班组精益管理论文

班组精益管理论文

　　班组是企业最基层组织，是企业的细胞，这是学习啦小编为大家整理的班组精益管理论文，仅供参考!

　　班组精益管理论文篇一

　　探讨班组精益化管理

　　【摘 要】班组是企业最基层组织，是企业的细胞，是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点和执行者，在全面推进“三集五大”形势下，如何保持细胞活力，提升班组建设管理水平，是班组建设管理人员面临的最大问题。我们盐城供电公司通过引入精益化管理理念，深入推进“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，构建了一套体系，做好了两个规范，实现了三个结合，全面提升了企业班组建设管理水平，为企业科学发展奠定了良好的基础。

　　【关键词】电力;班组;精益化;管理

　　中图分类号： F407.6 文献标识码： A

　　一、前言

　　精益化体现在精和益，“精”要做减法，要做到少投入、少消耗、少花时间、少给班组增加压力;“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，实现物的明朗化，行为的规范化，为全面贯彻落实《班组建设管理标准》，深入推进班组建设“创先争优”奠定了坚实的基础。

　　近年来，国网公司班组建设的力度不断加大。国家电网公司提出“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动方案，将“创先争优”活动与班组建设进行了有效的融合，要以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为着力点，大力推动公司发展方式转变。可见，加强班组建设，推行班组精益化管理，不仅是班组自身发展的需要，也是企业发展和社会进步的客观要求。

　　二、推行班组精益化管理的意义

　　推行班组精益化管理，是加快“两个转变”的客观需要。加快企业发展方式转变和电网发展方式转变，不断提升发展质量和效益，是国网公司在新形势下作出的重大战略部署。班组是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点、执行者。在班组建设中引入精益化管理理念，不断提高企业的生产经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力，才能全面贯彻落实企业的长远发展战略;只有在企业战略发展的全局中谋划班组建设，推进班组精益化管理，始终把班组建设作为企业可持续发展的重要工作来抓，才能使企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

　　推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。随着国网公司“三集五大”的持续推进，企业组织变革出现了组织结构扁平化的发展趋势，组织变革的调整方向主要是削减中间层次，加强基层班组，在这一新形势下，企业管理水平与班组的联系将越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平，实现企业各项经营目标，加快企业改革发展具有重要的意义。

　　推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产大局在很大程度上是班组安全管理的集中体现。特别是对于风险较大、连续生产的电网企业来说，提高班组的安全管控尤其重要。班组安全管控能力的高低决定着隐患事故处理的质量。但是，客观地讲，目前，我们对班组的安全管控还不够到位，仍然存在“上热、中温、下冷”的痼疾，急需通过加强班组建设来夯实安全生产基础，而推行班组精益化管理，通过强化工作过程管理，规范资料管理，加强岗位技能培训等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、工作环境定置化、日常考核绩效化、员工队伍知识化、工作作风准军事化，无疑为安全生产提供了坚强保障。

　　三、推行班组精益化管理的方法

　　1、创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代要求。

　　班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着企业管理方式的改变，班组与管理层的交流互动更加紧密、与生产流程的其他环节的协作配合更加紧密、与市场的直接联系更加紧密，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强对发展环境的快速应变能力。

　　2、以日常工作为抓手，以业务流程为重点，稳步推进班组建设工作。

　　班组在一线、在基层，班组工作非常具体明确。抓班组建设，就是要从具体的工作入手。我们抓安全生产“月计划、周安排、日分配”开始，抓工作依据、施工方案、开收工会、“两票三制”、人员组织、工器具的配备、材料的准备等等;我们抓营销管理从用户申请开始，勘察、审批、设计、施工验收、装表接电，是否规范、优质、高效。只有抓住工作这个重点，班组建设的各项措施才能落到实处，班组建设工作才有实际意义。

　　3、开展内涵丰富，个性鲜明的特色活动。

　　开展多种形式的班组活动， 各种班组QC小组选题紧扣工作实际，解决日常管理中变压器渗漏问题、快速寻找故障点、提高供电可靠性问题、提高智能电表数据采集率等。开展班组特色服务，为社区无保老人、残障人士提供特别服务，体现责任央企的社会担当，和公民的职业道德。

　　4、重视培训工作，培养班组核心竞争力

　　班组是否有实力、有战斗力，主要看班组长和班组骨干成员。班组成员的能力要靠日常的培训锻炼，培训班组长和业务骨干，就是培养班组核心竞争力和班组可持续发展。重视班组培训工作，年初制定公司以及各部门年度培训计划、供电所月度培训方案、员工个人学习计划，在培训工作上舍得投入。

　　5、提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台。

　　推行班组精益化管理，必须从提高班组员工综合素质入手。必须把导入精益化管理理念与员工的成长发展紧密结合，要营造班组员工学习新知识的良好氛围，拓展员工的发展空间，充分发挥员工的创造活力。要以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的员工队伍为目标，完善班组员工的培养、评价、激励机制，搭建班组员工与企业共同发展的平台，加强对班组员工职业生涯的规划，畅通班组员工职业上升通道，为推行班组精益化管理创造良好的人文环境。

　　6、要分类指导，结合电力行业特点，突出班组精益化管理的个性特色。

　　电力行业的生产环境、经营方式、管理现状决定了班组的多样化和个性化。不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必须有其特殊性。推行班组精益化管理要与生产单位自身特点相适应，要抓好重点、凸现特点、把握关键点。要体现效率，把握效益，要把班组精益化管理融入于企业基础管理，体现班组建设实效。

　　四、结束语

　　几年来，班组建设经历了规范化、标准化过程，现在迈步精益化管理的轨道。春去秋来，春华秋实，现在是收获梦想的季节。个人的梦想要和班组、企业的梦想联结在一起的，要和国家的梦想联系在一起的。央企，共和国的长子，责任重大，国之所梦，我之所向，国之所需，我之所往。我们要立足本职，强基固本，进一步做好班组工作，为实现“一强三优”现代化公司的梦想做出应有的贡献。

　　班组精益管理论文篇二

　　全面精益管理在班组建设中的应用

　　摘要：作为企业价值链上的最基础单元，班组是企业创新、实践的主阵地。在我国企业近20年的精益管理探索中，以班组为载体进行了大量有益的尝试并初见成效。但这些实践多数侧重于生产方式的效仿和管理工具的应用，忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，在提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在班组建设中深入运用精益管理思想的可能性和措施。

　　关键词：全面精益管理 精益思想 班组建设 改善

　　Abstract： Asth most basic unit of enterprise value chain， the team in factory is the main position of enterprise innovation and practice. In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of our country， the team in factory as a carrier for a lot of useful attempts and achieved initial success. But the practice mostly focuses on the mode of production and management tools to emulate， ignoring the importance of Lean as a management philosophy，and is likely to fall into the plight of "copy sth. without catching its spirit"， in the phase of ascension revealed weakness. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， put forward the possibility and measures to further the use of Lean Management thinking in the construction of team in factory.

　　Keywords： Total Lean Management， Lean Thinking， Team building， Kaizen

　　精益管理发源于日本的丰田生产方式，我国自1979年开始引入日本先进的生产方式作业经验以来，在生产管理方面获得了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理技术、工具使用、实证应用等实务性的研究已初成体系。

　　提到“精益”二字，人们往往会想到看板拉动、节拍时间、U型单元、快速换模、可视化管理、按灯系统等，而企业管理人员在实际的精益应用中更多关注的也恰恰是生产组织方式如何设计、精益管理工具如何应用等问题。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点的管理效率与质量。研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

　　中国企业非常重视班组建设，班组由于其与主价值链的紧密联系也成了精益管理变革的主要阵地。在精益管理的推进中，很多企业都会先选择一个或几个条件适宜的班组作为标杆，针对行的运用精益管理的方法和工具。但是，对工具方法的学习和对形式和工具的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在进一步的深入推进中更是容易陷入后继乏力的境况。

　　一、分析

　　2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统(TPS)了，取而代之的是“丰田模式”(The Toyota Way)。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自�P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”为主转化为以“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在任何环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制的。

　　“精益管理”更多的是体现在一种思想和价值观上，基于这种价值观，组织成员在处理任何事物时就会本能地以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则。同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求领导和员工能够寻找问题、接受挑战、追求持续改善。尊重个人则是能够实现持续改善的关键原因，因为精益管理的任何技法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视使用工具者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、监督者和使用者之间的博弈行为。

　　班组作为企业一线的最基础单元，最能清楚显现价值创造流程中的关键问题所在，是持续改善目标的重要来源。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也正是需要在一线班组实现，要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，在此基础上以班组为载体建立一个学习型组织，实现改善的“持续”性。

　　二、建议与措施

　　基于以上分析，在班组建设中深度应用精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与、实现以消除浪费为目标的持续改善。

　　(一)问题的及时反馈和闭环管理 　　“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和推动精益变革的美国联合技术公司的ACE都不断强调的重点，因此施行全面精益管理必须正视问题的价值和重要意义。

　　精益思想的核心作用是通过及时反馈把musa(日语，意为“浪费”，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动)转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化与创造价值的机会，管理者应该把问题当作宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅的制度渠道。

　　浪费问题五花八门，为了更有效地闭环管理可以从反馈渠道进行分类。

　　第一类，即时发现即时解决。生产现场任何可能危及安全、质量以及能够使连续生产中断的问题都应该在第一时间向上反馈并启动解决流程，根据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统(ANDON)。

　　第二类，即时发现定期解决。任何员工，包括各层级管理者和操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈便签条放在现场以便随时取用，并设置不同种类问题的收集点(如按质量、设备、技术等分类)，发现问题的员工在便签条上描述问题详情、应负责解决的部门/岗位放入相应位置，由各层级管理人员通过巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

　　第三类，定期发现定期解决。班组应设置各管理层级的例会，如工序级、工段级、班组级，并每天进行。各层级例会用时需严格把控，以不超过10分钟为宜。会议内容需包括质量、安全、生产计划及执行情况等;还应设置问题反馈环节，即利用较短时间反思需解决的现场问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一位问题的举一反三进行明确的责任分工。

　　以上三类问题启动解决流程后都需要对根据达成共识的责任节点进行跟踪，直至闭环。从解决流程启动开始就应将问题记录，并随问题解决过程及时记录，以作为改善项目的组织过程资产。

　　(二)改善项目的多层次管理

　　改善项目的来源大致可以分为两类，一类是自上而下的分解;另一类是自下而上的反馈。

　　自上而下的改善项目来源可以通过流程绩效指标梳理而来。班组应定期(每季度为佳)绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点分析改善方向和目标，明确改善项目的责任团队和里程碑节点等。

　　自下而上的改善项目来源如3.1中所述，即通过全员参与寻找现场问题和改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的责任及节点。

　　改善项目需注意目标设置的深度，不可仅以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析，力求找出系统性的改善机会。

　　改善项目的实施根据其目标、范围、难度等可以灵活运用各种改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等手段进行管理与监控;对于一些小改造、小创新，也应及时鼓励。

　　(三)培训机制的多角度实施

　　文化是实施精益管理的基本条件，这包括应用各种方式调动员工的归属感、责任心和参与意识，还包括提高员工的文化素养和业务水平，以保证从思想动力和技术基础两方面共同促进精益管理的高效运作。

　　精益生产方式的教育与培训体系是全面而有效的，见图2。班组建设同样可以参考丰田生产培训体系设计适应自身条件与需求的多层次、多角度培训机制。

　　首先，必须对精益管理思想和价值观进行长期的灌输与渗透，明确对价值、浪费、流动等基本原则的理解，在员工头脑中渐次形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻提醒和约束其行为的准则。只有具备了精益思想的管理者和被管理者在实践中才能更为主动也更为容易地根据所处环境、所具备资源灵活运用精益工具，形成具有独特性、适用性的作业方式，达到持续改善的长久效果。

　　具备了精益思想和价值观后，员工需要进一步学习如何完成持续改善的技术与技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够认识、分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，应在培训中侧重对浪费现象的辨识，而班组管理者则应侧重学习价值流程图分析方法，通过系统梳理明确瓶颈工序与改善方向;其二是改善工具的应用，应根据具体改善方向、管理需求进行具体工具的引入与培训，在条件许可的情况下最好先实施精益相关工具的整体导入，在具体应用时再进行深入、适用的辅导。

　　(四)需注意事项

　　其一，任何改善的项目需要以固化为完成标志。改善项目的完成不应以现场问题的解决为终点，而应将改善手段通过制度、规范、工具的设计与使用等手段进行固化，才能从单一问题的解决达到系统性、整体的管理提升效果。

　　班组需要把作业流程建立为标准作业，使每一项工作的流程能够清楚地呈现出来，便于任何人只要看到流程图就能一目了然地知道如何工作、工作的状态是否正常，有助于相关管理人员对全面精益管理的流程的掌控。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、 简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里了。

　　其二，管理者在管理过程中如有不准确行为并造成浪费现象的要渐次和持续改善。这是因为管理者的管理行为具有惯性特征，就是说任何管理模式在执行层自然会形成行为习惯。这种行为习惯是管理模板化时代所要求的。但是，这一行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大的混乱或整体资源的浪费。

　　其三，在持续改善的过程中需要充分强调人与人之间的协作，以及人与人之间的充分尊重，并在此基础上实施相应的奖惩措施。精益的基本假设就是每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助，管理人员应承担起协调员、教练、支持者、老师和新思想宣传者的责任，员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，侧重奖而慎用罚，最大限度地调动员工的主观能动性和创造性，在帮助员工实现自身价值的同时使得班组、组织得到持续的发展和管理能力的提升。

　　三、结论

　　丰田生产系统的灵魂在于改善、凝聚智慧，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为善心、美好的事物，唯有以美好、善心为基础的改变才是“改善”。

　　全面精益管理就是要在观念层面上对精益思想进行价值理解，是对企业传统的利润观进行挑战与扬弃，明确对浪费、问题的认识，保持对改善的持续追求，其本质就是崇尚以人为本，尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，推动全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在班组制度建设基础上与团队建设进行有益的融合，才能够很好地发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

　　参考文献：

　　[1] 李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011(6)：11.

　　[2] 霍艳芳.CIMS/ERP管理模式对制造企业竞争力的影响研究[J]：天津：天津大学，2000.

　　[3] 詹姆斯・沃马克，丹尼尔・琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生译.北京：机械工业出版社，2008.

　　[4] 魏大鹏.丰田生产方式研究――准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185～203.

　　[5] 孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009(4).