给项目经理的一封信
书信的应用范围广，内容可以涉及政治、学说、文艺、家务、时代风俗、人情世故、思想情感等各个方面。那么，给项目经理的一封信要怎么写呢?下面学习啦小编整理了给项目经理的一封信范文，供您参阅!
给项目经理的一封信范文一
周经理：
你的回信已收悉，上次向你介绍了建设工程招投标过程中的工作要点，这次你想了解一下建设施工过程中的工作要点。你的这个题目比较大，还是和以往一样，信马由缰吧。
其实，项目经理在施工过程中应重视两项工作：一是，多写，写工程签证、洽商变更及索赔。二是，多留。这两项工作能做好，那么这个工程就不会有太大的问题。
先说写，为什么强调写呢。我们先从问题着手，再看为什么强调写。
施工过程中，因勘测、设计等多方面原因，在实际施工中会发现按图纸施工根本行不通。如我的一家顾问单位在山西施工阳五高速项目中，发包人给的图纸标明的是地下为实土，但实际上是沙地、岩石。为此，在图纸设计打桩需15米，实际上打桩超过了27米。他们之后做了什么呢，答案是什么都没做，非常可惜、可恨啊。花费了大量的人力、物力，但结算时因为没有相应的文件资料而被不予核算，义务了，学雷锋了，这些花费只能自己消化，非常深刻的教训。我们遇到应该如何做呢?答案是写材料上报发包人、监理。第一步，应将客观的施工情况告知发包人和监理单位，要求发包人、监理对图纸作出说明，并要求发包人、监理给出变更的图纸或施工方案。第二步，我们根据变更的图纸或施工方案作出预算，上报发包人、监理批准，并要求适当延长工期;第三步，发包人、监理批准后，进行施工，施工完毕后将变更后增加的工程量及工程款上报发包人、监理，第四步，发包人、监理批准后，按照月度进度款要求发包人支付。上述材料需要及时提交，原则上，应以7天为准。另外，如果发包人、监理不收或收了不给签收，那么可以采用快递方式提交。
除了上述情形可以适用工程签证外，同样适用于以下情况：发包人交图、不具备开工条件、施工遇紧急情况、施工组织设计、委托施工图设计、延期开工、发包人暂停施工、工期延误、工期提前、隐蔽工程验收、重新检验、工程试车、安全保护措施、危险施工安全防护措施、价款调整、工程量计量、发包人拖延支付工程款、承包人同意延期支付价款、承包人停工、甲供料交料、承包人采购材料及代用材料、一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时、合理化建议的费用分摊及收益分享、确定变更价款、竣工验收、单项竣工、接受竣工结算资料、提交索赔资料、发生不可抗力事件、使用专利技术等申报、发现地下障碍和文物的保护措施等。
在上述情形发生时中，应依据合同约定同时向发包人主张工期顺延，如影响承包人停、窝工的，应提出索赔报告。再给你讲一个例子，我的另一个顾问企业的事。在签订施工合同前，我们就非常注意合同条款的约定，对于发包人的联系地址都进行了明确约定。施工过程中，因发包人原因致使工期顺延，这家企业就发文向发包人索赔停窝工损失，刚开始，发包人接收但不给回复，后来干脆不接收我们的材料。于是，我们就采用EMS快递的方式向发包人主张，同时将相应停窝工的材料进行了录像并做了公证。在向北京仲裁委员会申请仲裁时，仅停窝工损失，我们就赢得了四百余万元。
谈完了写，再谈谈留。还是以案例开始。关于幕墙施工的项目，我代理承包人，发包人与承包人约定施工石材按照样本进行施工，石材样本由发包人封存，附件中标明石材为“树挂冰花”。施工完毕后，发包人认可施工所用石材与样本一致，但不认可施工所用石材是树挂冰花，不同意支付工程款并要求赔偿经济损失。司法鉴定时，发包人却未能提供双方封存的样本，最终致使其主张最终未能得到支持。这是教训啊。当然，承包人在签订合同时也存在问题，即合同条款与合同附件约定不明，这也是我们应当注意的地方。
了解了留资料的重要性，我们应该留哪些资料呢?很简单，和施工有关联的任何资料，比如工程签证、报告、来往函件、会议纪要、停电通知(顺延工期的证据)、施工图片、录像等等。这也需要项目经理能够分门别列的整理好，做好档案管理。
好了，先谈到这，有什么问题，我们再来沟通。
XXX
20XX年XX月XX日
给项目经理的一封信范文二
经理：
时间匆匆，来到新公司已接近半年了。这段时间里不管是在技术方面还是业务方面都有学习到了一些新的东西，然而也深深的感觉到“自己懂得越多，发现自己缺乏的知识也越多”。没办法，每个职业都有很大的发展空间，没有几年甚至几十年的积累沉淀是远远不够的。我自认为自己是一个勤奋好学的人，尽管自己很笨，不善于表达，也并不算是一个优秀的学生，但也会更努力一点点，使自己不管是在生活还是事业上能发展更好一点吧。
到了一个新的公司，也算是一个新的家，一个新的Team，但随着自己在公司了解的越多，发现公司优点的同时也发现公司的很多缺点。由于公司宁波测试团队从组员到组长大多都是新人，工作年限都不长，一些老的员工除了银行业务知识方面有一定的积累外，测试方面的知识并不强，工作效率方面个人认为是很低的。也由于个人的原因吧，在这半年的时间里，自己感觉没多大的存在感，也没有感觉到团队的存在，感觉就是一盘散沙，也感觉除个别人外，大多同事都很low，自己本来也挺low的，时间长了害怕自己也越来越low。鉴于此自己又有了想换工作的想法，然而纠结的是由于某种原因暂时还不想离开宁波，而在宁波IT发展并不怎样，想找一份满意的工作也不是那么容易。然而换个思路想想，为什么不留下来帮助Team，使Team越来越好呢，大家共同进步也何尝不是一种幸福，尽管这件事情做起来很难，但是既然决定留下来，就不要当和尚去撞钟，尽自己的一点微薄之力，帮助公司也使自己越来越好。
先来说说公司的优缺点吧，自己虽有很多感觉，但真正总结表达出来还是蛮难的，也只有把能想到的说一下了。
优点：
1. 公司具有比较先进的测试方案和测试平台，在银行业务测试方面可能是其他公司不具备的。
2. 公司食宿等方面相对宁波大多公司来说算比较好的。
3. 其他暂时没想到，以后再补吧。
缺点：
1. 缺乏标准、流程、规范;经之前和丁老师沟通，已经有了相对比较全的资料，只是没有完全实施起来。
a. 明确的职责划分，至少个人感觉不是很清晰
b. 详细的测试流程的培训
c. 测试规范：案例编写规范、文件和测试过程中(案例名称、场景名称等)的命名规范、测试报告规范
d. ==
2. 新人培训不到位，严格说来公司目前就没有培训，不能在短时间内使新人成长起来
3. 组员之间缺乏交流，交流少进而工作效率不会高，大家进步也会很慢。增强交流是进步最快的方法，但是也得把握好交流方式，否则就是浪费时间。
4. 组长能力不足，职责偏离轨道。组长责任更多的应该是在合理高效的分配任务、不断的培训和指导新人、把握好测试计划和测试策略、做好各方面的审核工作、改进测试方法和提高测试效率，而不是把工作重点放在测试执行上。个人认为如果组员在工作上如果出现问题，组长要承担一半的责任。
5. 测试理论知识缺乏，或没有很好的跟实际结合起来。比如测试计划、测试方案的编写，大家大都是照着之前老的模板改一下，看起来真的不怎样。
6. Team building(团队建设)很不力，50多人的团队，工作一年多都叫不出同事的名字。
7. 缺乏计划、总结。大家只知道每天不停的执行和分析案例，回归测试一年下来也发现不了几个bug，具体的项目计划和状态组员并不清楚，感觉不到自己的存在感，体现不出工作的价值，也没看到有什么员工激励。
以上这些组内人应该也都知道，也肯定比我这个刚来不久的人更清楚，也许是心有余而力不足吧，要想Team一下强大起来也很难。之前有建议过丁老师多做一些沙龙和培训，目前她已经开始搜集了 一部分需求，这也是个很好的开端，万事开头难，刚开始可能会受到一些阻力，不过相信大家会越来越好。现根据自己的想法提出一些建议：
建议：
1. 调用公司内其他Team比较有经验的项目经理或领导给予组长培训，也可以组织Team间的多次沙龙进行交流。
2. 组长的职责范围合理调整，给予其充分的时间去发挥自己的特长，如果人员缺乏不妨增加人员，或适当增加加班(当然要给员工申请实际的福利，目前公司加班必有回报的宣言，个人感觉挺扯淡的，现在这年代有几个年轻人会相信，即便他相信也不一定愿意先付出再等年底的回报)。
3. 对于组内人员的培训：
a. 首先给有经验的人员分配任务，根据他们的强项和优势，给予他们一定时间让他们总结近两年的工作经验给予新人培训(适当给予讲师一定的奖励作为激励)。
b. 大家多一些组内的交流或会议，相互了解和分享一下自己在业务和测试方面的经验，方便组员在忙闲不均的情况下，合理调配资源。
c. 不妨请业务老师给我们多一些培训，他们多大都是很多年的老手，肯定有我们能学习到的东西。
4. 公司的流程规范方面已经有了相当完善的文档，不妨多宣传一下，让同事们养成良好的习惯。
5. Team building 方面多举办一些活动，越不互动，大家越生疏。
6. 制定相对相信的计划，并且定期做总结，多给员工制造一些决策参与感，让他们了解工作的重要性和价值所在。
7. 可联合Team外、甚至其他公司，多做一些沙龙或活动，拓宽Team的视野，也使Team更强大。
就说这么多吧，以上说的也许都是错的。最起码都是纯理论的东西，真正实施起来并不容易，只是自己的一些感触和想法而已，希望公司发展越来越好!
XXX
20XX年XX月XX日
给项目经理的一封信范文三
经理：
你好!
下午赶到X项目现场，去了后，我认识到的，和我去之前感觉到的，还是有差别的。
针对今天下午和晚上的与客户的沟通，下面提出对X项目的要求。
针对Y系统上线，请仿照其思路搞出一个Y系统上线前的执行明细计划(倒推)：
1、明确到某一天，最起码要到2天的时间段的工作内容。
2、把具体工作拆分，拆分到不能拆分。原则是一个人能独立具体做完的(这就是项目的工作任务粒度，也是能显示出项目经理能力的地方)。
3、明确要求完成的时间段(开始做时间、计划完成时间)，这个时间，如果是你自己做可以评估出时间，如果是需要客户方来做的，你先写一个时间，然后拿着这个时间和客户说“这是我评估的时间，你估计有什么难度?”，如果说有难度，再把时间稍微放宽。通过这个交流就得到了关键用户的针对这项工作完成的承诺。
4、对某一项具体的工作任务要明确到人。如果是安排客户方来做的工作，需要你做好指导和要求说明。
最后把最终双方认可的执行明细计划，打印出来，送给客户方领导和各相关人员。让他们领导和自己监督他们。
另外，在执行过程中，要时不时与关键用户沟通，问他们有什么问题，随时做推进(这是“走动管理”)。 还有一点，现在既是月底也是年底，客户很忙，同时，客户也明确了上线要求，对方的紧迫感很大，在这个形势下，每天早上或者每天下午，大家开个碰头会是很必要的。对计划中要完成的工作进展情况，并汇总相关问题。遇到问题了，及时与客户沟通，并要求解决。
安排你和其他工程师在项目现场做工作推进和实施工作，对你们来讲，其中的困难和压力，我能体会到，其中你们吃的苦，我也看到。
但是，苦吃了，困难压力也顶住了，要见到效果。那如何能见到效果呢?这就需要我们发挥创造性和能动性，整合调动客户和公司的资源。 我坚信，经过X项目，你们的能力提高会很快，不论是业务上还是项目管理上。同时，也坚信，公司的明天，你们是顶梁柱! 共勉!
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20XX年XX月XX日
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