软件项目成功案例

软件项目成功案例

　　以科学的技术方法、融合现代的管理手段，将软件项目的实施过程里于一种规范化的管理之中是软件项目监理所追求的目标。以下是学习啦小编为大家整理的关于软件项目成功案例，欢迎阅读!

　　软件项目成功案例1:

　　王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。

　　可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。

　　哪是为什么?

　　王总一筹莫展，退的心思都有了。

　　我认为主要是因为没有建立有效的项目管理体系。创业之初，大家都有工作热情，而且都是团结一致、一门心思想取得好成绩，所以在大家的共同努力下，工作就会非常顺利。然而几年后，情况就变了。一方面是因为公司规模的扩大，各部门的组织与协调的不善，就会导致项目完成的困难;另一方面是因为员工的倦怠心理，以及人际关系的微妙变化。所以就要求企业要建立健全项目管理体系。

　　项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。软件项目的成功来之不易，成功的几率很小。成功的软件项目依赖成功的项目管理，而项目管理是企业软件项目成功的保证。

　　失败的项目原因很多，在这个案例中我认为主要是因为：人员士气下降。但很多项目经理以及高层领导都没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性。项目管理中人的管理对项目的顺利结束起着举足重轻的作用，沟通、协调好项目人员关系是成功的关键。

　　分析这个案例，我觉得有几方面需要注意：

　　首先，项目经理要有项目计划意识。因为制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，就可以给自己一个和客户交流与协商的基础，帮助防范项目过程中各种问题的出现，以及保证项目按时完成。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定就需要不断地完善。反之，如果项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，做计划是走过场，比较随意，不少事情没有仔细考虑，就会导致阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。 因此就要求提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

　　其次，项目团队要有集体意识。因为项目团队内部有时由于角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;或是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。而出现这种情况主要是项目经理的责任，项目经理应当尽快地将工作范围进行分解，并将分解的工作责任分配给团队成员，这样就可以按任务分清每个人的责任。特别是从事高科技的开发项目，更应使人员根据需要相互协作，相互配合，共同完成项目任务。所以，项目团队内分工协作问题十分重要。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

　　最后，还要注意管理工作中人员的沟通。沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作用巨大，而且很多时候是必不可少的。要了解和关心每一个项目组成员，这种关心不是表面工作，不是说两句冠冕堂皇的官话，而是将关心落实到实处，了解每个成员的长处和不足，安排工作时尽量发挥他的长处，多交流，一旦有人攻克了一个技术难题，取得了大的进展一定要当众给予表扬。另外若有成员在工作以外的方面遇到问题，也应该力所能及的给与帮助。总之，要将心比心、设身处地为下属着想。项目经理在工作中要以身作则，勇于承担责任和压力，实行恩威并重的管理策略。管理要讲艺术性，在一个项目组内有的人工作积极，而有些可能很懒散，得过且过，对于工作态度不积极的成员要分析原因采取相应措施，进行监督和控制，必要时候可以采取一定的惩罚手段。

　　如果我是王总，面对这种困惑我不会放弃，因为这不仅仅是一个人的成就，这是好朋友们同甘共苦拼搏出来的，怎么能遇到困难就畏惧不前呢!我觉得应该和项目人员们推心置腹地好好谈谈，既然不是他们不想干了，那就一定有别的原因，只有找出原因才能对症下药。另外，更重要的一点就是严格项目管理机制，创造和保持一种使项目顺利进行的环境，使各项工作有条不紊的进行。虽然这个案例在项目的进度上出现问题，但这绝不是单纯的一方面，它反映了整个项目管理机制亟待改进提高。

　　通过这个案例，我认识到一个项目经理并不好当，不仅要制订周密的计划，还要及时管理变化。尤其是在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理是一门学科，也是一个专业，更是一种职业。只有努力学习项目管理相关知识、技能，在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，才能使项目管理工作越做越好。

　　经典的软件销售成功案例：

　　一. 项目的几个基本情况： 1.公司：一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿)，鞋业及服装公司。 2.机会的来源：是在朋友聚会时挖掘出来的，

　　一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统，但具体的情况不清楚，他只能给我提供此公司名称。(发现商机的途径很多)

　　二. 销售过程：

　　1. 前期了解：在第一时间开始收集该公司的信息，业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。从收集的资料中，

　　整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。公司有10年的历史。老总非常重视企业的管理文化，公司的发展步骤非常稳定，没有太多的波折，

　　业绩好等信息。(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件)

　　2. 建立联系：在对该公司有了一个基本的了解后，我开始接触该公司。这个过程比较琐碎而且有波折。 一开始，我希望能找到具体的经办人，

　　了解此项目在该公司的进展情况及其需求。拨了N个电话，转了多个部门，对方告之：此项目我们已经定了，软件公司不要在烦我了。这个情况虽然不太好，

　　但幸运的是，此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。另外，此公司确实要上这个系统，也摸到了此公司上这个系统的几个原因。

　　(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。因使用上出现了一些问题，希望重新选择供应商)。(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定，

　　看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。打这个电话前，想了很久，讲什么、怎么讲。可是，电话打过去，偏偏是其秘书接的。

　　我是动之以情，晓之以理，但结果还是不能同这个高管直接通话，只能留下联系方式、由其代为转告。无奈之下，只好想别的方法。等了一天，对方没有给我电话。

　　我只好再次致电此公司的前台，骗来了此高管的Mail信箱。当即，写了一封短信(信的内容不再罗列)，给他发了出去，希望他能看到。

　　(有时候借助E—mail 来沟通会有意想不到的效果) ，第二天的临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：受此高管委托，由其处理此事，

　　希望能在某时看看我们的产品等。接完电话，我是长出一口气，运气不错。

　　3. 第一次会晤： 带着准备好的ppt，拎着笔记本，我就杀到了此公司。不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。 等他们的会结束了，我被领到了一个小会议室。

　　跟里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。就这样开始了演示，针对这些人，我重点讲了软件的易用，灵活，

　　能对他们工作带来的帮助等。演示开始20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。但我观察到，此人一进来，其他人马上安静了下来。我猜想，

　　应该是关键人物到了。 我决定赌一把，把以前演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。几个尖锐问题提出来，我看几位中层面色越来越难看，

　　那位高管的眼光也开始思考起来了，可能那几位中层现在后悔要我到这里来，指出他们的缺点。到时候了，我现在要把他们公司美好的未来描绘出来，讲的过程中，

　　我看高管有些兴奋了。这个时间，我就很肯定的告诉在座的人，要达到这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时，此人主动把名片给了我，

　　我猜对了，而且希望我给他两天时间，思考一下，然后在作一次交流。(针对不同的演示对象应采取不同的策略。要善于抓住客户的关键需求，对于高层来说，

　　更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触，我初步认为此人是一个比较理性的，而且在这个公司是有非常大的权威。

　　主攻方向放在这里不会有太大的问题。(判断对方人物的个人风格)

　　4. 第二次交流： 过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。我想，这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。

　　(建立我们的优势)为此，我请了一位实施顾问跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。

　　此人把想要达到的效果讲了出来，其中，有一些我的软件是解决不了的。同时，我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。我没有马上给他答复那些需求能满足，

　　那些不能实现。只是约定我给其提供一个书面解决方案。 通过这个回合，我感觉我占了上峰，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。我当时想：

　　如果排除后期商务上的价格因素，我有80%的可能拿下这个单子。

　　5. 方案反复： 第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点在他提到的几点(目前，软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案，那些能实现、那些变通实现、

　　那些不是我们能解决的等等内容，当然包括价格等内容。然后讲此方案给其快递过去了。为什么没有回避那些实现不了的功能呢?主要是因为，

　　竞争对手同样也解决不了这些问题。我要给他一个诚信的印象。(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内，

　　我一直没有等到对方的回复。我有点开始怀疑以前我的一些判断。是不是哪里出现问题了?我这几天特别苦恼，老是惦记这个项目。可以往的经验告诉我，

　　不能操之过急。催的太紧，前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段，此公司正在内部讨论这个事情，这个需要一个周期。我决定等几天。

　　在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候。我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。

　　我心中大喜，离签单不远了。我同技术工程师前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求坚决不作的意思。 又一次同此高管见面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。会议开的很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的，而其公司又感觉必须要的功能上。

　　大家为了怎么实现这些功能，由那一方去做的问题争论很大。会议开了几个小时，双方彼此都有让步，方案基本认可了。但同时，此高管开始要求我进行价格折扣了，

　　一个典型的地方人风格，分厘必争，而且拿出了其他家的价格来压价。(对手的报价低得离谱，但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价，

　　他的价格已经超出了我的权限，而且，我也没谈价格的心里准备，这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候，他讲：希望我能回去跟老总商量一下，

　　又讲了很多让我们降价的理由。我在当时，很明确的告诉他，虽然我很想作这个单子，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总，

　　即使向上汇报，也会被否决掉。这次的交流就这样结束了。

　　6、商务谈判： 回来后，我开始琢磨怎么把价格这一关过去。即要让这个高管有面子，我又有一个合理的利润空间。这个时候，一些朋友劝我报个特价，

　　老总肯定也会批，尽快签单回款。我想不太合适，如果能安排双方老总见一下面，这个价格问题会很快解决。“如何用合适的方式安排两个老总见面”这个问题，

　　又困扰了我一天。最后想到了一个方法，打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。结果两个老总喝了杯茶，谈了写风花雪月的话题后，

　　单子就已以一个折中的价格签了。

　　项目体会：

　　1、 前对项目背景的分析很重要。

　　2、 抓住客户主要需求切入，并建立优势。

　　3、 发现问题，引导客户，扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。

　　4、 把握关键人物及关注点。

　　5、 把握节奏，步步为营。

　　6、 有所为，有所不为 。