所有，失去的只能是身上的锁链子，当你有了一些东西的时候，有了家庭，有了一些羁绊的时候必须要为你的员工去想这些问题。
刚才咱们说了，引进新的管理团队或者是领导者，我觉得有的团队会在这个问题上很尖锐，是因为在过程中解决的问题不够，突然进来一个人，对于很多人来说一定是接受不了的，但可以慢慢解决这个问题。让创业者或者跟在你一起的这些人能够非常好地得到他想得到的东西，能把他安顿好，我相信这种所谓的团队分裂的事情就会很少出现。
作为一个创业者，尤其是一个最主要的创业者，多关心自己的下属，尤其是关心自己身边的人，可能会比较关键。我们公司现在是做手机应用软件的，做了一年也没有什么员工流失率，也不是我们薪水高，最主要的是让员工的注意力尽量别集中在别的地方，尽量集中在工作上，不要因为非工作的原因去分太多心，这是我们目前一年在解决的问题的关键。大概就讲这么多，谢谢大家。
创业邦英雄会3：万网张向东：企业培养人需要五年时间
在6月19日晚上举行的主题为“10人到200人，创业企业如何迈过这道坎”的第三期创业邦英雄会上，中国万网CEO张向东先生发表了主题为“中国万网的成长经验分享”的演讲，以下是具体内容。
张向东：大家晚上好。说到这个题目，我觉得挺难做答，如果是作文题的话。如果是成长，这些年来一直在思考到底怎么成长，我先花一两分钟介绍一下我们现在的情况。我们是互联网行业最早的一家公司，从非常小的状态，96年开始做互联网。从一开始是十一二个人创业，比较专注，做到现在是11年，中间经历了IDG、新桥这两家机构在99年和2000年分别给我们注入了资金，就是第一轮和第二轮。去年底有一个美国的上市公司经过一番艰苦的谈判，他们加入了我们公司，实际很大程度上是收购旧股的操作。前期的一些投资者，包括IDG、新桥，还有一部分创始人的股份退出了，涉及的金额是三千多万美元。这是现在的情况。
回到现在的主题，如果说成长的经验，我也谈不上有特别多的经验，赵总是咨询专家，投资人看企业看得非常清楚。从我来讲我一直在做企业，可能我自己的体会会多一点。我从我们企业发展的轨迹给大家提供一点参考意见，如果能参考的就参考，但企业情况不同，参考错了大家别怪罪我。
从10个人到200人的过程，赶上一个好的行业是非常关键的。在座的都是在一个有吸引力的行业中，所以才吸引了那么多的投资机构。与其说自己拼命发展，不如说是在一个行业中水涨船高，从我自己的体会来讲，我们人数增长的高峰时间是在99年，创业一开始我们也就十一二个人左右，做了两三年我们也就是二三十个人，在97、98年的时候。直到99年，感觉到市场本身在高速成长，我们在中间处于一个相对领先的地位，因此自然地就被市场推起来了，所以那时候人数不知不觉地就飞速增长。从30个人左右一下增长到100人，到2000年的时候，我们达到了200多人。后来我们的人数又发生了下跌，就是在01年的时候，我们的人数缩减到最低的120人，然后又慢慢上来，现在是400人。
这个过程来说，可能也反映了互联网的变化波动。如果说起经验的话，我觉得20个人是一个标志性的数字，如果能够持续在20人左右，说明已经有一个差不多稳定的收入模式了，这是假设没有什么VC或者资金支撑的时候，这时候应该去考虑找VC。但反过来讲，刚才David也说了VC是非常挑剔的，比如对价格。企业融钱的时候一定要非常小心，特别是出让很大股份的时候，一定要非常小心。过去我没有体会，认为出让25%股份不多，融了几千万。别人讲，这个成本是很高的，但是没有体会，应该说现在我体会是比较深的。我们从创始人来讲，2000年之后我们就变得不是第一大股东，其实现在做事我们受到了很多限制，这里面的细节我就不便说得特别详细了。
下面讲讲成长的体会。刚才王树讲，到底是追求速度还是追求利润，这确实是一个很矛盾、没有人能回答的问题。很多年我都在思考这个问题，包括我到学校读MBA的时候带着这些问题找答案，但是这个答案是不明晰的。我还看了一些案例，包括自己的研究，以及别的企业的数据，包括别人怎么看财务的东西，去看他们的一些思考。比如发展了三年就开始赚钱了，你的股东和投资人看法很不一样，有的人说要积累利润，然后上市或者怎么样;还有一种说我现在不要利润，我要追求更大的发展速度，这里面的矛盾度是很显然的存在的。如果一个企业有一个理念，我们就是利润是零，每年我把赚的钱重新投入到产品的研发或者是市场开拓，那它的成长速度一定是最快的。但这条路走下去的话利润永远是零，股东迟早会跳起来说不行。但是如果到那个阶段了，我就开始减少投入，那我的利润就会体现出来，但同时你的成长速度就会降下来。作为创始人，如果你有决定权的话，你要知道什么时候应该让速度降下来一点，让利润体现出来，我觉得这是一个很难决定的事情，但是我觉得对于每家企业来说都有自己的判断，就像王总刚才讲得那样，每家企业、所在行业、市场规模、所占的份额等等这些都是不一样的，所以需要有自己的判断。
从企业长远发展的角度来说，像期权这种激励，看似非常有吸引力，有很强的作用。但要注意一点，因为在先期的时候，期权的成本是比较低的，价格是比较低的，一开始的团队拿到很多期权激励的程度是比较高的，但是他通过企业上市他就会去行使，行使之后赚到了钱，还有没有再往后的持续激励的手段，我觉得这是一个要考虑的更远一点的问题，因为我们不能光考虑到上市是一个大道理，之后就能怎么样了。现在可以看到很多的例子，公司上市以后比不上市还难受，因为找不到上市以前的轨道继续快速发展的道路。我觉得作为企业来说，创始人应该考虑得更远一点，这也是我的一点体会。
最后一点，这么多年我也在摸索队伍怎么去发展，因为在不同的时期需要不同的人，你会发现在当前的时期可能很好的人，但过了一段时期以后发现他已经不太理想了，这个团队需要不断去提升和改变，甚至有的时候人会完全不符合你的要求，或者他离开了，这个团队又需要重新构建。我尝试过若干个人看似非常的好，请入我们的团队，但坦白讲，不成功的比例要比成功的比例高。我们内部也有这种体会，从我自己来讲，培养人和从外部空降人，这一定要结合。海归或者是职业经理人，我不是说他们不好，但是有些案例确实表明，当他空降到这个企业之后是水土不服的，外似很强悍，从他的教育背景、工作历程来看都是非常辉煌的，但是他到了你这个地方以后会发现，经过几个月或者更长时间的锻炼，会觉得他并不符合你的需要。我有一个很深度体会，企业培养人需要一个相当长的周期，一旦中间出现断档的话，这个会断很长时间，我觉得需要五年的时间，而且需要一个相对比较新的状态，需要五年时间的培养能够到很好地用他的一个状态。我不是说不愿意有空降的人，实际我也在外面不断找人，反过来讲我们的人也是持续从外面进来，刚刚进来的时候落在一个很高的位置，我觉得往往要慎重一点，这是一方面的体会，这可能和张总说的观点不是非常一样。
公司要上市的话肯定需要一个更有力的队伍，但去看我们前面已经上市公司的实力，具体来讲，像网易的丁磊，网易一直发展得比较优秀，是因为他自己是创始人，并且他始终控制着这个公司，我觉得这是很重要的。有很多时候，他的信念是别人所无法理解的，但是这时候他能不能有这样的决断，能不能有这样的权利，这点我觉得是相当重要的。
时间有限，我就说这么多，不对的大家多多批评，谢谢。
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3.残疾人创业模范