关于营销论文

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　　随着国民经济的不断发展和综合国力的不断增强,我国的中小企业在市场营销的发展方面取得了长足的进步,但在市场营销方面还存在标准不统一,不规范,融资困难,管理混乱,缺少人才,现代企业制度难以建立等问题。下面是学习啦小编为大家推荐的关于营销论文，供大家参考。

　　关于营销论文范文一：掌控销售渠道的五种手段

　　销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值;对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

　　这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

　　我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案。

　　一、 远景掌控：

　　就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

　　基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的"唾沫粘鸟"。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

　　1、 企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

　　2、 企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

　　3、 经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

　　二、 品牌掌控：

　　现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

　　站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

　　对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

　　所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

　　三、 服务掌控：

　　一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

　　现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

　　企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了"销售自动化"，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

　　在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现"叛变的问题"吗?对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。四、 终端掌控：

　　消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

　　无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

　　1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

　　2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

　　3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

　　4、 培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

　　以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

　　五、利益掌控：

　　以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

　　那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业"分手"的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

　　1、 增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

　　2、 增加自己产品的销售量。

　　3、 降低经销商其它产品的销量。

　　4、 降低经销商其它产品的单位利润

　　5、 增加经销商的费用

　　以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

　　以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示"给经销商的利润大于经销商的纯利"。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。

　　厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。

　　变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

　　从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

　　以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

　　如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业;如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

　　关于营销论文范文二：技术创新的博弈分析

　　摘要：本文用博弈论的方法从双寡头市场的角度探讨了厂商在技术创新活动中的合作与不合作行为，并解释了在这样的市场结构中创新为什么会发生。

　　关键词 技术创新 博弈 双寡头市场

　　不管古典与早期的新古典经济学家构件了多么精妙的理论，但技术创新被长期地忽视是一个不争的事实，实际上，亚当.斯密在《国富论》中关于制针的例子已经指出技术创新可以改进效率1，但在这个例子中亚当.斯密更强调分工的作用，后来的经济学家也从分工的角度看待了这一问题，并且分工问题，自马歇尔以后，很长时间都没有被经济学家涉及(杨小凯，2003)，但另一信条------"看不见的手"却被新古典经济学家继承下来，并且在边际革命的推动下发展成为一个精美的体系。很难回答为什么熊彼特以前的经济学家没有注意到技术创新的作用?但经济现实却不是在没有创新的经济理论中运行，工业革命本身就是人类有史以来最大的技术创新过程，从解释论的观点看，经济理论必须能解释这样的现象。众所周知，市场经济是以分散决策为基础的，因此，在这样的博弈结构中对创新做出解释是经济学必须的任务，这也就是技术创新的产业组织理论。

　　传统的经济理论告诉我们，在市场经济中，若竞争是完全的，则唯一的均衡结果是价格等于边际成本与平均成本，厂商利润等于0。但是，当制度、技术进步等因素对某些厂商的成本结构或产品种类产生影响时，价格便会偏离平均成本，使消费者剩余转移到这些厂商手中，同时，价格也会偏离另一些厂商的边际成本，使他们的资源转移到这些厂商手中，技术创新主要是通过如下的路径影响价格的：(1)通过成本降低影响价格;随着工艺的革新，产品的边际成本下降，从而，革新工艺的厂商可以以低于别的厂商的边际成本 的价格出售自己的产品，没有革新工艺的厂商便会被挤出市场;(2)通过产品差异化影响价格;创新是产品差异化的重要源泉，它满种了顾客多层次、多品味的需求，从而在创新的产品上厂商会获得类似垄断的地位，因而可以向顾客索要相对高的价格;(3)通过专利影响价格;知识产品的重要特性是外部性，工艺创新、产品变革的知识都有可能"外溢"到对手手中，因此，若没有知识产权的保护，厂商研发的成果便会比较容易地由对手得到，从而研发的成本得不到补偿，进而没有厂商会从事研发，整个社会的技术创新速度便会大大下降，所以，对知识产权的保护便应运而生，专利便是最有力的工具之一，专利为厂商获得合法的垄断地位提供了坚实的制度壁垒，因此专利变成为厂商们追逐的对象。(4)通过标准与产品兼容影响价格;对于网络外部性很强的产品来说，产品兼容是一个很重要的问题，举一个简单的例子，当有50个人使用WPS，而有100人使用WORD，同时WPS文档与WORD文档不兼容，这时，新进入市场的用户的理性选择是购买WORD，因为他可以共享100个人的文档。所以，若产品不兼容时，顾客所知道的或所预期的网络规模越大的厂商竞争力越强，这种厂商的技术就越容易形成标准，同时，他也越容易获得垄断地位。

　　综上所述，技术创新可以使厂商获得比其它厂商更有利的竞争地位，不过，技术创新是否一定会发生呢?本文将通过分析双寡头市场中厂商的行为来回答这一问题。在第一部分，本文考虑了不合谋情况下厂商间的博弈。在第二部分，本文考虑了合谋情况下厂商间的博弈。

　　一、不合谋的情形下的博弈模型

　　假定市场上有两个实力相同的厂商，两厂商在竞争开始是产品时没有差异的，产品价格、市场占有率均相同，两厂商沿着相同的路径进行技术创新，若同时成功，两厂商同样平分市场。在上述假定下，有如下支付矩阵：

　　厂商A

　　不创新 创新

　　不创新 (s，s) (m，n)

　　厂商B

　　创新 (n，m) (q，q)

　　当A、B都不进行创新时，由于实力相同，得益为(s，s)，当某一厂商创新而另一厂商不创新时，创新厂商的收益为n，不创新厂商的收益为m，这时，数量关系为：n>s>m。当双方都进行创新并获得成功时，双方收益为q。在不合谋的情况下，给定厂商A"不创新"，则厂商B的最优选择是"创新"，给定厂商A"创新"，这厂商B的最优选择是"创新"，反之，厂商B的选择亦然。因此，在不合谋的情况下，上述博弈的纳什均衡是(创新，创新)。但这样简单的分析建立在如下假定之下，即两厂商能各自独立地同时创新成功。事实上，创新是一项非常不确定的活动，厂商很可能不会同时创新成功。给定上述假定，为了进一步分析不合谋情况下的创新问题，假定厂商会增加在技术创新上的投入。让t表示不连续的时间段(t=0,1,…..,T)，并假定存在一个从时间到随机量 的映射， 表示到时间t积累的所有在技术创新上的投入。给定现有的知识状态，用 ( =1,2)表示厂商 在另一厂商没有率先成功的情况下分期获得的利润，用 表示另一厂商率先成功的情况下未成功厂商分期获得的利润。当利率为r，贴现系数 时，率先获得成功者利润的现值为 。用 表示创新战略失败的概率，这一概率依赖于厂商在技术创新上的投入，我们假定，当垄断厂商能从资本市场或其他途径获得资金保证对技术创新的投入，则失败的概率会随着投入的增加而降低;反之，则失败的概率会升高。令 表示厂商在创新活动中投资的成本，则抢先成功的期望利润的现值为：

　　(1- ) +

　　事实上，一旦 > ，厂商便会进行技术创新，因此，给定 > ，(创新，创新)是纳什均衡，反之，(不创新，不创新)是纳什均衡。

　　二、合谋情形下的博弈模型

　　仍然使用前文的假定，考虑上述的博弈矩阵，若q<s，则厂商完全有动力合谋，在合谋的情形下，双寡头可以永远不进行技术创新，因为，从纯粹理论分析而言，这种战略选择比两位同时选择创新时收益增加(s-q)。但合谋(在下文中，笔者把这种合谋行为称为签订了一不创新的"合同")均衡可能是不稳定的，也就是说，当任意厂商选择"创新"，而另一厂商选择"不创新"，创新厂商将赢得比合谋时更多的利益(n>s)。这时，在静态博弈的框架下，两位厂商将随机化自己的策略，即任一厂商选择创新与不创新的概率分布是使得另一厂商选择创新与不创新的收益是一样的。设某一厂商遵守合同(即选择不创新)的概率为p，突破合同的概率为1-p，此时，另一厂商的遵守合同的期望收益为：

　　ps+(1-p)m

　　反之，另一厂商突破合同时的期望收益为：

　　pn+(1-p)q

　　令上述两式相等，可解出p= ，也即厂商将以 的概率选择遵守合同，以1- = 的概率选择突破合同。

　　以上仅是在静态博弈得的框架下进行讨论，在现实生活中，博弈经常是动态的，而且，在动态条件下，厂商的行为与静态情况(即所谓的"一锤子买卖")有很大不同，因而，将模型动态化是必要的。

　　1、重复博弈

　　考虑下述情形，厂商A与厂商B进行无穷阶段的博弈，每一阶段的支付矩阵同上，博弈开始时，两厂商处于合谋状态(即都不进行产品创新)，当任一厂商违反合同进行"创新"，另一厂商将进行如下触发战略，即一旦某一厂商违反合同，在以后阶段另一厂商都选择"创新"。给定贴现系数δ= (r为利率)，违反合同厂商的收益R(触发战略|违反)为：

　　s+nδ+qδ2+qδ3+…..=s+nδ-q (1+δ)+q×

　　考虑相反的情形：若该厂商不违反合同(另一厂商也不违反合同)，其收益R(不违反|不违反)为：

　　s+sδ+sδ2+sδ3+…..= s×

　　当R(触发战略|违反)> R(不违反|不违反)时，即：

　　s+nδ-q (1+δ)+q× > s× 时，厂商将突破合同限制。解此不等式可得：当0<δ< 时，厂商将突破合同限制。也就是说，在合谋情形下的重复博弈中，δ> 时(不创新，不创新)是纳什均衡;反之，当0<δ< 时，(创新，创新)是纳什均衡。

　　2、合作进行技术创新

　　根据前文的分析，若创新会不可避免地发生，则厂商仍有动力合谋，这时，两厂商选择的战略是合谋进行技术创新。实际上，在现实的经济生活中，由于达到同一技术目标的路径可能不同，另外，模仿也有可能会发生，因此，若双寡头都投入很大力量独立进行技术创新，对他们来说，并不一定是最优选择，如果两者合作进行技术创新，则会减少创新成本。更重要的是，若产业外还有潜在的进入者，且潜在的进入者可以通过技术创新(如注册专利、生产差异化产品等)进入该产业，进入前，双寡头的总利润为 ，如果双寡头有效地进行技术创新，阻碍了进入，则利润为 ;如果进入发生，则产业的总利润为 ，进入者的利润为 。双寡头阻碍进入的收益为 - ，因此，当 - 超过阻碍进入的成本时，双寡头将抢先进行技术创新以阻止其他厂商进入，进一步分析，在这种情况下，若两厂商独立进行技术创新，不但总成本会比合作时增加很多，而且由于技术创新力量分散，两厂商也不能享受由于知识外溢带来的成本降低，给定 - ，成本降低越多，两厂商收益越大。进一步，考虑技术创新的不确定性，若两厂商联合会增加技术创新成功的可能性，则合作更有可能发生，关于利润的简单比较表明，当"进入"导致 < ，也就是说，进入导致总产业利润的下降(由于进入后的博弈结构更为复杂，这一结果完全有可能出现)，则潜在的进入压力可以使两厂商合谋。实际上，由于专利、标准、兼容和网络外部性的存在，使厂商可以联合进行技术创新并利用这些技术和制度壁垒阻击潜在进入者，以保住双寡头下的利润。

　　3、创新垄断

　　考虑如下博弈(括号内的数字表示市场份额)：

　　厂商A

　　不创新 创新

　　不创新 (0.5，0.5) (0，1)

　　厂商B

　　创新 (1，0) (0.5，0.5)

　　在博弈开始时，两厂商平分市场，若某一厂商率先创新，另一厂商将失去所有的市场份额。若创新期限大致相同，则两厂商仍将平分秋色。在这样的形势下，考虑到创新的成本，厂商仍有可能合谋，但由于创新战略(给定对手不创新)带来的收益实在太大，任何一个厂商都不会冒着被挤出市场的危险与对手进行实质意义上的合谋，此时，竞争将达到白热化，即：不创新，就要被淘汰。所以两厂商都将尽最大努力进行创新，(创新，创新)是纳什均衡。这种情形在技术壁垒较高或网络规模经济很强的行业容易出现(如软件行业)，这时，创新厂商使用的武器通常是专利或标准。

　　三、结语：激励与技术创新

　　红尘俗世，莫不竞争。竞争的手段是多种多样的，在市场中，我们可以看见厂商的价格策略(如：掠夺性定价、限制性定价)、产品差异策略(如：横向产品差异与纵向产品差异)、成本策略(如：提高与降低对手成本)等，但竞争的目的是相同的，那就是占有更多的资源，市场实际上是一种激励人们更多地占有资源的制度，因此，在解释技术创新是否发生时，激励是非常核心的问题，本文的分析正是围绕这一问题展开的，换言之，对于市场中的厂商来讲，如果创新的利润大于不创新的利润，创新便会发生，反之，若不创新的利润更大，则不创新便是均衡结果。