绩效管理的基本流程是什么
对于企业来说，进行绩效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么进行绩效管理。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程
第一，我们需要明确流程绩效管理的目的
(1)通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势;
(2)通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准;
(3)协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
第二，需要建立符合流程特性的绩效指标体系
(1)绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性(Supply Chain Reliability)、供应链响应能力(Supply Chain Responsively)、供应链柔性(Supply Chain Flexibility)、供应链成本(Supply Chain Cost)四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
(2)流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无
流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。
最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。
流 程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上司负责的正确的理念。同时使每一个流程都有Owner，并无论这个Owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。
绩效管理目的
绩效管理的目的主要有三个：战略目的、管理目的和开发目的
战略目的 绩效管理系统应将所有员工的工作活动与企业战略目标联系起来.这是最重要的目的。任何一个企业战略的执行主体都是员工.企业战略制定的再好.员工不能执行也是枉然.员工能否正确理解和执行才是企业战略能否实现的关键因素。因此.要界定出企业战略所需要的结果、行为以及每一个员工的个人特质是什么.才能对绩效做出衡量标准.该标准是以员工能够最大限度地展现出符合企业战略的这样一些特质、从事这样一些行为以及创造出这样一些结果来制定 为了达到这样的战略目的.要求绩效管理系统必须是具有灵活性的.这是因为随着企业的发展、市场的变化等因素.企业战略可能随时发生变化，这就要求企业所期望的结果、行为以及员工的特质随之发生相应的改变.使之符合新的企业战略。
管理目的 在企业的管理过程中.企业在很多员工管理的决策中都要使用绩效管理的信息.它关系到每一位员工的升迁、保留甚至解雇等重大事件，这些决策事件对员工十分重要.对企业来说更加重要。如果绩效管理的信息可以真实反映出每个团队及每位员工的绩效和贡献.以此作为岗位和职务调整的依据.能够提高员工的积极性.同时也可以提高整体的工作效率.这样才能更快地达成企业战略的目标 这就要求作为绩效管理信息来源的绩效管理系统必须准确有效.要从对企业和员工负责的角度履行好自己的职责.提高绩效管理信息的信度.反之.绩效管理信息就失去了它的价值。
开发目的 通过绩效管理使员工更有效地完成工作.这是绩效管理对员工的开发目的。当员工的工作完成情况没有达到他应当达到的水平时.绩效管理系统不仅可以及时体现出来.还应该通过反馈等方法改善他们的绩效 从这个角度来说.绩效管理系统不仅仅是映射出员工的弱点和不足.还能够找出导致这种绩效不佳的原因所在.能够起到提升员工工作效率的作用。让员工和企业一起成长，才是一家企业最好的发展方式.在达成企业战略目标的同时.也完成了员工的职业发展目标.不仅有利于企业文化的形成.也增强了员工对企业的忠诚度.有利于企业更进一步的发展。
绩效管理中的角色
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
1、员工应该做什么工作?
2、工作应该完成得多好?
3、为什么做这些工作?
4、什么时候应该完成这些工作?
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(No Surprise)，即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避绩效结果，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，分别是在哪一天，什么原因造成的?恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来，管理者就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方，管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因为，这个时候的考核，管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩，作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。
五、诊断专家
绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，因此，绩效考核的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线管理者还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果通知员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断：在绩效诊断的基础上，管理者要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。
结束语：绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功!
所以，作为绩效管理中坚力量的直线管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平;另一个就是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。
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