餐饮服务与管理论文
优质的餐厅服务工作是企业创利的重要来源，服务质量的高低关系到企业的发展，小编精心推荐的一些餐饮服务与管理论文，希望你能有所感触!
餐饮服务与管理论文篇一
如何实现餐饮服务个性化初探
[摘要]随着餐饮市场的快速发展，消费者对餐厅服务的需求也不断的发生变化，酒店如何在日益激烈的市场竞争中立于不败之土呢?纵观当夜优秀酒店发展经验，个性化服务是一个重要因素，是餐饮企业赢得顾客忠诚、提升竞争力的有力武器。本文通过解释餐饮服务中个性化服务的内涵，提出对个性服务存在的误解，强调提高企业服务的起点、建立和健全“客史档案”、实行“以人为本”的管理模式、提供情感服务等方式是实现餐饮服务个性化的有效途径，也为酒店行业的可持续发展提供一定的参考。
[关健词]个性化服务;餐饮服务;酒店
随着人们的消费观念和消费需求不断向高层次发展，消费者从原有的数量消费，质量消费转向个性化消费，这势必会导致服务行业为了迎合消费者的需要而提供一系列个性服务。作为酒店直接面客营业的一线部门，餐饮部门做好个性化服务就显得更为重要了。
一、个性化服务的内涵及特点
1、个性化服务的内涵。
个性化服务是指以顾客需求为中心，在满足顾客共性需求的基础上，针对顾客的个性特点和特殊需求，主动积极地为顾客提供差异性服务，以便让接受服务的顾客有一自豪感、满足感，从而留下深刻的印象，提高他们的忠诚度，使之成为回头客。
2、酒店个性化服务的特点。
(1)服务的灵活性。
指针对不同的时间、不同的场合、不同的顾客，灵活而有针对性地提供相应的服务。如客人走进房间，看到送来的鲜花是客人自己喜欢的康乃馨;帮商务客人印名片、购机票等。
(2)服务的特殊性。
指针对客人的消费偏好、生活习俗提供特殊的服务。如美国人，因为宗教信仰原因星期五不乘电梯，如果他星期五抵店时，接待员就把他安排在二层，以便他步行从楼梯出入。
(3)服务的多样性。
个性化的服务也意味着为顾客提供更多的选择，以让顾客可以挑选适合于自己的服务项目。如夏威夷的 Waikoloa 饭店就深谙此道：如果你是个赛车迷， 你可以随时坐上一辆法拉利赛车在饭店的私人赛车场上狂奔，如果你喜欢游泳，你可以选择与海豚一起畅游等等。
(4)服务的全能性。
为了提供优质的个性化服务，饭店应把顾客的需要在顾客向你提出之前为他想到并准备好。它的内容包罗万象，如托管婴儿、照宠物、助客理财、提供无烟客房、客房用餐、商务秘书、网络服务、旅游信息等。
(5)服务的情感性。
在个性化服务中，要重视顾客的心理感受，要尽最大的可能满足客人提出的要求，使顾客感到心灵的满足与放松。汉堡四季饭店的两人房间，设有两个单独的藏衣室和互不干扰的两个大浴缸，充分尊重特别强调隐私的客人。
(6)服务的超满足性。
传统的饭店力求提供 100%的满意，但是现代饭店的营销理论认为：由于顾客求奇求新的心理，他还有很大的可能去转换饭店品牌的选择。因此还为顾客准备了额外的 n%， 就是意外的惊喜、超值的享受、让顾客难以忘怀的经历，并使其能将自己的品牌区别、突出于其他众多的饭店品牌。
二、我国饭店个性化服务存在的问题
1、缺少客人的特殊需求资料。
国内大部分酒店对利用网络收集顾客信息工作的普及度及利用率远远不如西方酒店。有关顾客特殊需求的资料收集整理与有效的信息沟通渠道上不完善。在国内，客人入住酒店时之需填写最基本的情况，不涉及个人需求和个人喜好等问题，没有这些详实的数据资料作为基础，个性化服务就成了“纸上谈兵”。
2、饭店装潢、设施无个性。
在饭店的设施设备和装饰装潢上，这些硬件上高星级的酒店有雄厚资金做支撑，往往能够符合等级要求并且突出自身特色，比如说迪拜的帆船酒店。而一些低星级酒店多半就是鱼目混珠，更多的是考虑到在资金上的节约。但是这样往往会给客人没有新鲜感，对酒店没有深刻的印象。
3、饭店管理存在漏洞。
服务管理中，对一线服务人员要求高，对管理人员要求低，认为服务纯粹是服务人员的事对“管理是一种更高层次的服务”的理念认识不够。
4、个性化服务只是针对特定客人而提供。
在大多数酒店锁提供的个性化服务中，往往只会对VIP客房提供水果或者是给到店消费多次的客人，提供酒店睡衣、有客人名字的物件等一系列服务。服务做不到普及化，这样的差异会使得客人觉得酒店差别对待。
5、服务员自身不善于积累总结。
不少服务员在服务实践中有创新，有个性特色的表现，并且取得较好的效果，顾客的反应也很好，但是服务员本人不善于积累、总结提高并上升为经验，以形成个性化服务风格品牌，导致好的做法经验常常流失，更得不到推广。
三、提高我国酒店个性化服务的对策
1、建立顾客资料库和客史档案。
占有充足并且完善的顾客资料是了解顾客需求、个性，为客人提供个性化服务的坚实基础。因此，饭店必须要建立起独一无二的顾客资料库。在手机顾客资料的时候，酒店应该要完整地准备地判断和手机客人的信息，从而建立常客档案。
2、确定酒店个性化主题及加强酒店硬件。
对于一些酒店来说，应针对目标市场，适应不断变化的市场需求，避免千篇一律，突出个性化等特色。成功的主题应该简洁明确，引人入胜，不要挂在嘴边或贴在墙上，必须能够带动客人的眼球，吸引好奇的客人既然饭店的主题体现出来了，那么自然而然的服务会转变成一种体验。
3、加强管理人员培训及一线员工授权。
一个酒店能否提供优良的个性化服务，很大程度上取决于服务过程中的顾客，而影响其服务效果的主要因素就是酒店的员工。为了提供高质量的服务，就必须充分激励员工发挥其主观能动性，必须充分信任他们，给予必要的授权，授予服务人员偏离标准程序的权利。里兹・卡尔顿饭店的职员被授权当场解决问题，不需要请示上级，每位员工都可以花2000美元来平息顾客的不满，并且只要顾客高兴，可以暂时离开自己的岗位。里兹・卡尔 顿饭店的职员这样说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住的起的人想到这儿来住，为他们提供一切力所能及的服务。” 4、通过全面服务满足不同客人需求。
首先，服务员本身要做到灵活服务。指针对不同的时间、不同的场合、不同的顾客，灵活而有针对地提供相应的服务。即做到“想客人所想，急客人所急”。其次，服务员应做到超前服务，并且对一些可能发生的事情有一定的预见。服务员应服务于客人开口之前，设身处地的为客人着想，如：某一客房访客变多的时候，服务员应及时添置茶具。不要等客人开口要的时候才去做。在这种情况下“雪中送炭”式的个性化服务必不可少。最后，服务员要满足客人的特殊要求。很多大型酒店都设立了“金钥匙”，这就是为客人提供排忧解难所进行的一系列富有个性的特殊服务，小道修鞋补衣、托儿服务、充当导游，大到承办宴会、安排会议等。所以也就是说在服务员进行服务中，特殊的服务往往是最有针对性的个性化服务。这些癖好事无巨细、涉及方方面面，这就需要服务人员仔细观察，并做好记录存储起来，建立规范化的需求档案，满足客人这些非常有“个性”的需要。
5、个性化服务经验总结。
个性化服务仅靠服务人员的主观能动性是远远不够的，并且个性化服务离不开服务细节，把一些经过实践形成的个性化服务细节总结出来，用制度确定下来，成为必须执行的工作程序，建立良好的激励机制，鼓励员工不断创新，使好的经验有效推广和不断提高。
6、提升饭店服务应具备的素质。
首先，各岗位沟通协调及第一时间原则;标准化的服务程序是个性化服务的基础，它可以反映出饭店在的整体服务水平和特色，个性化服务是标准化服务的延续和补充。其次，具备熟悉和了解相关知识的能力;服务人员只有在掌握一定的业务知识和服务技能，在娴熟的操作基础上，才会有能力针对顾客的具体情况，确定恰当的服务方法，机动灵活地提供特殊服务，满足顾客需要和愿望。最后，个性化服务要具有持续性。不论是以天数还是以客人入住的次数来记录，只要是同一个客人，对他所提供的个性化服务都应该是有持续性的，即客人上次或前一天所享受的最满意的服务是怎样的，这次为他服务时还应该是那样。
结论
对饭店个性化服务的理解及个性化的管理模式，不仅能提高饭店的竞争力和保障饭店的良好运营，而且会给顾客留下对饭店深刻的印象。每个人的品位都有所不同，不能以自己的喜好去对待客人。服务人员要尊重、了解、熟悉、热爱顾客，真心诚意倾听顾客需求，靠“心灵”去感知顾客的需求，给顾客一最大满足。这些不仅会使饭店员工素质要进一步提高，也优化了饭店服务质量，为企业创造更大的经济效益，对酒店的经营和发展有不可估量的重要作用。
餐饮服务与管理论文篇二
餐饮业服务创新实例分析
内容摘要:有关文献回顾表明,专门针对餐饮业服务创新的系统研究较为缺乏,国内对于餐饮企业服务创新还没有进行细致的研究。本文以海底捞火锅连锁店为研究对象,运用案例研究方法,对中国餐饮企业如何进行服务创新进行了探讨。结果表明:中国餐饮企业服务创新的驱动力主要包括外部顾客、中高层管理者和顾客接触人员;餐饮企业服务创新的保障机制主要包括公司战略、组织环境及激励机制;餐饮企业在进行创新服务开发时,遵循设计、分析、发展和全面推广四个阶段。
关键词:餐饮业 服务创新 创新过程
问题提出
零售企业可以组合的营销要素无非是产品、服务、价格、店址、沟通和购物环境六个要素。在已经开业的零售商店中,店址是不可改变的,而购物环境、沟通对中国零售商店的选择影响程度较小,因此决定餐饮优势的关键在于产品、服务和价格。在餐饮业中,产品本身难以实现差异化。因此,中国餐饮差异化的关键,就仅剩下价格策略和服务策略两个重要因素了,但是价格策略的运用存在着较大的风险,餐饮企业能够运用的要素就集中在了服务上。
但是,有关文献回顾表明,专门针对餐饮业服务创新的系统研究较为缺乏,国内有一些针对零售服务创新的研究,主要是关于服务创新的原因和措施,少数涉及零售业服务创新方式问题,但是对于餐饮企业服务创新还没有进行细致的研究。基于此,本文从中国餐饮的代表企业―海底捞案例的研究入手,针对餐饮业如何进行服务创新的三方面问题:服务创新的驱动力、服务创新的保障机制及服务创新开发过程进行研究,以期为国内餐饮企业的服务创新提供一定的借鉴。
海底捞成立于1994年,当时仅仅是个四川简阳市卖麻辣烫的小餐店,已经成为全国知名的火锅连锁店,成为中国餐饮百强企业,成为餐饮行业的成功典范。如学术界与业界经过研究,都把海底捞成功的关键集中在其“新颖的服务”上,可是海底捞是如何进行服务创新?又如何保证现有的服务措施能够准确实施,探索其背后的原因对中国整体餐饮行业的发展能提供一种新的思路。
餐饮业服务创新的驱动力
在零售服务创新驱动力理论上,国外学者Martin将零售服务创新的驱动力分为两类―外部投入和内部投入。外部投入包括顾客参与和信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构;内部投入包括中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用。同时他们还对顾客信息的使用进行单独的研究。通过对美国122家零售企业管理者进行访谈,Martin揭示出外部投入中的顾客参与,内部投入中的中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用是零售服务创新成功的关键要素,而外部投入中的信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构并不对零售服务创新的成功产生显著影响。
笔者对海底捞的门店管理人员及一线员工进行访谈,访谈涉及的问题有以下六个:是否有顾客参与服务创新,是否搜集了顾客的信息?是否借鉴了竞争者的创新服务?是否有供应商参与了服务创新?中高层管理者是否参与服务创新?顾客接触人员是否参与服务创新?非顾客接触人员是否参与服务创新?通过对访谈结果的整理分析,得出海底捞服务创新的主要驱动力源于以下三个方面:外部顾客、内部中高层管理者和顾客接触人员。
(一)外部顾客
顾客信息是海底捞服务创新驱动力的重要来源。例如开设在海底捞等待区的“美甲服务”,其产生的驱动力,就源于顾客在等待服务时所显示出的需求。海底捞发现年轻女性已经成了海底捞的主力消费群,其中多数是年轻时髦的女孩子,她们喜欢时尚、美丽,喜欢新鲜事物,很多女性会在闲暇的时候去美甲,而在海底捞等候就餐时,女性客人总是喜欢谈论美容的话题,于是海底捞把美甲这一服务引入其等待区。
另外一个例子是海底捞针对儿童的服务,此项服务也是基于海底捞的主要目标客户―家庭聚餐的需求所开发的。海底捞发现,有很多带着幼儿的顾客,吃饭时还要抱着睡着的孩子,吃饭、聊天都十分不便,于是海底捞就会专门在餐厅的一些特殊位置安置婴儿床。这些位置一般通风比较好,而且环境相对比较安静,当顾客的孩子睡着了,服务人员便会把孩子抱到婴儿床上,盖上被子,还有专人看护,解决了家庭聚餐的后顾之忧。
(二)内部中高层管理者
外部因素有了,但如缺少内部的推力,服务创新也是很难产生的。海底捞对店长及以上管理人员的考核分了多个项目,其中创新是一项重要的考核内容,各店经理每个月都要向总部提交一个服务创新的评估和报告。报告上将详细列出各店员工最近的一些服务想法和创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论,负责对此进行总结和评比。通过这种方式,让内部中高层管理者逐渐主动推动服务创新,使这个系统得以永续发展下去。
(三)顾客接触人员
海底捞特别注意鼓励员工的创新意识,尤其是一线服务人员的服务创新意识。那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议。如:就餐中,服务员会为长发的女顾客递上头绳和发卡,戴眼镜的顾客也会得到擦镜布;每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,服务员还会提供帮你喂孩子吃饭等服务。在海底捞等待区等待的时候,服务人员为等位顾客还提供有免费食品和饮料。此外,还会提醒顾客可以在等待区内打牌、下棋、免费上网,顾客还可享受免费修指甲和免费擦皮鞋的服务。
员工的主动创新是需要得到认可的。在海底捞火锅店,员工的服务创意一旦被采纳,就会以员工的名字来命名。“包丹袋”就是典型的一例。这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工最早提出了这个创意,即用员工的名字命名。当“包丹袋”在其他店也开始使用时,这些店会给这位员工交纳一定的费用。如此一来,对于海底捞的员工来说不但得到了尊重,还给了更多员工以鼓励。
餐饮业服务创新的保障机制
服务创新的保障机制即促进驱动力要素不断输入信息的机制或力量。Johnson等在研究新服务开发过程时认为,团队、组织环境及资源是创新的保障机制。Hristov等认为,战略、文化、激励以及可用资源等都是创新的保障机制。
通过对海底捞的实地调查及采访,结合海底捞企业的相关资料,文章针对下面四个主要问题进行研究:公司战略是否以优质服务及不断的服务创新为核心?公司文化是否鼓励创新行为?公司团队是否有强烈的创新意识?公司是否有明确的激励创新的物质和非物质制度?通过对资料的分析,得出了海底捞服务创新实现的保障机制,主要包括:公司战略,即强调顾客服务以及服务创新的重要性;组织环境,主要包括文化和团队,其中文化是指公司鼓励创新并把创新付诸于行动的氛围,团队是指公司人员是否有能力和意愿进行有效的创新;管理机制,主要表现为激励机制。
(一)公司战略
海底捞始终奉行 “顾客至上”、“三心服务(贴心、温馨、舒心)”的服务理念,向顾客提供贴心、周到、优质的服务,消费者对于餐饮的要求不仅仅是在食物上,更看重的是服务,需求层次不断提高,要使顾客满意必须不断创新。
(二)组织环境
1.公司文化。公司文化就是建立“信任与平等”,奉行“员工是品牌的代言人、尊重员工”的经营理念,海底捞致力于提高员工满意度,采用关怀式管理,树立员工与企业是一体的概念,采取人性化的管理。海底捞的晋升制度也是采取内部晋升制,因此,每一位员工都能全心投入如何能更好的满足顾客需求,为企业的发展献计献策。作为服务行业,只有提高服务者的服务意识,才能真正的提高服务质量。而企业员工都是贴近消费终端的服务人员,他们可以更了解顾客的感受。
2.公司团队。海底捞的晋升制度与创新密切相关,任何新来的员工都可以通过以下方式得到晋升:一线员工―优秀员工―领班―大堂经理―店经理―区域经理―大区经理。也就是说一位普通的员工要想晋升到较高的职位,前提是你被评为优秀员工,而优秀员工的评判标准之一就是服务创新能力。
海底捞经常开展评比和组织优质服务竞赛活动等方式,来促使员工相互学习,相互竞争,争做服务标兵,从而提高员工投身服务创新的积极性。每个月评选一次先进员工,其中被公司采纳的创新意见是主要的评选标准。“评先进”对海底捞的员工来说意义重大,因为海底捞的员工多数来自农村,更渴望能得到他人的认可和尊重。海底捞让员工感觉到公司对他们的认可和尊重,有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时,优秀员工还具有榜样效应,可以激发其他员工向榜样学习、向榜样靠拢,争取有朝一日自己也能成为优秀员工。
(三)激励机制
海底捞特别注意鼓励员工的创新意识,专门设立了创新奖,奖励数额从10-1000元不等。海底捞每天有一个小时的午会制度,所有的员工把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施,则会获得创新奖。
海底捞认为要想让员工在工作中充满激情地开展服务,积极投入服务创新,首先要给他们提供良好的生活环境,解决他们的后顾之忧。海底捞在四川简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工的孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费;海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区,且都会配备空调,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑,满足年轻员工对于上网的需求;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间。
餐饮业服务创新过程
Johnson等总结出了新服务开发过程的“循环模型”。这一模型表现为创新的过程包括设计、分析、发展和全面推广四个阶段。这个模型在海底捞火锅具体管理流程中的应用如下:
(一)设计阶段
在海底捞,细节服务都是由员工创意出来的,最初只是员工自发的一个想法,由员工提出新建议,大家讨论后觉得可行就会去实施。
(二)分析阶段
海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞每月以店为单位进行创意统计,每个月九号,各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告,上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论,负责对此进行总结和评比,确定哪些是在本店可行的,哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜,那代表无创新,黄榜则代表本店应用,红榜则代表全国可以推广”。
(三)发展阶段
通过层层培训建立海底捞标准化的服务流程,如海底捞的标志性接待动作被规范成:右手抚心区,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状。
(四)全面推广阶段
海底捞成立了一个培训学校。在培训学校里,公司请来教授把自己的多年经验变成统一的教材,避免了培训内容不一致的情况,在此基础上对优秀员工进行培训。
这四个阶段呈现“环状”的结构,表征四个阶段有着可重复性,以及对过往线性过程的颠覆。
综上所述,在当今竞争激烈的零售业中,餐饮企业想要通过不断创新的服务赢得市场,必须做到:企业的中高层及一线员工应主动参与并主导服务创新活动,强化对顾客需求信息的搜集和挖掘;制定以创新理念为核心的企业战略,拥有鼓励创新和不断学习的企业文化,并且要有具备强烈创新意识和创新能力的团队;按照一定的新服务开发流程,依次进行新服务的设计、分析、发展和最后的推广,从而使得新服务得以有效执行。
参考文献:
1.王高,李飞.中国零售顾客满意度研究[M].经济科学出版社,2008
2.李飞,陈浩.中国百货商店如何进行服务创新[J].管理世界,2010(2)
3.Claude R Martin Jr., 1996, Retail Service Innovations: Inputs for Success, Journal of Retailing andConsumer Services, Vol. 3, No.2, pp.63-71
4.Latchezar Hristov, 2007, Retail Innovation and Technology, European Retail Digest, 55, pp.7-16
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