百货商场转型成功案例

　　百货业从单纯的商品售卖转型为业态更丰富的购物中心已是大势所趋。以下是学习啦小编为大家整理的关于百货商场转型成功案例，欢迎阅读!

　　百货商场转型成功案例1：

　　近10年来，国内的零售市场环境变化巨大。一方面，消费者购买习惯发生变化;另一方面，零售业态呈现出多样化的态势，竞争既来自业态内部，又表现在不同业态之间。曾经风光无限的传统百货零售业要重新保持市场领导地位，是应该创新，还是应该坚持自己的风格，或者有第三条道路可以走呢?

　　案例提供：

　　孙 晖曾服务于美国惠氏药厂(中国)有限公司、美国莎莉(中国)有限公司、派力营销管理咨询有限公司，现供职于雅芳(中国)有限公司零售发展部，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。

　　特邀嘉宾：

　　龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问

　　曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。

　　俞 雷：(这个就是我了，就不介绍了!)

　　麦 穗：现任北京-中国网球公开赛媒体服务有限公司公关部总监，曾在多家知名跨国公司历任市场经理、高级品牌经理等职。

　　案例陈述：

　　在终端竞争加剧、零售业态层出不穷的今天，传统百货商场正在面临巨大的挑战和冲击。地处北京最繁华的商业步行街TranStore百货商场的转型就是这种冲击和挑战之下的产物。

　　TranStore是新中国最早的大型百货公司之一。其良好的利润率、知名度和宏大的规模，曾一度成为零售业同行竞相模仿的对象。在最近10年，中国—尤其是国内几个超大城市—见证了零售业的飞速发展。这不仅是体现在行业的整体规模上，更表现为零售业态的种类纷呈：增长速度最快的是大型卖场、专业店以及便利店，相比之下百货商场却显得停滞不前。不同业态的竞争导致许多原来由百货商场经营的产品，例如消费电子、食品、日化等品类，陆续转入其他类型的零售业态销售。作为传统百货商场代表的TranStore也未能避免这种趋势，业绩在近几年连续下滑。

　　即使是在百货零售业内部，竞争也逐渐加剧。许多合资的百货企业纷纷抢占滩头，凭借灵活的体制以及先进的商场管理和市场营销经验，开始建立了品牌知名度，打破了传统百货商场的垄断并且夺取了相对稳定的顾客群体。这对TranStore来说无疑是雪上加霜。

　　传统百货业步履维艰，固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上说，更是近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的结果。现在，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近2000万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至2003年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货，百货大楼，山东华联，人民商场，大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5%，大观园商场已宣布转变经营类型，与北京“天上人间”合作，转为娱乐休闲行业。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。

　　为了扭转局面，TranStore管理层经过思考和会议，决定进行商场转型，即通过一系列的举措使TranStore实现由传统百货向现代百货过渡。经过讨论，TranStore制定了具体的转型措施(见图1)。首先加大经营场所面积。TranStore将在现有商场西侧修建新商场，建成后新老商场的联合面积将是现在的两倍。改造后的TranStore计划压缩目前经营商品的品类：将现有21大品类压缩至15个品类，重点缩减的品类有小家电、办公用品等。另外，在各品类之内，商品结构也发生变化。国际一线品牌和国际大众品牌由原来的15%上调至30%。在新的TranStore里，我们可以看到除了像同仁堂、王致和这样的传统老字号，还有国际一线品牌化妆品如兰蔻、雅诗兰黛、倩碧以及高档装饰品施华洛世奇等品牌。而这种传统与现代的共存，也正是TranStore转型的关键特征。

　　TranStore制定转型策略的依据是百货商场的主要顾客群体已经由传统的大家庭转变为年轻、时尚的个体。而且转型后的新商场能够吸引并满足这部分顾客。为了确保转型的成功，TranStore的管理层把目光投向了国际市场，以求能获得更广泛的视野。通过了解，他们发现在零售业发达的北美市场也曾面临同样的问题。美国零售行业在经历多次流通领域革命之后，目前百货商店、超级市场、折扣商店、仓储商场、目录商店、专卖店、便利店等类型已遍布美国，编织成为相互竞争、互为补充的零售网络。享有“百货王”之称的美国西尔斯(Sears)百货，在100年的经营中经营业务的变化和转型就充分体现了美国零售业的发展变化趋势。例如在1993年因为邮购业务的连续几年亏损，西尔斯果断宣布不再出版那部已经拥有107年历史的邮购商品目录，并强力推行建立连锁经营的体系，统一进货，进价降低，统一促销，巨额广告费用分摊到各个门店，这些手段在激烈的竞争环境中必然处于有利地位。

　　在法国，有着上百年历史的百货商场也在激烈的零售竞争中走出了自己的道路。自20世纪70年代以来，法国百货商场就面临超级市场、专业店和专卖店急速增长的挑战。百货商场的倒闭时有发生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爷(La fayette)等为代表的大型百货商场却在逆境中发展。据法国经济观察中心的统计，法国大型百货商场2000年的营业额平均增长了5.9%。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的老佛爷和巴黎春天本身就是两块金字招牌，象征了巴黎的时尚和零售的繁荣。在巴黎的几家著名大商场里，汇集了世界最著名的服装、首饰、化妆品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爷每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。巴黎春天则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

　　然而，TranStore的管理层也并非是没有顾虑的。因为TranStore并不是第一个计划转型的百货商场，在此之前在国内几乎没有成功的案例，相反教训倒是不少。同处北京的OCCIDepar百货商场，在2003年耗资几千万元，耗时两个月进行停业装修，试图转型“精品”百货商场。新商场在重新开张后业绩一落千丈，管理层陷入困境，不得不重新回复以前的大众定位。

　　看来，百货商场的生存和发展必须顺应时代的变化，转型势在必行。但是TranStore又必须面对转型的不确定性。贸然与传统决裂风险太大，似乎还是应该利用具有自身特色的传统来体现时尚。那么，如何才能做到这一点呢?TranStore的管理层好像领悟到了些什么，但是却又不太明确。

　　案例破解

　　深思熟虑，渐进转型

　　 俞 雷

　　在讨论TranStore要不要转型，要如何转型之前，有必要来分析一下，为什么传统百货商店会出现现在这样一种尴尬的境地，为什么新兴的零售业态会对这些百货商店造成这么大的冲击?

　　改革开放之前，百货商店是国内非常主要的一种零售业态，在计划经济和卖方市场的大环境下，他们也早已养成了皇帝的女儿不愁嫁的心态。这种环境和这种心态也造成了管理水准的低下、管理成本过高以及在新的经济环境下的不知所措。

　　上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，他们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。

　　在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品时，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购，这样，在他们的商业模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。

　　那么，百货商店正面迎战有无胜算呢?答案是非常难。重要的原因在于，商业模式使得存货和资金的周转速度很难在短时期内改变。提供全面服务的百货商店为顾客提供范围更广的产品选择，每一种种类的商品也有更多的库存，这无疑会导致存货周转率降低。而大卖场和超市通常局限于提供周转比较快的产品，并且，它们的铺面结构也使得它们通常都将所有的产品放置于货架上。相比之下，百货商店通常都需要仓库，以便向那些放在柜台上数量有限的商品提供存货支持。因此，当大卖场和超市从最低端产品对它们进行市场冲击时，百货商店是无法迅速降低毛利率，加速资金周转的。对百货商店而言，明智的选择是放弃那些大卖场和超市志在必得的市场，转而向高端市场挺进。

　　再回过头来看TranStore，它的转型策略基本是正确的，虽然它压缩了产品的品类,但是这些品类主要集中在廉价的小家电、办公用品等容易和大卖场冲突的产品上。并且，它也扩大了商店的面积。面积扩大之后就能做很多大卖场所不能做的事情。我给它的建议是引入一些像星巴克、婚纱摄影店、高档音像书店这样既能吸引年轻人又能和自身高档定位相符的店中店。并且，如果条件允许，也可以在运动类产品楼层旁开设一些三人篮球或者室内攀岩的项目，这些都是定位在年轻、时尚人士的百货商店的成功先例。

　　引入国际品牌对TranStore而言是必需的，但是据我所知，这个事情并不是那么容易办到的。举个例子，欧莱雅集团的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉这些高档品牌从来都不会主动进入那些宣称要转型为高档的百货商店，她们是高傲而矜持的，在全国的柜台也寥寥无几。你别指望大宝还在化妆品区做专柜的时候她们就会进来，高档品牌从来不屑与平民品牌为伍。同样的，引入LV、范思哲这些品牌也需要你花上很大的努力，她们的到来才是对一个百货商店高档定位的根本肯定，而不是商店自己的宣称。