成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子(2)

成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子

　　成功的领导者案例分析4

　　日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

　　企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

　　丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

　　丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

　　丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

　　方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。

　　丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。

　　在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

　　“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

　　通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

　　领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。

　　成功的领导者案例分析5

　　云南白药集团股份有限公司(以下简称云南白药)，国家二级企业，中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司，1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。多年来，云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。公司现有全资、控参股企业10余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，年出口供货值1000多万元，年利税总额突破亿元大关。是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。

　　1999年11月，云南白药与北京英克科技公司合作，开始引进知识与资源管理系统——KRM，重组 企业业务流程 ，加强供应链管理，使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展，公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出：“它(KRM)的建成，为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。”

　　一、 问题分析

　　对于医药工业企业和医药商业企业来说，都存在着物流运转效率的问题。对于工业企业来说，物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压;而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上，存在一定的问题，物流运转效率的低下，必将造成资金流运转的不畅，导致企业的流动资金紧缺，财务费用上升。云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题。

　　1、采购管理常见问题

　　云南白药现行的采购体制存在着以下问题：盲目采购，导致物资、流动资金积压浪费非常严重;供应商管理混乱，常常是“一朝天子一朝臣”，供应商随着供应部换经理 ，供应商的资质无法保证;因为业务与财务分离，导致企业有限的资金不能准确到达重点供应商的手中，无法保证企业重点物资及时保质的供应;财务几乎无法对采购业务进行实时监控，导致采购有业务失控的可能;有的企业所需的物资是属于季节性采购的，有的物资是需要进口的，这两种情况都属于超常规采购，企业更要进行严格控制。

　　2、销售管理常见问题

　　销售预测不准，经常发生变动，不仅不能指导生产的进行，反而给生产带来很多麻烦;各个销售的分支机构，在地域上分布广泛而且非常分散，管理起来非常困难，更无法进行有效的控制;各地区串货现象非常严重，公司无法进行有效的控制;公司的价格政策不能得到很好的执行;因为所有的处方药都要进入医院销售，所以对于医药生产厂家来讲几乎不能掌握到纯销数据，终端客户信息也收集不上来，无法更加深入地为客户提供更好的服务;多包装、多价格体系，也使销售管理更加困难。

　　3、配送运输常见问题

　　所有的各种运输资源的管理问题，例如：车辆、车皮等;运输的合理路径问题，就是车辆或人员的运输路径合理安排的问题;运输费用的管理：对于运输费用的合理归集和分配的科学管理;第三方物流的支持：有些企业的物流配送全部委托给第三方物流公司，那么整个对于第三方物流公司的管理也属于企业管理的一个重要组成部分;另外，有些企业的物流部门也想发展成为相对独立的第三方物流机构，所以，对于第三方物流的支持是非常重要的。

　　4、仓储管理常见问题

　　物资数量繁多，手工靠账、卡、实物的对账已经很难进行管理;物资积压严重，有的物资买回来后10年都不一定能用的上，手工方式下，无法统计库存物资的使用效率;有的物资因为吸水、吸湿而导致库存的自然报溢;有的物资因为风干、挥发而导致库存的自然报损;对于生产需要的物资，是根据生产计划进行仓储送料还是由车间进行领料的选择;对于某些物资，需要在仓库进行称量、配货后才能交付车间或进入销售领域，在这中间计量单位之间的换算需要进行管理;因业务财务分离，每月底的存货核算需要财务人员、仓储人员与其他部门的人员进行大量的对账工作，费时费力，而且非常容易出错，每月的库存盘点工作，也同样非常的费时费力易出错;对于产成品而言，批号及效期的管理也很混乱，经常是批号新的被卖了出去，而老的却一直留在仓库里，最后只能报废或返工。

　　二、解决方案

　　云南白药集团采用英克ERP系统PM，PM主要由以下四大基本模块组成：BMS生产物流管理系统、MPCS生产管理系统、GPCS物流调配系统、BMS销售业务系统。

　　BMS生产物流管理系统

　　该系统主要包括采购、库存、质量检验、质量控制4大子系统。

　　BMS生产物流管理系统主要应用于集团制造中心的生产物流管理，对生产过程的存货量、采购量、进货时机、存储策略、资金、质量等进行有效管理和决策，从而降低库存，并与MPCS生产管理系统高度集成，以最快的速度满足生产的需要。

　　MPCS生产管理系统

　　该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统。

　　MPCS生产管理系统是一个覆盖企业整个生产过程的综合信息管理系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。

　　GPCS物流调配系统

　　PM/GPCS是一个物流的快速响应系统，主要应用于工业分销或商业连销配送，支持企业的货物在多物理点存放的情况下，建立调配货物的快速响应机制，并对各地点的存货量、存货分布、补货时机、配送策略等方面进行自动决策，支持虚拟配送模式，从而有效降低库存，并与主业务系统高度集成，以最快的速度满足客户的请求。

　　BMS销售业务系统

　　该系统由计划、采购、质量、销售、财务、决策6大子系统组成，各子系统间既相互独立，又相互关联。

　　BMS销售业务系统涵盖了销售过程的方方面面：采购管理、要货计划管理、开单开票管理、库存管理、客户资信管理、应收应付管理、资金回笼管理、销售费用预提管理、分公司业绩管理、报表分析等，各功能块组成完整销售的业务，使得业务流程实现了规范化、标准化，为管理者准确、及时提供物流、资金流、信息流的相关信息，为管理者做出决策提供可靠保证。

　　三、实施效果及评价

　　(一)可量化的实施效益

　　(二)非量化的实施效果

　　1、加强了企业生产的计划性

　　通过ERP系统的实施，基本上杜绝了手工生产计划模式下的排产随意性，而变为制造中心按集团内部订单安排生产任务单，车间见任务单进行生产，使得公司的生产更加贴近市场的需要。

　　2、提高了企业采购的针对性，降低原材料的库存

　　使用ERP系统物料需求计划来安排采购部门的采购行为，使得公司的采购严格与生产物料需求联动，从而有效地降低了原材料的库存。

　　3、提供严格的物料消耗手段，有效降低车间的物料消耗

　　通过执行按料率限额领料、每批生产进行物料日结、严格成本考核等手段，杜绝了车间超料率领料、内部压料或藏料等行为，降低了车间的物料耗用。

　　4、规范了公司各业务的流程

　　通过实施ERP系统，明确了各职能的责权，将责任落实到各个岗位，避免了实际工作中的扯皮、推委现象，提高了工作效率。

　　5、单品核算

　　通过采用PM/BMS，基于计算机强大的计算功能和信息传递的及时性和准确性，现已做到单品核算，更精确地计算出单品成本、毛利等，便于统计公司销售业绩。

　　6、提供决策支持

　　实现企业经营业务、财务数据的全面收集，综合统计分析及时为管理者提供真实的经营数据以支持决策。

　　7、提高了企业的市场应变能力

　　采用系统的实时数据采集分析，动态地掌握和传递业务信息及市场状况，提高企业对客户的服务质量和效率，及时对市场反馈信息作出相应决策。逐步形成联接各个扩展分部及供应商、客户的业务操作与商务交往网络，充分利用内部及市场信息，建成具有巨大增值能力的信息系统。提高了企业的竞争能力与市场影响面。

　　白药人清醒地认识到，ERP系统仅仅搭建了白药腾飞的基础，按照其总裁王明辉的规划，白药下一步的目标是经济结构调整和战略布局。根据对白药现状的分析，希望在深挖白药核心竞争力的同时，加强研发力量，拓展其内涵和外延，将白药做强做大。而在王明辉的战略部署中起重要作用的信息系统的脚步自然也不会停止，云南白药正在制定信息化建设的新规划，他们希望能够实现公司内部“营销网络化管理”和“企业经营综合管理”两大系统的资源共享，同时加强对分公司、供应商以及销售商的远程支持及数据交互。

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