药品营销研究专业毕业论文范文
药品营销研究专业毕业论文范文
药品营销渠道是连接药品生产厂商与消费者之间的桥梁，做好药品营销工作有力提高生产厂家的竞争力。下面是学习啦小编为大家整理的药品营销毕业论文，供大家参考。
药品营销毕业论文篇一：《药品营销重心将转向药店》
不久前，国家食品药品监督管理局公布了新修订的《药品说明书和标签管理规定》，并发出《关于进一步规范药品名称管理的通知》，严格治理“一药多名”现象。有业内人士认为，此举将促使药品营销的重心从医院转移到药店，药店终端的地位将进一步提升。
今天的中国药品零售市场与20年前的美国市场十分相似，而目前的美国连锁药店集约化程度很高，几家大型医药连锁企业几乎完全占据了美国的医药零售市场，最大的药品零售连锁企业Walgreen2005年销售额达370亿美元。因为强势掌控了消费终端，且规模足够大，这些企业在与上游供应商的采购谈判中，拥有绝对的主动权。如果把这样的企业看作超级终端的话，那么20年后甚至在更短的时间内，我国的药品零售业会不会出现这样的超级终端呢
区域无王何谈超级终端
“中国幅员辽阔、地域差异明显，在这样特殊的市场上，如果能占有约10%的市场份额，门店数2000家以上、经营区域覆盖10个省以上、年销售额25亿元左右，就应该能称得上是超级终端了。”国药控股有限公司副总经理卢军认为，国内企业目前还远未做到“全面发展”——海王星辰在直营门店数量上遥遥领先，但是财务报表却不够“漂亮”。加上其撒点式布局，企业优势分散，在各区域内还没有成为“强势终端”。
在卢军看来，中国药品零售企业之所以与超级终端的距离遥远，一个重要因素就是现有药品零售市场份额太小。北京金象大药房医药连锁有限公司董事长徐军也认为，在医药不分业的前提下，药品零售终端所占有的20%份额在短时间内不会增长，相对狭小的市场空间和同业间竞争的过分集中都制约了企业成长。而缓慢的发展速度又使得企业竞争力薄弱，难以具备整合其他药店的实力。“目前，一些区域市场尚处在震荡之中，没有真正的’区域之王’出现，更遑论掌控全国市场的超级终端呢”
不能否认，终端整合是一项涉及多方面的系统工程。深圳金活药业有限公司市场总监李从选指出，政策税收、人文传统、法制环境的地域差异是企业跨区域出击必须正视的难题。以纳税为例，目前我国实行中央和地方两级财税管理体制。地方政府由于担心企业跨行政区整合后税收转移，而对企业整合设置障碍的现象仍然存在。无奈之下，有不少连锁公司不得不再成立分公司，对其赋予财政权力。而时间长了，“财大”的分公司难免“气粗”，不顾“六统一”而自行采购的事时有发生，这样即使有志于全国连锁的企业最终也成了划地区而治。
此外，制约药品零售企业壮大规模的还有“人力资源匮乏”的问题。当“老百姓”的门店超过50家的时候，如何找到称职的职业经理人一直困扰着“老百姓”。该公司总裁助理兼品牌推广部部长邝跃喜透露，去年“老百姓”在山东的两家门店关闭，与当时的山东分公司经理选址失误、管理不当有直接关系。卢军对此也颇有同感，“药品零售的特殊性决定了其对人力资源要求的特殊性，仅仅有超市和百货业管理经验的经理人远远达不到要求。而没有精通药品零售运营及管理的专业人才，企业总部战略和管理细节又如何在传达到各区域时不走样呢”
此外，“没有统一采购、统一配送的一体化物流系统，就达不到真正意义上的连锁，超级终端就无从谈起。”徐军说，曾有调查显示，即使是苏浙沪毗邻程度相当高的地区，居民用药品规差异仍然高达40%。“这给商品配送、经营调整都提出了课题。所以在一段时间内，局部整合将是主流，要出现超级终端仍需假以时日。”
依靠整合打造超级终端
经济学家詹姆斯穆尔在《竞争的消亡》一书中提出：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。近年来，药品零售市场竞争主体激增，药店的运营成本又不断上升，资本、规模越来越成为行业话语权的主导力量。从竞争到竞合，成为市场重组的一个鲜明信号。
目前整合主要有三种模式——开设直营店、吸纳加盟店、收购兼并。海王星辰是直营模式的代表，其增长速度也是有目共睹的。但也有人怀疑，海王星辰的现金流能否支撑其一直以来的“战略性亏损”，毕竟直营模式对资金持久性和管理模式稳定性的要求都很高。
还有一些业内人士认为，收购兼并是最有效的整合方式，只有真正的资本关系才能促成共同的价值观，从而保证目标和行动的一致。而且，兼并重组常常发生在市场衰退时期，而非市场稳步上升时期。所以，目前中国药品零售业真正大规模的资本重组运作还没有全面展开。
卢军认为，药品零售市场的整合，需要具备三个前提，首先是资本，其次是物流配送和信息管理技术，三是经营管理能力，包括统一品牌、店面管理等。
当大型药品零售企业凭借资金实力四处征战时，中小企业也并不是与超级终端无缘。去年3月，由原贵州一树连锁有限公司总经理王春雷发起成立的股份制零售终端联盟组织——深圳市匹特欧药店管理有限公司(简称PTO)，目前成员已发展到60多个，能够供应的产品有500多种，“为中小型零售企业提供商品、信息、管理等多方面的交流平台”是其目前的定位。
类似的自愿连锁组织还有武汉天元医药代理公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁药店共同出资组建，于2005年4月正式运营，目前其发展势头良好。
但是李从选指出，PTO、天元的会员企业都是中小连锁药店，他们在某一个区域的采购量很有限，这样不同区域的门店采购量小、采购批次多的问题，会使发货成本增加。加之中国物流发展的滞后和费用的居高不下，迫使供货商将这些“损失”转嫁到供货价格上。此外，如果有会员企业出现不付款的情况，自愿连锁组织就会深受其累。因此，自愿连锁组织的定位——到底是众多连锁药店的采购代理商，还是赢利模式提供商，即策划、培训、管理、贴牌产品以及信息化服务的提供商……还有待于在实际运作中明确。
李从选说，国外的自愿连锁组织一般都是一个信息服务公司，可以做咨询，做服务，做顾问或帮人谈判。“先借助采购低价品种赢得会员加盟，继而形成规模，然后根据成员需求提供系列配套服务。这样比较可行。”
唱独角戏难成超级终端
无论是药品零售终端还是药品生产企业，最终的利润来源一方面是消费者的消费，另一方面是双方合作成本的降低。从这一点上说，超级终端的形成离不开上游供应商的支持。
据悉，自成立至今，天元公司已经争取到了400多个产品在湖北地区的销售总代理。东阿阿胶有一个新品种也是找天元公司做湖北地区销售总代理，该产品的终端推广代表说，现在不少厂家不停地推出新产品，寻找合适的合作伙伴一直是一个让人头疼的问题。“如果分别找8家谈费用、陈列等，花费的时间和精力都比较大。现在有了天元，只要找它就行了，至少铺货速度会快很多。”
朱长浩说，工商之间共享利益、同担风险的做法，改变了传统意义上市场主体单打独斗的营销理念。药品生产企业与药店多层面的合作，可使双方共享各自优势和资源，以抵制市场不确定性和高额投入带来的风险。
一位业内人士指出，如果药品零售终端规模日渐壮大，就能吸引上游企业给予更多的促销政策、活动支持。而另一方面，上游利润的快速增长，能使其有充裕的资金来扶植有潜力的区域终端成为超级终端。康恩贝提出的要像“生态链”那样将企业产销群体集成，充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性，从而实现高速发展的目标，就是一个很好的设想。相信医药供应链实现价值最大化之日，就是中国的药品零售超级终端面世之时。
背景资料：自愿连锁，中小药企提高市场竞争力的有效途径
中国医药商业协会副会长朱长浩指出，自愿连锁是中小企业提高市场竞争力、实现多元化经营的有效途径之一，通过联合采购、资源共享、营销模式改变，可以提升企业和厂商在对话中的地位，并在品牌和服务上形成优势，最终实现差异化竞争。他说，在国外，自愿连锁组织被认为是中小生产、批发、零售企业生存发展的重要支持系统，例如美国最大的自愿连锁企业联盟IGA公司，2003年的销售额达210亿美元。
而事实上，类似的自愿连锁在国内早有人试水，多以“采购联盟”的形式出现，最后都不了了之，失败的症结在于缺乏有资金注入的实质性合作，对会员单位没有任何约束力。
药品营销毕业论文篇二：《初探药品营销中商业贿赂的成因及对策》
当前,医药行业正进行一场声势较大的整治商业贿赂行动,全国治理药品、医疗器械生产经营企业商业贿赂专项工作从2006年4月开始到现在已经进入分析整改的第三阶段。药品生产经营企业在推销药品过程中以各种名义给予医疗机构及工作人员、医务人员回扣、提成等商业贿赂行为是此次整治的重点[1]。这对于我国医药企业在药品销售中多年来一直奉行的“潜规则”是一个巨大的冲击。最终对于药品促销中的商业贿赂的两个重要角色(行贿方的药品生产企业和受贿方的医生)更是触动深刻。本文从药品生产企业和医生两个角度进行深入分析,以便了解医药购销领域商业贿赂存在的根源,为下一步建立健全防治商业贿赂的长效机制提供有益建议。
1医药企业采用商业贿赂方式促销药品的原因
首先，在我国目前的医药市场中,传统的用药习惯和现行医疗体制，使得医院药房的销售额远远大于社会药店的销售额。而医院里药品销售都是靠医生的处方进行的,这是因为药品的特殊性而造成的医患之间的信息不对称。所以要获得占药品总销售额绝大部分的医院市场,医药企业就必须瞄准其直接客户——医生。因为医生对药品的选择具有至关重要的决定权。又由于目前我国制药企业规模小,数量多,截至2004年底通过GMP认证的生产企业有4 000多家,其中大部分属中小型企业,且仍然存在低水平重复建设现象,产品结构趋同,缺乏核心竞争力[2],于是在激烈的市场竞争中,企业要想争取一定的市场份额就必须花大量的人力、财力对医院医生进行公关。为了获得医生对本企业产品的青睐,根据医生处方量给予一定的“回扣”成为企业促销药品的“潜规则”，这也是药品促销中商业贿赂的一种主要表现形式。
其次，从企业本身角度分析,这也是在目前市场环境下不得不采用的一种商业贿赂方式。利用经济学上的博弈论进行分析，企业也有给以回扣的合理借口，由此也就必然导致了医药企业使用商业贿赂行为促销药品现象的出现。
2医院医生促使商业贿赂形成的原因
根据法律上关于商业贿赂构成要件的原则,商业贿赂必须由行贿和受贿双方共同构成,若受贿不存在,行贿也就没有对象，商业贿赂则无法构成。所以药品促销中的商业贿赂，医院医生是不可缺少的一方。在目前的医疗行业中，为数不少的医生拿药品回扣已不是什么新鲜事，成为公开的秘密，究其主要原因，除了国家医疗体制弊端、政府打击不力等客观因素以外，从医生本身的角度分析也存在一些根本原因值得我们探讨。
⑴医生需要花费大量时间、精力和智力学习专业知识才能获得从医资格，而且医生每天面临不同的病人情况都有差异性，所以工作中一直要保持学习新的专业知识状态，这点不像其他一些行业工作重复性多、遇到新情况新问题相对较少。况且医生这个行业相比其他一些行业，风险较大，因为他们服务的对象是人，涉及到人的生命安危，所以医生的工作压力相对也大。从这个角度来讲，医生的工资收入应该比普通行业职工收入相对要高才合理，但我国现行医疗卫生体制下的收入分配制度使得医生的工资收入相对普通行业无明显优势。这种状况造成医生心理不平衡，因此，在市场经济条件下医药企业实施的“带金”销售方式恰好迎合了某些医生的心理和利益需求。
⑵药品回扣这种贿赂形式很隐蔽，回扣款从医药企业转到医药代表手里，医药代表再转给医生，且医药代表和医生之间通常是单线联系，这一系列的环节难以调查取证。对于医生来说，违法风险就减小，相反，收受回扣的几率就增加。对于国家的屡次整治行动，并不觉得有威慑作用，只当作一阵风，暂时由地上转为地下进行。这也正是国家多次整治医疗行业不正之风却久治不愈的原因之一。
⑶对商业贿赂的处罚力度不够，例如《反不正当竞争法》规定商业贿赂行为的行政责任是处以最高20万元的罚款，这与违法者通过贿赂手段赚取的交易利润相比往往微不足道，因此，难以起到震慑作用[3]。尤其对于医院医生来说，即使受贿行为被查实，由于监管存在“法不责众”情况，况且涉及到医生的面广，问题若处理不当对医生队伍的稳定会产生难以预料的后果。医生之所以敢于受贿是因为违法成本低、风险小。
⑷我国现行医疗体制的弊端、药品招标制度的缺陷、医院进药制度的不规范等一系列因素也给药品促销中的商业贿赂现象提供了生长的土壤。
3根除药品营销中商业贿赂行为的对策
3.1企业应该主动有所作为
首先，作为科技含量高、投资风险大的医药企业，要想在严峻的外部环境下生存发展，主要就是要提升产品的核心竞争力。医药行业的核心竞争力归根结底体现在新药研发能力上，所以我国的医药行业只有彻底改变当前以仿制药作为支撑企业发展的“核心”力量的现状，加大自主研发投入，并增强与药物研究所的合作，争取到有前景的新品种，不断创新自己的核心产品，只有这样企业才能在残酷的市场竞争中占有一席之地，并不断发展壮大。
其次，鉴于目前宏观环境的改变和未来发展趋势，企业不应墨守陈旧的营销模式，而应采用和推行新的专业化的学术营销模式，塑造良好的企业形象，宣传企业文化，使之深入人心，在医生和消费者中产生一定的品牌效应。
3.2政府具有不可推卸的责任
3.2.1加强调控，制止医药企业低水平重复仿制
调整医药产业结构，整合资源，关并一些生产能力低下、产品竞争力弱的企业，提高医药行业的市场集中度，形成规模效应，从而使医药企业进入良性发展、有序竞争的状态，为医药行业经济健康发展营造一个良好的外部环境。
3.2.2改革医疗收入分配制度，对违规、违法行为加大惩罚力度
国家应尽快改革现行的医疗卫生收入分配制度，比如提高门诊费和技术性的服务收费等，使之能真正体现医生的技术价值、知识价值和风险价值，使医生的收入与付出相匹配，从而提高他们的地位、保障他们的利益，消除由于外部因素造成的不平衡心理。在保障他们利益的前提下，改进现行有关法律法规，加大对医生受贿行为的惩罚力度，首先建立完善的法律法规以明确商业贿赂行为的界限。越过违法界限者一经查出，则严厉惩处，轻则吊销医师执业资格证书，触犯刑律则依法进行刑事处罚，真正体现法律的威慑力。
3.2.3建立举报人制度
针对商业贿赂行为隐蔽、查处难的情况，国家应建立举报人制度，应规定要为举报人严格保密，不得以任何形式泄露举报人的真实身份;不得以任何理由解雇或用其他任何方式打击报复举报人[4]。这在一定程度上对一些存有侥幸心理的医生也能起到威慑作用。
4结语
由于我国医药市场和医疗体制的现状，造成在药品购销领域中商业贿赂盛行的原因多样、复杂，所以仅靠上述几点措施不能确保根除这一现象。国家还应该多管齐下，从更广的层面上、更深的源头上治理商业贿赂现象，比如改革现有医疗体制、规范药品招标制度和医院进药制度等，只有这样才能使这次在全国范围内进行的整治医疗行业商业贿赂不流于形式，确实为制定防范商业贿赂长效机制开个好头。
药品营销毕业论文篇三：《试论药品营销渠道的制度创新》
摘要：渠道联盟是一种新的制度安排，建立渠道联盟能提高渠道效率，使渠道成员从中获取更多利润并保持竞争优势，渠道联盟正在成为渠道创新的方向。在药品营销渠道中，从制度层面进行创新的重点是要建立药品渠道联盟，不同渠道层次的成员应努力构建横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
关键词：药品;营销渠道;渠道联盟
在中国的大部分药品营销渠道中，药品制造商、批发商和零售商之间是一种松散的合作关系，各自为政，各行其是，每个渠道成员都追求自己的利润最大化，整个渠道效率低下。在当前激烈的市场竞争中，医药企业仅靠自身力量与竞争对手单打独斗已经很难取胜，因此，医药企业要通过制度的创新，与中间商的密切合作，形成渠道联盟，锻造供销价值链，以获得竞争优势。本文将新制度经济学的相关理论应用于药品营销渠道的研究中，对药品营销渠道的制度创新进行探讨。
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
(一)构建横向渠道联盟
1.制药企业之间的横向联盟。
这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享，建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势，所拥有的资源也各不相同，通过形成渠道联盟，可以对资源进行重新组合，充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作：一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购，这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量，降低采购成本;二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金，而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少，投入新药研发上的资金有限，通过联合开发新药，有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用，还可以共同教育顾客，联合开发市场，共同承担投资风险，最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等，为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外，制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等，实现资源共享。
2.药品中间商之间的横向联盟。
该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟，它有助于药品批发商或零售商实现资源互补，获得规模效益，提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中，少而精的中间商具有规模效益，而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差，已难以应付激烈的国内外竞争，中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应，在这些方式中，渠道联盟具有独特的优势：(1)渠道联盟是厂商之间的合作，不涉及产权的转让或让渡，也就不存在兼并后企业内部的冲突问题，从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。(2)不需要企业投入大量资金，通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源，实现资源互补。(3)有利于中间商之间进行专业化的分工，各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能，促进中间商专业水平的提高，通过分工协作来获得良好的经济效益，以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之，中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题，以及“规模不经济”的难题，它有助于药品中间商实现规模经济，增强市场竞争能力。
(二)构建纵向渠道联盟
1.制药企业主导下的纵向联盟。
该联盟是制药企业主动与药品中间商或医疗机构缔结的渠道联盟。这种产销联盟有助于使各方实现共赢。首先，有助于降低交易成本。在结成联盟后，药品厂商之间关系日益稳定，信任感增强，交易惯例化会导致交易成本的下降，从而节省了传统药品渠道中厂商之间讨价还价所产生的费用。其次，有助于降低库存成本。现代产销联盟往往是建立在诚信的基础之上的，双方之间通过建立信息系统，实现物流信息共享，既能避免滞销或脱销情况的出现，也能使药品的库存量下降，从而降低库存成本。再次，可以及时对市场需求做出反应。通过对市场信息的掌握和信息沟通，使厂商之间能协调其生产、经营活动，通过推出顾客所需的新药、厂商联合促销、药店合理的药品陈列展示和及时补货等，灵活地应对消费者需求变化，从而促进药品营销渠道的整体效益提高。
2.连锁药店主导下的纵向联盟。
该联盟是连锁药店主动与制药企业建立的渠道联盟。在这种联盟中，连锁药店占据主导地位，与制药厂关系紧密，直接向制药厂统一采购药品后销售给消费者。以连锁药店为主的厂商联盟具有以下优势：(1)有利于提高药品营销渠道的效率。连锁药店成为了连接制药企业和消费者的桥梁，减少了药品流转的中间环节，缩短了药品渠道的长度，使药品在渠道中的流通时间缩短，加快药品的流通速度，从而提高了药品营销渠道效率。(2)连锁药店直接向制药企业采购药品，并以其品牌声誉为担保向顾客出售药品，这些都有助于保证药品质量和药品的安全性。在连锁药店主导下的纵向联盟中，连锁药店应加强与制药企业的协作，例如，厂商共同进行新药的研发，在新药的研发中，制药厂提供研发人员和技术，连锁药店负责市场信息的收集与反馈，甚至于向制药厂提供一定的研发资金，以及新药上市后的促销工作。通过渠道联盟进行紧密的协作，双方扬长避短，各自发挥自身的核心专长，使整个药品营销渠道实现价值最大化。
参考文献：
[1]Williamson，Oliver E.资本主义经济制度——论企业签约与市场签约[M].北京:商务印书馆，2002.
[2]陈洁，等.营销渠道战略联盟形成动因研究[J].上海管理科学，2005，(1).
[3]杨慧.试论中国流通渠道的变革趋势[J].当代财经，2006，(11).