管理理论论文
现代管理理论的成熟和发展,是一个不断吸收不同学科成果的过程;管理理论和管理实践的演进,具备其自身独特的规律,需要研究者进行深入比较和思考,才能够发现管理理论以及管理实践当中的问题。下面是学习啦小编为大家推荐的管理理论论文，供大家参考。
内容摘要：企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。 关键词：企业文化 管理 核心价值观 人才观 战略观
在现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化的管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。在现代管理学中认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产与经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的组织文化。 企业文化是以人为中心的企业管理理念。企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体现，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动来进行塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。
海尔企业组织管理模式的实质是文化管理，海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。
海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。而且海尔企业对社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合。企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。对于海尔企业员工，在加入企业之前，已经通过社会化(作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程)，学习、内化了社会的主流价值观念。在企业文化建设过程中，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。海尔企业将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。然后来推动整个企业文化的发展，一个成功的企业文化离不开每个员工的价值观与人生观。海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间(1984-1998)，在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
1998年3月25日，海尔文化走进哈佛讲坛，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么?”林•佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素?你若是张先生，又如何做出决策?海尔管理为什么是有效的?一条“休克鱼”为什么能被海尔文化激活?为什么研究企业文化就是研究活力?”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理!”
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，作为一个企业只要创新，大胆的去尝试，把理论转化成为实践，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
海尔还提出“人人是人才，赛马不相马”——海尔的人才观。人人是人才赛马不相马，你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。在海尔有一个动态的概念，现在市场竞争激励，海尔企业要求海尔青年应不断自我超越，不断提高自身素质。一定要有坚定的目标，有自己的梦想，并将目标和梦想与海尔创世界名牌的大目标结合起来。不断的发展和超越，创造世界一流品牌。而且在海尔将人分成三种人材、人才、人财 。
人材—这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业需要有投入，其本人也有要成材的愿望;人才—这类人能够迅速融入工作，能够立刻上手;人财—这类人通过其努力能为企业带来巨大财富;也正是因为这种创新和超越的人才观给海尔企业创造财富、创造价值!企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
先谋势，后谋利——海尔的战略观，所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 。人单合一的双赢管理模式，都给海尔的企业文化增加了更多的魅力。
优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。 一根头发丝 。这是海尔创业初期发生的事： 一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。 她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过!” 这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。这种抓质量的，重视用户的口碑让海尔在用户心中的地位又更上一层楼。
海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
一个企业要更好的进行发展，就要有属于它自己的企业文化，来凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化其内部员工，为企业带来更多的收益。同时也来壮大企业，促使企业进行进一步的发展。文化就是灵魂。
参考文献：(1)《企业文化建设》---周坤
(2)《企业文化》---迪尔·肯尼迪
(3)《海尔的企业文化》---孙健
管理理论论文范文二：现代管理理论课程论文
摘要
国有企业是我国经济的重要组成部分，在我国国民经济中起主导作用。长期以来，由于体制的原因，我国国有企业的管理经营水平落后于发达国家的大中型企业。在我国为数不少的国有企业中, 几乎没有建立起一套科学、完善的人力资源管理体系, 在人力资源管理上仍存在许多问题。本文对这一问题做了探讨,阐述人力资源的概念并对人力资源管理学说及其发展进行简单的综述。笔者认为，在国有企业完善现代人力资源管理制度的过程中，尤其要改革和加强激励机制，使激励机制成为人力资源管理的核心问题。笔者通过对国外大公司的成功的激励机制进行引述，并与我国国企不完善的激励机制进行对比，并提出了适应企业发展、加强人力资源建设的对策。
关键词
国有企业 人力资源管理 激励机制 薪酬激励 员工持股
1 人力资源管理的定义和概念
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地配置人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织迅速发展。人力资源管理渗透于社会各领域，具有较强的复杂性。在现代社会经济发展的条件下，必须对人力资源进行科学而有效地开发和管理，才可能最大限度地发展生产力，推动社会进步。在现代社会中，人力资源是企业的首要战略性资源，人力资本已超越物质资本和货币资本成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人力资源管理这个概念代替了人事管理。人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
20世纪初，以泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
随后以德国心理学家芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，从而揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
当人事管理进入人力资源管理阶段后，“人力资源”这一概念在1954年被德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。20世纪人力资源管理经典理论 2 激励机制的概念以及其在人力资源管理中的作用
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。信息沟通贯穿于激励工作的始末，企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
在人力资源管理理论中，出现了一些经典的激励理论，其中有代表性的有：需要层次理论，指的是人类的需要是以层次的形式出现的，分为高低层次，个人的需要分五层，人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性 。 美国社会心理学家马斯洛形成了马斯洛的需要层次理论。其代表作: 《人类动机理论》。 马斯洛指出，人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。赫兹伯格的双因素激励理论。赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。双因素理论告诉我们， 要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
3 现代人力资源管理的案例实践应用
3.1美国西北航空公司的职工持股案例简述
西北航空公司是美国第三大航空公司，80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普通亏损的局面。面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。 1993年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持股计划。
持股的实行办法为： 西北航空公司的职工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30%的股权。2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资;年薪2万—2.5万美元者降低5%工资;年薪3万—4.5万美元者降低10%工资;年薪5万—8万美元者降低15%工资;年薪8万美元以上者降20%工资。
3.2职工持股后的产权关系及对公司经营的影响
雇员持股后，雇员持股占公司总共股份的30%;在30%的雇员持股中，飞行员持股占42.6%，职工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人员持股占9.4%。西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权。由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由15人组成，其中雇员董事3人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举产生。西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。雇员持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额发生变化，目前职工持股的份额为35%。
此案例作为一个激励机制成功挽救一个企业的经典事例，证明了激励对企业的人力资源管理乃至整个公司的生存和发展都起到了至关重要的作用。 在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工。如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性，以达到克服危机、振兴企业的目的。这对我国国有企业人力资源管理的改革是一个极大的借鉴的事例。公有制企业，从理论上说，就是为全民谋福利的经济组织，当然也是为员工谋福利的组织，因此更应当提倡员工持股这种激励方式。
4 从激励角度看我国国有企业人力资源管理现状和存在的问题
国有企业改革是我国经济改革中的一个重要环节。多年来，我们没与放松过国有企业改革的步伐，也尝试对国有企业进行彻底的体制改革，其中包括国有企业的人力源管理体制的改革，在改革中我们取得了可喜的成就，但也要看到，现阶段国有企业的人力资源管理水平离现代企业制度要求的还有相当的差距。尤其是激励机制的缺失和效果的不佳。大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段,人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下, 这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境主要表现在以下几个方面:
4.1缺乏人才保留的激励机制，企业人才流失严重
国有企业人力资本流失严重, 而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。企业间的竞争, 归根到底是人才的竞争, 而人才的竞争在很大程度上是人才制度的竞争,也就是人力资源开发和管理水平的竞争, 谁拥有了人才,谁就拥有了企业的未来, 而失去人才也就将失去一切。近年来, 国有企业人才流失严重, 技术骨干纷纷流向外企、合资等企业, 国有企业成了人才培养的摇篮。这些流失的人才, 都是企业的高级管理人员、掌握企业核心技术的人员、科研学术带头人或掌握企业主要销售渠道的人员。这些人才的离去, 使国有企业付出了很大的代价。 激励机制的不灵活或失效, 在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等货币性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距, 尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。一些国企不仅正激励不足, 而且负激励也严重不足。经营者只负赢不负亏, 没有建立起真正对国有资产负责任的机制, 薪酬激励作用丧失。另外, 国有企业在工资、奖金的具体发放方面, 由于部分企业不重视基础管理工作, 没有经过岗位分析和岗位评价, 致使在薪酬发放上随意性强, 不太公平, 严重挫伤了职工的生产积极性。
4 .2 缺乏充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系，没有建立起报酬激励机制
许多国有企业当前的主要问题是激励和约束机制不合理，不能充分体现员工的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和创造性。在一些垄断行业，如能源、电信等，员工的工资普遍很高，但是他们的工作积极性并不是特别高，人浮于事的现象依然严重。因为人都有“惰性”，要是能拿高工资又能轻松点儿，许多人不会努力工作。还有一些国有企业过分强调个人的业绩，反而导致协作不足、内耗严重，原因是业绩指标设置不合理，未把团队协作考虑在内。
4.3 缺乏充分发挥人力资源效用，激励有才能者的用人机制
人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。
5 提高我国国有企业激励水平和效果的途径和方法
5.1建立有竞争力的公平合理的薪酬体系，以公平合理的报酬激励员工
“利益激励机制是激励机制的核心部分。”现代理论研究表明：对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。
不断改革和完善我国国企职工的工资制度, 根据报酬与风险相匹配的原则, 将收入拉开档次, 以体现其力度。与此同时, 物质激励方式主要还是要集中于长期激励, 把企业员工和经营者的收益同企业经营业绩挂钩, 从而杜绝短期效益等负面行为。建立以职位工资为主的合理薪酬体系。应综合考虑三个因素：职位等级、个人技能和资历、个人绩效。企业在确定薪酬水平时，应参考外部劳动力市场的工资水平，可委托专业的咨询公司进行调查。薪酬调查的对象最好选择与本企业有竞争关系的或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬的结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，应根据企业的薪酬策略，选用不同的薪酬标准。建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系。在传统的等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于职务的提升而不是能力的提高。而建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系，员工只要具有企业所需要的技术和能力就可获得相应的报酬，这样员工就不必为了增加薪酬而计较职位晋升等问题。企业还要建设一种以绩效和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，提升企业的凝聚力和竞争力。这种薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，可在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心于本职工作，而不致谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系。
5.2 建立以竞争机制为主体的人才使用机制，激励企业人员提高自身素质和能力
在管理学上，对声誉和地位的追求相当于马斯洛所讲的尊重和自我实现的需要，它是一种有别于物质需要的心理需要。在现实中，它表现为人们希望得到他人承认和尊重的强烈动机，它能激励个体通过艰苦的努力，把自己的个人能力、工作业绩充分展示出来，进而得到他人的认可和尊重，从而获得一种心理上的满足感。制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识, 充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。在传统体制下，行政晋升激励曾被作为主要的激励手段广泛使用，在市场经济条件下，企业可以将优秀的经营者，提拔到更大规模的企业任
经营者，或者在资产重组过程中把优质资产聚合，授予优秀经营者经营，既是对以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者，为其施展才华和抱负提供更大的舞台。
5.3 实行控制权激励，提倡员工持股
与经济激励和声誉激励相比，控制权激励的作用来得更直接，具有“釜底抽薪”的效果。它能满足经营者控制他人，或感觉优越于他人，感觉自己处于权威地位的成就需要和权力需要。麦克利兰认为，这种权力需要具有积极的一面，它能激发权力主体帮助群体确定共同目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，其目的在于为他人或众人谋利。作为对个人工作能力和工作努力程度的一种回报，控制权激励意味着“继续工作权”或“更大的继续工作权”。
正如我在文章的第三部分所举的事例，我们可以看出，控制权激励对于一个企业的重要作用，我国国有企业也应当进行产权和治理结构的改革，给员工以更大的机会持有本公司的股份，从而实现激励员工更好地为企业服务的目的。
5.4 建立适合企业自身的文化，让文化发挥激励效用
企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身定做，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。要改革国有企的官场文化，大力破除国有企业中的官本位思想，建立起符合现代企业制度要求的核心文化。
结论
我国国有企业存在的诸多问题，是我们国家从计划经济到市场经济转型过程中，整个国家体制问题的一个缩影。国有企业改革的关键是建立现代企业制度，而建立完善的人力资源管理体系又是现代企业制度的必然要求。现代经济的发展已经证明，人力资本越来越成为企业最重要的资源，而发挥人力资本的作用，就需要相应的激励机制的存在，这一点已被大多数成功的西方国家的企业所证实。我国国有企业应当依次为标杆，引入当代西方最新的人力资源管理模式，以期更好地为我国国有企业的改革和发展服务。
参考文献：
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