经销商成功案例3个
经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权(买断制造商的产品/服务) ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。以下是学习啦小编为大家整理的关于经销商成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
经销商成功案例1：
白城红日农资公司的李国成经理与鲁西合作已有10余年之久，李经理主要代理艳阳天、洋丰、云河等知名品牌复合肥，普通尿素品牌有鲁西、及部分华
鲁恒升、长山尿素，而功能尿素只代理鲁西。白城红日农资公司旗下设大安、安广、红旗街、东风、洮南、镇西6个分店，年销售化肥15000吨左右。
客户的尿素销售模式主要以零售为主，2015年鲁西多肽尿素330吨，鲁西水稻专用及锌宝尿素980吨，共计销售鲁西功能尿素1310吨。而在2016年1-3月份期间鲁西功能尿素累计发货已达600多吨，其中鲁西钾宝180吨，鲁西水稻肥、鲁西锌宝420吨。该客户整体销量稳定在该地区前三名，而且鲁西功能尿素的销量也是连年增长，总结经销商成功经验主要体现在以下几点：
一、创新操作模式、顺应市场需求。
李经理前几年以批发为主，由于批发环节存在利润低、风险大、资金占用严重的问题，李经理逐步转变操作模式，从批发为主逐渐向分店零售、种田大户直销的操作模式转变。
另外，白城洮北区水田面积有3万公顷，旱田8万公顷，由于目前玉米价格不断下滑，农民效益不好，相对来说水田的效益则比较高，种植水田的农民购肥赊销的风险就比较小小，考虑到这一问题李经理的客户群体也逐渐地从旱田向水田倾斜，通过李经理的操作鲁西功能尿素的销量能占该地区水田尿素使用量的三分之一。
二、老产品保证市场占有，挖掘新产品利润点的才能打开新的市场。
客户每年氮肥需求3000吨左右，早在2012年鲁西生产氮钾二元肥时，客户发货800多吨;2013年客户预订氮钾二元肥2000吨左右;鲁西水稻专用尿素、锌宝尿素自上市以来，李经理2015年合计操作980吨。鲁西钾宝产品研发成功后，客户首批打款180吨，三家分店同时铺货，预计后期销量会迅速提升。李经理始终相信，老产品保证市场占有，挖掘新产品的利润点才能打开新的市场。
三、诚信经营、品牌至上。
该客户目前操作品牌有艳阳天、洋丰、鲁西，从不销售小厂家货源，销售产品质量比较高，当地口碑较好。
四、紧跟鲁西步伐，做好功能尿素的宣传推广
自16年销售以来，功能尿素定价和普通尿素相同，无论量大、量小从不低价销售，批零价格、市场网络管控到位。根据功能尿素的不断推陈出新，客户积极进行宣传促销。
15年水稻肥宣传促销毛巾
16年制作的KT展板
今后工作中，重点与客户做好功能尿素的选推广，争取提高销量，并将该客户好的做好、思路在经销商之间相互传达，相互促进，提高销量及品牌影响力。
经销商成功案例2：
慈溪恒泰贸易有限公司单独对回头客产品设定专门的销售队伍，该公司是宁波慈溪余姚市场的总经销，因为其经销理念思维创新，是一个大客户制的代理商，其中慈溪市区有4个业务员单独管理负责，余姚市场5个业务员;外围乡镇市场有8个业务员;2个业务员负责整个商超和流通系统。分配比较全面，每天早上7:30分开会，计划当天要做的业务，下午18：00开会做当天工作总结。
锁定终端：自己区域内的重点终端力争实行专卖，不给竞争对手留太多机会。这种操作模式虽然前期费用比较大，但是一旦锁定就会在未来与终端的谈判中占有比较有利的地位，并且该法能够有效的打击竞争对手，使竞争对手少了一份生存的希望。并且还可以以提升销量或者改变单品的方式增加利润，从而最终分担自身的终端费用。
与终端建立战略联盟：就是你主推我的产品，我要么入资你的企业、要么加盟你的连锁系统、要么分销你的部分业务等等各种与终端店的结盟方式。通过这种方式也可以改变与终端谈判中的不利位置，和有效打击对手。
自建终端：利用自身的产品优势，自建专业终端或者综合类终端。因为刚才提到，本身很多经销商是由终端店老板转化过来的，自建终端很多经销商有自己的经验优势，再加上上游厂家的支持，在与其他终端博弈中也能占得一份先机。如果建立专业终端会更加得心应手，该专业终端不但会起到产品展示的目的，而且还能起到有效阻隔其他终端的目的，并能得到厂家的更大力支持。
客户寄语：机遇是我们成功的关键因素，机遇或许就在我们身边，我们要抓住机遇、创造机遇，走上成功的道路。坚定地树立起我方百击不倒的立场：机遇是成功的关键!而回头客就是机遇，它能使天食走向成功。
经销商成功案例3：
我国啤酒市场区域分割相当明显，出现了北京人喝燕京、青岛人喝青啤、大连人喝棒槌岛、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、广东人喝珠江的强烈消费习惯，内地许多中等城市更是如此，啤酒消费多以本地品牌为主。但来到六朝古都、豫北重镇安阳，你就会发现奇怪的现象：在安阳酒桌上、商店陈列里、超市货架上总少不了一个品牌琥珀啤酒。琥珀啤酒在安阳的影响超过了本地品牌红旗渠、本省名牌金星、全国名牌青岛。琥珀啤酒目前在安阳占有60%以上的市场份额，远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。琥珀啤酒，为何能独霸安阳?
琥珀啤酒是山东某中型啤酒企业的产品，2003年该企业的年产值是13万吨。论企业实力、品牌影响、竞争能力，该啤酒都不应该在几百公里之外的安阳独霸一方!究其原因，琥珀啤酒在安阳的成功主要是啤酒经销商的成功。琥珀啤酒在安阳的经销商是安阳市通海贸易有限公司(以下简称安阳通海商贸)，这是一家以啤酒销售为主的贸易公司，95年起开始代理琥珀啤酒。在经销琥珀啤酒期间，安阳通海商贸已连续9年销量排名第一。目前通海商贸的销量已占据琥珀公司总产量的30%(约4.5万吨),年销售额过亿元。在安阳通海商贸的总经理朱东明被誉为“啤酒大王”，通海商贸绝对是啤酒大户中的大户!
安阳通海商贸为什么能把一个区域市场运做得如此成功?用总经理朱东明的话说：除了把琥珀啤酒当作自己的品牌经营外，就是分销管理上的成功。 安阳市场其实并非想象中的容易操作，在95年前，琥珀啤酒曾在安阳运做两年，代理商是安阳某国营副食品公司，但琥珀啤酒的销量微乎其微。安阳地处中原，自古是兵家必争之地，市场竞争异常激烈，当时啤酒市场上有大小十几个品牌。95年起，安阳通海商贸代理了琥珀啤酒，在没有市场基础、没有产品知名度、没有广告投入的情况下，通海商贸改变多年的“坐批”习惯，开始逐级分销，从二批商、零售商，直到消费者，实行创新管理，逐步建立了成熟、稳定、可控的分销网络，市场销量也稳步上升，形成今日市场上60%以上占有率、生产厂家30%以上销量的业界奇迹!
通过对通海商贸的深入访谈，我们想从以下几个方面，分析通海商贸的分销管理： 一、逐步建立分销联合体，固化下游客户
传统的啤酒批发体系非常繁杂，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家、代理商对分销体系的有效掌控;分销渠道成员忠诚度差，价格体系混乱，冲流货现象猖獗。啤酒企业必须跳出传统粗放的批发体系，对批发渠道有效引导、改造和利用;在97~99年，通海商贸摒弃传统的批发市场，全力打造分销联合体，主动拦截批发市场，将当地市场做细做透，到2000年已建成具有全新内涵的分销网络。
通海商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，通海商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战
略同盟。同时，通海商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。通海商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
通海商贸通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和通海商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在通海商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，琥珀啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。通海商贸通过分销管理、市场精耕带来较高的产品覆盖率和市场销量。 二、强化分销管理，提升渠道竞争力
目前，很多啤酒企业也企图将渠道重心、管理重心下移，建立二级联销体系，但建立分销联合体后，厂家没精力、没人力、没财力支持分销管理，经销商也没意识加强分销管理，最终的渠道下沉只能流于形式，市场反映肯定不理想。
通海商贸重视分销管理，把分销管理落到实处，主要通过以下几个方面：选择最有潜力的经销商/分销商，结成战略联盟;控制帐龄，提高资金周转速度;管好库龄，保持合理的库存结构;规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量;协调统一价格，降低销售重心;深入现场，提高回访的数量与质量;提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点;研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。 通海商贸的分销管理从粗放走向精细，也带来了显著成效，2000年安阳市场上，下属五个县的销量已经和安阳市区基本持平，整个市场销量也较三年前增加了一倍。 三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控
“好的产品是优秀的工人造出来的，好的市场是优秀的业务员造出来的”，通海商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理：
七定：定人，每个核心区域的业务人员相对稳定;定域，每个业务人员的销售区域相对稳定;定线，每个业务人员的工作线路相对稳定;定点，每个业务人员的销售网点相对稳定;定期，每个网点的访问频率相对稳定;定时，每个网点的访问时间相对稳定;定标准，每个网点的巡访作业标准统一。
八步骤：出发准备;检查POP;统计进销存;陈列理货;填制巡访卡;建议销售订单;及时送货;返回交单。
通过“七定”“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。 四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力
通海商贸能在激烈的市场竞争中脱颖而出，得益于总经理的创新意识。在经营琥珀啤酒期间，通海商贸做出了许多创新举措，主要有：
1、模糊返利，价格监管，确保分销商的利润。通海商贸整个运作思路是如何让分销商赚钱，如何帮经销商赚钱。在价格管理上，不使用一次到位的价格，防止经销商砸价。在返利上，制定模糊返利标准。根据分销商的一次性进货量、销售周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核，考核周期是每月一次，按考评得分，每年度兑现返利一次。在年底前能得到5~10%返利，分销商也比较满意。
在利益保证和市场严管情况下，分销商没有了破坏价格体系的动力，琥珀啤酒的销量就有了保证。
2、淡季做市场，旺季做销量。在啤酒销售淡季，通海商贸要求销售人员大力做铺市、做促销、做广告，与传统的啤酒企业背道而驰。正是这种做法，琥珀啤酒在安阳市场消除了淡旺季差别，树立了品牌，稳定了分销网络。 3、制定《销售服务手册》，掌控终端。通海商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在此手册上登记注册。公司另有专人负责手册登记数字的统计分析和监督核查，有效地掌握了每个终端客户的进、销、存，及时应对市场的各种变化，把啤酒行业不可能控制终端的神话打破!
4、建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，通海商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度。在安全货款信用额度内可以先发货，再收款，从而保证市场上货物的及时配送。由于建立了战略联盟，强化了对分销网络的管理，基本上没出现过为追款而疲于奔命的事。
5、先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量。通海商贸时刻教导业务人员不要怕辛苦，不要懒省事，结盟分销商一定要宁缺毋滥。 6、重广告宣传。通海商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上琥珀啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等。现在看来这些举动是多么司空见惯，但在十年前，在安阳市场，绝对是独创! 7、重公关，不断提升琥珀啤酒的知名度和品牌形象。在举办消费者促销活动或每年一度的分销商兑奖时，通海商贸就会召集电视台、报纸等新闻媒体来现场报道，有时候还邀请政府人员来现场颁奖。
8、对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，通海商贸制定不同销量不同实物奖励政策。分销商自己为自己制定年度销售目标，只要完成目标销量，通海商贸就兑现实物奖励，奖励物品多为汽车、三轮车、自行车等业务用车。通海商贸对零售商的促销策略主要是积分卡促销，零售商每销一件啤酒给积分卡一张，不同数目的积分卡可领取不同的奖品。零售商销售越多，获得的积分卡就越多，收集的积分卡越多，获取的奖品也就越贵重。促销卡长期有效，奖品也随时可兑。零售商一旦卖了琥珀啤酒就有收集积分卡兑奖的“瘾”。通海商贸对消费者也开展了生肖卡抽奖促销活动，通过瓶盖内的生肖图案可赢取不同的奖品。琥珀啤酒每次促销活动都提前告知，加上终端销售人员巡访到位，促销政策得到很好的贯彻。经销商、分销商、零售商、消费者之间通过促销建立了相互信任，通过相互信任，推进了促销效果的实现。
9、重分销商培训与考核。通海商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识。定期召集分销商进行专业培训，在90年代，在安阳，是没有先例的。通过培训，一方面提高了分销商的业务能力，另一方面又增加了客情。
10、重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。通海商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。
目前，啤酒行业集中度是越来越高，渠道下沉是很多啤酒企业迫切愿望。但在渠道下沉过程中难免一放就乱，一抓就死，啤酒企业很难单凭厂家的力量掌控终端，厂商共建分销联盟就显得特别重要了。通海商贸通过加强对分销网络的控制，提高了琥珀啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略，对安阳通海商贸的支持，琥珀啤酒独霸安阳已是再自然不过了。
看过“经销商成功案例”的人还看了：
2.成功的销售案例