产品管理论文
产品管理论文
产品管理是现代商业银行实现金融资源有效整合,提升产品价值,提高市场竞争力和盈利能力的重要途径。下面是学习啦小编为大家推荐的产品管理论文，供大家参考。
产品管理论文范文一：肯德基在中国管理模式分析
摘 要
在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。
现以肯德基发展为借鉴，了解其目前的发展状况和遇到的问题，分析原因，指出其在中国如此成功的原因和其独有的管理模式。
关键词：肯德基 管理 顾客 服务
前言：
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店;在1996～2000年的4年间年均发展75家;2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
是什么致使了肯德基在短短的十几年中做到了中国餐饮业的百强之首?又是什么样的管理模式打造了肯德基这个快餐的品牌，凭借怎么样的服务屹立快餐行业的巅峰而不倒?
现在就来研究和分析看看肯德基独特的管理模式打造了其特殊的地位。
一、肯德基在中国的发展历史
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、肯德基本土化战略定位与策略
1. 企业定位
肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快
餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，如：在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具作为礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
优势：品牌产品突出，有固定消费群体。
劣势：产品种类单一，选择性的匮乏将导致追求新鲜的消费群体失去兴趣。
2.以产品菜单为基础的优势供应策略
说到肯德基本土化，很多人马上就会想起吮指原味鸡、香辣鸡翅等等这样一些产品表象层面的一些东西。如若真是仅仅将本土化停留在这样一个层面的话，那我们也太小看了肯德基这个中国市场上食品连锁的龙头老大了。肯德基本土化有着重要的一点，那就是原料采购本土化。早在进入中国前家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的条件。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。而老对手麦当劳就没有这么幸运了，等它进入中国时已经是三年以后的事了。高手过招一招都不能有闪失，正是由于肯德基的这次本土化策略最终为其在中国超越麦当劳埋下了伏笔，也成为了可能。
三、 肯德基的管理模式
(一)推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃;汉堡的保质期为15分钟;炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
(二)建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether(群策群力)”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用;“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励;而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
(三)强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”(具体、可行和可衡量的工作任务)计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
在这些对企业管理之上，肯德基对其所有连锁店里的食品等管理方法上也有着独特的方法
(四)连锁店及其产品管理
(1)产品质量， “Q”(Quality)
所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。
(2)优质服务， “S”(Service)
西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。
(3)清洁卫生， “C”(Clean)
西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意(TLC)给每一位顾客留下美好的用餐经验。
(4)物超所值， “V”(Value)
物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。
四、供应商管理
肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商，一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商 KFC采用“星级系统(STAR SYSTEM)”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。
通过以上分析，我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张;第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低;第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度;第四：在配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
五、危机管理
案例回放： 2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。 2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。
2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。
2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。
2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红(一号)成份。
2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红(一号)问题的声明”，向公众致歉。
肯德基的成功
从以上案例我们可以看到肯德基的成功源自于其有效的危机管理。事发后的整个危机处理过程中，基本遵循了公关危机处理原则，快速反应，将损失降到了最低。
(1)速度第一原则
英国披露苏丹红的危害以后，肯德基在2月底就启动了危机小组，评估危机影响并制定相应计划的任务。在危机刚露出苗头，就迅速控制事态，有效防止了事态扩大升级。
(2)真诚沟通原则
肯德基2005年3月16日自曝前日产品中有苏丹红，宣布停售该产品。之后及时通报其调查结果等一系列动作，都表现出真诚的态度。
(3)系统运行原则
首先，危机来临后快速组织危机管理小组，专项负责此事。其次，中国百胜总裁公开发表声明、致歉，保证了权威性、全局性，同时获得公众的信赖。最后和新闻媒介充分配合，联手对付危机。
(4)承担责任原则
自动停售含有苏丹红一号的产品;中国百胜总裁公开声明，一旦确认“苏丹红一号”有害将承担相应法律责任并进行赔偿。一系列决定和行动，向公众传递了该公司承担责任的态度，获得广大公众的赞同与信赖。
从事件的整个过程来看，各阶段都处理得当，反应迅速。预防阶段，肯德基在企业内部有一套较为成熟完善的危机处理预案，2005年2月底就成立了危机小组。准备阶段，2月份百胜就要求其供应商提供原材料不含苏丹红的书面证明;欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直在自查。处理阶段，自曝产品中含苏丹红一号;总裁公开发表声明致歉;保证追查责任;承诺对消费者予以赔偿等一系列行动树立了其诚实、勇于承担责任的形象。善后阶段，对四款“涉红”产品的促销活动。整个过程中，各阶段进行得有条有理，同时遵循5S原则，并配以诚信为本、公众第一、高层参与等策略，最终取得良好的效果。
结论
肯德基在中国的本土化经营仍然不断发展，带来了先进的技术和设备及先进的管理知识和理念，更带动了本地相关行业的迅速发展。其中包括：建筑业、储运业、农业、畜牧业养殖业、食品加工业、银行金融业、广告传媒业、保险业、律师业、以及维修保养行业等诸多行业。由于彼此密切的业务联系，就经济效益而言，肯德基的中国本土化经营理念在战略上无疑是成功的，其建立和发展促进了当地经济的繁荣，增加了当地就业机会。
在传统文化中中国的餐饮也有自己的特色(如几大菜系)，但为什么美国有“肯德基”、“麦当劳”等全球知名品牌，而中国却未曾有过?为什么中国的许多老字号品牌在中国本土日渐式微，而国外企业的知名品牌却能在全球发扬光大„„这些都值得深思。
产品管理论文范文二：论现代质量观与中小私营企业发展
摘要：质量代表着效用和效率;质量是关于产品的信用承诺;质量是一种不断创新的过程;质量彰显产品的个性与特色。当前导致中小私营企业质量问题的成因主要有：缺乏现代质量意识;“寻租”行为;投资者自身素质的缺陷。因此，中小私营企业应树立现代质量观念：提高产品质量，树立自己的品牌;提高服务质量，树立企业形象;提高企业员工的专业技能和人文素养。
关键词：私营企业;质量;现代质量观念
一、关于“质量”的重新认识
关于“质量”这一概念,已是人们耳熟能详的事情。但时过境迁，时代的发展赋予了“质量”以新的内涵。世界著名的质量专家，美国的J.M朱兰博士指出，“20世纪是生产力世纪,21世纪是质量世纪”。21世纪的“质量”内涵，应包括以产品质量为基本元素的生产、生活、环境的优化。因此，质量将不仅成为推动经济发展的主要驱动力，同时还将作为一种文化理念，渗透到社会生活的各个方面。
1.质量代表着效率和效用。随着时代的变化，社会的发展，消费者的品牌意识越来越强，即对产品的质量要求越来越高。而企业必须适应消费者的需求才能获得经济效益。因此，作为理性的“经济人”，“质量”是企业和消费者关注的焦点。从某种意义上讲，质量意味着效率和效用，如格力空调优良的质量、麦当劳食品和优质的服务，带来了大量持久地销售和消费;当企业在销售和消费者在消费这些高质量的产品时，企业获得巨额利润，消费者获得了最大的效用。
2.质量是对消费者的信用承诺。企业的市场魅力和社会影响力在于它的社会信誉，而这种信誉不是靠企业的自我表白，而是企业通过高质量的产品对消费者的承诺获得的。同仁堂之所以在社会上有着很高的信誉，就因为能坚持三百年的古训“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽烦必不敢省人工。”如紫金丹的古传处方规定，煎煮药料要用金锅银铲，用100两金条在锅内与各种药料共煮。消费者对这类产品的需求，不是直接凭感觉判断产品的优劣，而是根据品牌产品信誉，品牌的经济价值和文化价值就在于企业如何一如继往地用高质量的产品对消费者实现自己的承诺。
3.质量是一种不断创新的过程。我国一些产品在20世纪80年代备受消费者青睐，但由于缺乏不断创新的意识，很快便成为明日黄花。如海燕收录机、华生电扇，上海凤凰牌自行车等都曾是高质量的象征，是当时市场的抢手货，可随着市场经济竞争的加剧很快就销声匿迹了。可见，品牌是创出来的，不是保出来的。
4.质量彰显产品的个性与特色。产品的竞争力在于它特有的品质和个性,主要包括两个方面：一是具有与其他同类产品不同的外观特征，以满足某个消费群体的偏好;二是有比同类产品过硬的质量，这是彰显产品个性与特色的关键因素，设想如果一种产品“金玉其外，败絮其中”，人们很快就会忘掉它。美国“帅牌”挂锁在广告中称：“在帅牌挂锁面前警察也无能为力!”这使警察非常恼火，于是厂家邀请警察在射击场进行了试验，即把一般挂锁和帅牌挂锁并列在一起，逐一用枪射击，一般的挂锁都跳开了，而帅牌挂锁被打烂了也没有跳开。正是这种具有个性的质量才征服了消费者。
二、中小私营企业的质量问题及成因分析
1.缺乏现代质量意识，带来低质产品。很多中小私营企业主由于缺乏现代质量意识，不愿在质量上下工夫，始终在低成本模式下徘徊，产品粗制滥造、低质廉价，然后把精力放在推销上。他们的一些所谓的“市场营销技巧”就是现身说法，夸大其词，一次性销售。俗话说：“一分钱，一分货”，投资太少，成本过低，当然出不了好商品。殊不知，在这个追求质量的时代，如果商品的质量太差，完全靠推销是解决不了问题的。如“水货”手机，价格低、质量差，那些营业员对顾客的尽其推销之能事，用他们的行话来说：“推销推销，推掉了事”。
2.信息的不对称带来低质产品。很多中小私营企业具有一定的资本实力，但在生产要素数量的分配上，把财力过多地倾斜在广告宣传上，而用于研究开发新产品和提高产品质量上的却太少。但现实中往往是这种情况，消费者对产品的了解大多停留在产品的外观和用途上，至于产品的制作材料、结构、技术含量都不甚了解，因此只有听任广告的宣传，在广告的鼓动和感召下，消费者往往情愿“上当”，厂商便利用这种信息的不对称的现象进行“合法的欺骗”，达到继续生产和销售低质商品的目的。
3.“寻租”行为是导致低质产品的重要诱因。一些投资者为了通过造假贩假来牟取暴利，利用亲近关系和行贿等手段千方百计在政府管理部门中寻找“保护伞”，一旦出了事，可以通过保护大事化小，小事化了，甚至可置身事外。导致低质产品的深层原因是这种“寻租”行为的“传递效应”。因为市场的容量是有限的，在国民收入普遍较低的情况下，消费能力有限，因此，求廉现象在消费品市场上占有较大比重;由于假冒伪劣商品挤占了市场，高质量的商品反而销不出去，因此，在中小企业里逐渐形成的观念是：“低档商品更赚钱”;最后迫使厂商进行低成本生产，导致低质产品层出不穷。在“保护伞”的庇护下，使造假贩假者有恃无恐，造假酒、制假药等现象曾一度泛滥成灾。
4.投资者自身素质的缺陷造成质量观念淡薄。大多中小私营企业的投资者，自身文化素质和专业素质都存在一定程度的缺陷。首先，专业素质的缺陷主要体现在只会凭经验管理企业，缺乏自身的创新。他们还没有深刻地认识到，当今世界市场以质量为支撑的品牌竞争已成为企业竞争的热点。品牌产品是高质量、高信任度、高市场占有率、高经济效益的集中表现。如国际上的大品牌麦当劳、通用电气(GE)、诺基亚手机(NOKIA)、奔驰(Benz)轿车、惠普电脑(Hewlett-Packard)。国内的海尔、长虹电器等无一不是以高品质著称，它们不仅在市场上拥有很高的占有率，而且畅销不衰，誉满全球，为企业带来巨额利润。而我国的中小私营企业主，由于他们自身专业素质的局限，缺乏应有的胆识和远见，企业的生产和服务仍然在低成本、低质量的“死胡同”里徘徊，因此，他们的产品很难走出国门，走向世界，他们的企业也很难发展壮大。其次，文化素质的缺陷主要体现在他们作为商品的供应方或服务方，缺乏“以人为本”的观念。他们不懂得商品和服务质量隐含着深刻的文化理念。他们看不到一个国家、一个民族、一个社会经济的发展，文化的变迁，人们生活理念的改变对商品和服务需求变化的内在联系。说到底，就是不会研究“人”。
三、树立现代质量观念，推动中小私营企业快速健康发展
1.提高产品质量，树立自己的品牌。第一，要加强企业领导层的质量意识。
美国质量管理专家戴明指出：“企业的高层领导是质量的第一责任人，94%的质量问题不是工人造成的，而是制度，也就是管理造成的。”作为企业的领导者，必须持之以恒地用自己正确的质量意识及人格化的楷模导向作用影响全体职工，培养企业员工的敬业精神和一丝不苟的工作态度。使企业内部形成“以质量求生存，以信誉求发展”的良好风气。松下辛之助对于松下电器,盛田昭夫对于索尼都是极好例证。海尔集团的“砸冰箱事件”众口皆碑。这个事件虽然给公司造成一定的损失,但因此收到了对内教育职工、对外树立海尔质量信誉的双重效果,最终使海尔以“零次品”响誉国内外。第二，健全质量保证体系，强化企业员工的质量意识。首先，要强化一线操作人员的质量意识，一线工作人员的工作是保证提高产品质量的基础。因此，对一些在操作技术上没过关的人员一定要进行专业技能培训，获得技术上岗证，凭证上岗，决不能在一线工作岗位上出现“南郭先生”。其次，企业的质量检验部门应严把质量关，充分发挥其质量监督作用，确保投入市场的产品达到“零次品”，维护企业产品的声誉。第三，推行ISO质量认证制度。质量认证应由国家质量监督权威机构认可的、具备条件的产品认证部门和质量体系认证部门进行，对认证合格的产品或企业授予合格标志，颁发认证合格证书，通过ISO质量认证，推动和促进企业质量管理科学化、规范化和正常化。
2.提高服务质量，树立企业形象。(1)要树立系统观念。运用精良的技术，生产出高质量的产品固然重要，但这只是生产出有形产品，单靠企业的有形产品是很难提升企业品质，树立企业形象的。因此，要根据消费者的需要确定服务项目，制定服务工作方案和相关制度，健全服务体系。如现在手机、空调等产品的销售都有售后服务，包括换货(在规定期限内发现产品有大的质量问题)、退货(在规定期限内发现产品大的质量问题而又无法更换)、保修(有偿和无偿)等服务项目。要仔细地考虑每一个环节的服务是否符合人性化要求，即是否让顾客感到方便，收费合理等。(2)要有固定的服务地点。(3)要有专门的设施。(4)要有专业维修人员。
3.提高企业员工的专业技能和人文素养。人，既是能动的生产力，又是企业的活广告。提高企业员工的专业技能和人文素养，对提升企业品质，树立良好的企业形象同样非常重要。优秀的员工队伍对内是企业生产经营的效率,对外是企业形象的标志。他们的一言一行表现出来的素质代表着企业的品质。因此，一是合理招聘人才。所谓“合理”，就是要针对企业的现状和未来发展的需要和企业岗位的需要合理地配置人力资源，做到人尽其才。应根据企业发展战略制定用人战略，包括专业方向、技术开发、工资水平等问题。二是树立“以人为本”的管理理念。管理思想，在西方早已提出并付诸实施。运用“人本主义”来管理企业，就是要发掘人，尊重人，科学用人;重视人，关爱人，塑造人。员工为企业劳动，企业应为员工提供发展的空间，让员工实现自身的价值。
企业应有的质量价值观
摘要：企业的质量理念表现为企业的质量价值观。质量价值观是企业制定质量方针的思想
基础。企业应当有为社会增值和把质量放在第一位的质量价值观，并应结合企业所处的环境和企业的实际情况，将这样的质量价值观落实到自己的质量战略中。
质量理念是企业质量精神的核心，也是企业质量文化的核心，具有企业文化“原点”的意义。企业的质量理念表现为企业的质量价值观。价值观是人们对事物与自己的关系的基本判断，也就是对事物是与非、好与坏、对与错的基本判断。质量依附于产品，是产品的根本属性。由于产品与人存在着某种关系，例如是自己生产的，或者是自己消费的，产品的质量属性也就与人们存在着关系。人们对产品质量与自己的关系的基本判断，或者说人们对质量给自己带来什么利益的基本判断，就是人们的质量价值观。质量价值观决定了人们把质量放在什么样的位置上来对待、来处理的宗旨和方向。
对于企业来说，质量价值观有两个核心问题，一是“什么是质量”，二是“质量应当怎样”。前者是反映了人们对质量“是与非、好与坏、对与错”的基本判断原则，后者反映了人们对质量与自己关系的基本判断原则。而反映企业对这两个核心问题认识的“理性的概念”，就是企业的质量理念。
为社会增值的质量价值观
质量是什么?人们可以有各种各样的定义。但是，从产品最终是用来消费的这一点出发，就不能仅仅把质量看作是技术问题。按质量管理大师J·M·朱兰博士主编的《质量控制手册》中的说法，人们需要的不是产品，而是产品提供的劳务，“这种劳务涉及范围广泛的人生需要，诸如营养、房屋、交通、身份等等。在很大程度上，为了提供这些劳务，产品才是重要的或是有用的”。事实上，这些劳务(至少是其中的一部分)可以由人们自己提供给自己，或者说，可以由人们自己的劳动或活动来满足这些“劳务”的需要。例如交通，没有汽车人们可以步行，在相当多的情况下步行也同样可以到达目的地。
那么，人们为什么又要购买产品呢?很显然，产品给人们提供的“劳务”，要比人们自己通过劳动或活动来满足这些“劳务”划算得多。从重庆到北京，如果步行，大概要走一两个月吧?如果人们这一两个月里去打工，得到的工资肯定比买一张火车票多得多吧?因此，人们不会从重庆步行到北京。
什么叫“划算”?所谓“划算”，就是人们购买产品和使用产品所支付的费用，小于产品为人们提供的“劳务”的价值。也就是说，只有购买和使用产品所支付的费用小于获得的价值，人们才会购买，才会使用。
但是，当人们买来一个面包，却因为质量不好，不能食用，只好丢弃;或者人们买了一台彩电，经常出质量问题，影响了人们使用，都可能剥夺或减少人们应当获得的“劳务”的价值。这样，购买和使用产品的费用就可能大于人们获得的“劳务”的价值，于是人们就可能拒绝购买和使用。从这个角度说，用这种“劳务”的角度来考察，产品质量就可以归结为一个经济问题。
产品是“过程的结果”，这种结果可能有预期的，也可能有非预期的;可能有有益的，也可能有有害的;可能有正面的效用(收益)，也可能有负面的效用(损失)。决定预期或非预期、有益或有害、收益或损失的，是产品的质量特性。
质量者，“质”之“量”也。人们说过，“质量”(包括日本和我国台湾、香港、澳门等地区使用的“品质”一词)在汉语中出现较晚，但“质”的历史却很长，至少已有三千年。“质”本作“質”。《说文解字》：“質，以物相赘，从贝，从斤斤。”贝，贝壳也，斤斤，斤也，砍伐树木之刀斧也。“贝”和“斤”都曾作为货币使用过，因而含有价值的意思。“以物相赘”，就是卖东西，这是“质”字最初的含义。“质量”和“品质”这两个词的词源都是“质”，与英语quality的词源基本相同，即都与价值、性质等意思相关。也就是说，人们最早理解的质量，是从价值的角度出发的，也就是从经济的角度去考虑的。
一般说来，顾客总是从价值的角度或经济的角度去理解质量的。能够给自己提供价值的产品，能够给自己带来经济效益的产品，才是质量优异的产品;反之，不能给自己带来价值和经济效益，或者带来的价值和经济效益不能达到自己预期的程度，其质量肯定不好。用公式来表示如下：
Q=S-C。式中：
Q———顾客所获得的效益，由于是质量提供的，人们称之为质量效益;
S———顾客使用产品所获得的全部“劳务”收益，包括心理上的满足感等等;
C———顾客使用产品所支付的购买费用、使用费用以及其它损失费用，包括心理上的失落感等等。
人与动物的最大区别之一，人除了有生理上的需要之外，还有心理上的需要。产品很大一部分功能，某些产品(例如化妆品)甚至全部功能，都是为了满足人们心理上的需要的。因此，公式中的S和C都有一个心理上的评价问题，不同的人有不同的评价，因而“划算”与否也可能因人而异。但是，从社会整体角度来分析，因人而异的评价总有一个平均值。显然，只有Q>0时，人们才会购买产品;Q越大，购买的兴趣才会越大。
其实，上面的公式也适用于企业自己。Q实际上是组织的利润。但这还不够，ISO9000在顾客之外还提出了“相关方”的概念，还要求“理解和满足相关方的需求和期望”。相关方除了顾客之外，还包括了组织内部人员、所有者和(或)投资者、供方和合作者、社会(即受组织或其产品影响的团体和公众)等。员工、所有者、供方和社会都有从企业生产销售产品的过程中获得利益的需求和期望。因此，上面的公式也适用于其他相关方。在现代社会，生产和使用任何一种产品，还要涉及到社会及其管理机构(政府)，例如使用汽车，必然消耗能源、挤占道路、造成污染，但又可以给社会增加税收、带来繁荣。只有后者大于前者，社会才会允许人们使用汽车。因此，公式也适用于社会，适用于政府。
如果我们用“社会”一词来包含上述的所有相关方，那么显然可以得到这样一个结论，质量就是为社会增值。所谓增值，就是为社会增加价值，或者说是为社会增加总价值。社会的总价值最终体现在社会的福利上，增值也就是为社会增加净福利。如果企业的所有相关方都能从中获得增值，都能获得相应的质量效益，而且所增之值或所获得的质量效益高于社会平均水平，那么这样的产品才能称作质量高，否则，就不能冠以“质量”。
在当代，企业只有充分考虑各相关方的需求和期望，尽可能把为所有的相关方增值作为关注焦点，尽可能使自己的生产经营活动、使自己的产品为社会增加最多的社会净福利，才能使自己在竞争中处于“先手”。而要为相关方增值，特别是要为顾客增值，而且还要使这所增之值最大，靠的只能是质量。也就是说，企业应当建立为社会增值的质量价值观，而不仅仅只把质量当作技术问题，当作“适合不适合标准”规定的问题，要把为社会提供最大的增值效应作为自己质量理念的核心。
为社会增值，首先是通过为顾客增值来实现的。按ISO9000给顾客所下的定义，“接受产品的组织或个人”就是顾客，那么，我们可以将顾客这个概念有一个广义的理解，企业的相关方都可以视作企业的“顾客”。为此，为社会增值的质量价值观也可以用“顾客至上”来加以简化。
放在第一位的质量价值观
企业毕竟是赢利性的组织，而且面对着多个目标，因而在生产经营中必然要遇到很多“实际”问题，质量目标与其它目标发生矛盾乃至发生冲突的情况总是会时有发生的。如何认识质量与企业自身利益的关系，如何认识质量与其它目标的关系，或者说，企业把质量放在什么位置上，用什么原则来处理质量与其它目标的矛盾和冲突，成为企业质量价值观另一个核心问题，或者说是更重要的问题。
不错，几乎所有的企业都能认识质量对企业自身利益存在着密切的关系，但对这种关系的“密切”程度却各有各的不同认识。这种不同认识往往决定了企业的质量价值观，而不同的质量价值观往往又决定了质量在企业生产经营中的地位和作用。当企业在考虑质量问题时，当企业遇到质量与其它目标发生矛盾和冲突时，应当从顾客的角度来考虑，坚持把质量放在第一位的原则。实际上也就是人们通常所说和“质量第一”的原则。实际上，“顾客至上”、“质量第一”这两个原则，正是企业应当坚守的两条最基本的质量理念。
早在上个世纪80年代，“质量第一，永远第一”就已经成为人们的常识。但是，喊口号是一回事，嘴巴上说是一回事，能不能用“质量第一”的价值观来处理企业所面临的问题，来解决质量与企业其它目标的关系，或者说能不能真正坚持“质量第一”原则，则是另外一回事。在企业的生产经营活动中，一旦遇到质量与其它目标发生冲突了，很多企业牺牲的往往是质量，“质量第一”往往也就变成了“质量第二”。
首先是质量与投入的关系。在一定条件下，谁都愿意生产高质量的产品，但因为生产高质量的产品需要相应的投入，例如：需要更先进的技术、更优良的设施、更优质的原材料、更熟练的员工等等。因此，对质量的投入往往限制了产品质量的提升。当然这并不是说，对质量的投入越多越好，更不是说企业应当追求完美的质量。质量毕竟是产品的属性，而产品总是通过市场来交换的，顾客或市场认可的质量才是最佳质量。正如前面所说，质量最终体现的是一种经济关系，过多地投入必然增大质量的成本，从而增加顾客的购买费用，也就很可能降低顾客的质量效益。因此，对质量的投入应当是适度的，所产生的成本应当是顾客能够或愿意接受的，是能够给顾客带来更大质量效益的。但是，企业往往不是质量投入过度了，而是投入不足，不愿意在质量上花钱的现象相当普遍。由于质量投入不足，往往影响产品质量。生产假冒伪劣产品的企业且不论，就是一些大中型企业，在质量设施上往往也是因陋就简，得过且过。为了降低采购成本，对不合格的原材料往往也睁只眼闭只眼。至于在员工培训上、在质量奖励上，更不愿意多花钱。
其次，在质量与企业其它目标发生矛盾和冲突时，往往才能检验是否在真正坚持“质量第一”原则。企业有利润(成本)目标、数量(产量或产值)目标、进度(速度)目标、市场目标等等。从道理上说，这些目标的完成都应当依赖于质量目标，都只能建立在质量的基础上。但是，在某些情况下，质量目标是“软”目标，适当降低质量要求似乎也可以蒙混过关，即使出现某种程度的不合格，顾客往往也难以知晓，或者知晓了也无法对企业提出什么要求。于是，当质量与其它目标发生矛盾和冲突时，一些企业往往就牺牲质量的“软”目标，去保其它所谓的“硬”目标。虽然，某一次这样处理也有其合理性，甚至也可以通过其它方法来弥补因此而给质量造成的损害，但经常这样处理，实际上反映了企业并没有“质量第一”的理念，而且上行下效，牺牲质量的事就会在整个企业泛滥成灾。某企业生产的三轮摩托车本来质量不错，顾客反映功率大，爬坡能力强。但是，发动机在生产过程中经常出现不合格品，为保进度和减少报废，该企业采取让步放行的方法进行处理利用。谁知几年下来，处理利用的零件过多，造成三轮摩托车功率大大下降，过去轻松能够爬得上的坡路却再也爬不上去了。
再次，在处理顾客投诉、国家监督抽查不合格、社会负面舆论等异常情况时，是否坚持“质量第一”原则。企业的生产经营过程相当复杂，影响产品质量形成的因素相当多，任何企业都不可能不出质量问题。即使是推行“六西格玛管理法”，即使将不合格降低到十万分之一以下，也还是有不合格产品出现。从质量成本的角度来考虑，与其采取“零缺陷”的质量政策，不如采取适时补救的质量政策。而且某些产品是不可能通过控制、检验就能完全消除其质量隐患的。因此，质量出了问题，引起顾客投诉、政府通报、舆论批评，对任何企业来说，都是存在着可能性的，问题是如何对待。坚持“质量第一”的原则，就应当把质量问题真正当作“问题”，采取相应的补救措施，予以补救。可是一些企业面临这样的处境时，或者采取不以为然的态度，不把质量问题当作“问题”;或者推萎责任，用各种借口加以掩饰。有一年，中央电视台“3·15”晚会上，天津某企业生产的饮料被指出“细菌超标”不合格，该企业却以自己“声誉颇佳”为借口而愤愤不平。他们没有认识到，哪怕只是一次“细菌超标”，也说明企业质量控制上出现了问题，也应当用“质量第一”的原则来加以处理，而不是去埋怨国家监督抽查和新闻媒体的“残酷”。这说明，质量在这家企业管理者的心目中并不是“第一”的。
最后，“质量第一”的原则要求企业对质量进行持续改进。任何产品的质量都不可能到达一个“光辉的顶点”，都有可以进行改进的地方，包括通过改进管理来降低成本、提高效率。特别是在科学技术日新月异的当代，以质量为核心内容的持续改进对任何企业都是必要的。在ISO9000提出的质量管理原则中，持续改进是相当重要的一项。因此，企业开展持续改进活动，既是“质量第一”原则的要求，又是“为社会增值”质量价值观的要求。企业只有真正建立起“顾客至上”、“质量第一”的质量理念，才能真正开展持续改进活动，持续改进活动也才能真正取得成效。
质量战略和质量理念建设
虽然我们把企业质量理念所包含的两条最重要的质量价值观作了阐述，但并不是说企业的质量理念就应当是完全相同的。事实上，不同的企业生产不同的产品，面对不同的顾客和其他相关方，质量理念及其质量价值观也就会有不同的地方。以“为社会增值”的质量价值观为例，不同的企业就会面对不同的“社会”(或者说是不同地区的社会、不同的社会层面)，所“增”之“值”也就有其不同的内涵和外延，表现为不同的内容和形式。再以“质量第一”的质量价值观为例，这个“第一”是怎样的“第一”，是在什么条件下的“第一”，与“第二”的具体关系如何，等等，不同的企业也会有所不同。虽然在文字表述上可能是相同的，但在实际上不同的企业却有自己不同的特点和偏好。
正是因为这样，企业就有一个质量理念的建设问题。
企业的质量理念是从质量的质量战略中引出来的。质量战略是企业经营战略的组成部分，而且是最重要的组成部分，甚至是其核心部分。战略本来是一个军事术语，是“指导战争全局的计划和策略”，后来也用来比喻决定全局的策略。20世纪60年代，美国的H·I·安索夫的《企业战略论》一书出版后，经营战略引入了企业管理之中，如今已成为企业管理应当首先解决的问题。在美国哈佛商学院(HBS)的MBA教学内容中，经营战略被列在最前面，可见其重要性。
企业的经营战略是着眼长远、适应企业内外形势而作的总括性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。经营战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性等特性。不管是在战争中还是在市场竞争中，无数的事例说明，战略决策一旦失误，就可能导致一系列重大失败，甚至导致“满盘皆输”。战略决策正确，战略管理得当，即使遭遇挫折和磨难，也能转败为胜，“笑到最后”。不管是政治家、军事家还是企业家，都不能漠视战略问题。
质量是企业的生命。不管是何种企业，不管企业大小如何，都要制定自己的经营战略，而质量也必须在经营战略中占有一席之地，并成为经营战略的“灵魂”。当然，那些生产假冒伪劣产品的企业，那些没有长远目标而只求混一天过一天的企业，也可以不要质量，不搞什么经营战略，因为它们不可能长期生存，姑且不论。也有一些企业可能并没有明确的质量战略，但在其管理者头脑中却不可能没有对企业质量战略的考虑，哪怕这种考虑仅仅只是简单的、原始的，甚至只是很模糊的。完全不考虑质量战略问题，在质量竞争日趋激烈的情况下，肯定是要碰壁的，很可能是要失败的。进入21世纪，市场风云变幻更加剧烈，企业所处的生存环境更加严峻，因此更应当关注经营战略，更应当关注质量问题。不考虑质量的经营战略，或对质量考虑不够的经营战略，至少不是好的经营战略。
把质量概念引入企业的经营战略，不仅是非常必要的，而且也是十分可行的。
经营战略要考虑的是企业在激烈变化、严峻挑战环境中的生存和发展，除了确定企业的体制改革或组织重组之外，最重要的莫过于对产品或服务发展方向的谋划。产品或服务本身有一个质量问题(质量是产品或服务的本质属性)，姑且不论;而产品或服务的发展方向正是创新之路。因此，在谋划产品或服务时，质量不能不成为其核心问题。
要确定质量战略时，肯定就要有相应的质量理念;质量战略一旦确定，又要求对质量理念进行相应的修订。质量理念与质量战略二者之间可能也存在着“先有鸡还是先有蛋”的问题，但我们用不着去探讨这种没有实际意义的玄学问题。从企业质量理念建设的角度来分析，首先就要从企业质量战略出发来考虑。有什么样的质量战略，就会有什么样的质量理念。可以说，质量理念是为企业的质量战略服务的。