hr精细化管理论文

　　hr经历了从粗放式管理到规范化管理,再到精细化管理的发展阶段,其中精细化管理是人力资源管理发展的高级阶段。这是学习啦小编为大家整理的hr精细化管理论文，仅供参考!

　　hr精细化管理论文篇一

　　精细化质量管理

　　摘要：本文就如何应用精细化质量管理思想来提升质量管理的有效性进行了详细的论述，阐述了精细化质量管理的内涵，明确了精通、精准、精致的精细化质量管理要求，实施精细化质量管理的步骤。

　　关键词：精细化质量管理 精通 精准 精致 步骤

　　一、概述

　　当前军工企业正面临着社会分工越来越细、原材料价格及工人工资上涨、竞争对手的价格战等外部压力，同时也面临着企业内部质量管理“两张皮”、制度不完善、观念守旧、能力不足等内部诸多不利因素。因此，通过实施精细化质量管理来提高工作效率和经济效益是企业实现可持续发展的必然要求。

　　二、精细化质量管理的内涵

　　精细化质量管理是一种精益求精的工作态度，注重工作效率和经济效益，是一种更合理、更细化、更严谨的科学管理模式;她采用过程方法不断总结和提炼，从而找到完成工作的最优方案;她运用系统的管理方法，理清各项工作之间的内在联系，统筹兼顾，不断优化系统，整合资源，助推企业创造更高的经济效益。

　　三、精细化质量管理的具体要求

　　精细化质量管理的“效”在精，就是要精通、精准，只有精通业务方能准确把握，确保第一次就把工作做对，提高工作效率;“质”在细，就是要精致，把每项工作都细化、量化，并尽自己最大的努力把它做到最好，提高工作质量。

　　1.精通

　　要求企业每位员工精通本岗位的业务，掌握本岗位工作的重点、要点和难点，并且能运用相关专业知识一一解决，她要求全体员工必须是职业化的，必须全面提升业务素质和综合能力。凡事三思而后行，先谋而后动，做到胸有成竹，这是把工作做对、做好、做精的前提条件。

　　2.精准

　　克罗斯比是“零缺陷管理”的创立者，并以名言“第一次就把事情做对”而闻名。精准就是要求我们事先把各项工作精确定位，明确工作目的和内容，然后按部就班、严格执行，确保第一次就完成工作，避免返工、重复劳动，这是提高工作效率的保障。

　　3.精致

　　精致就是确保在把工作做对的基础上，精益求精，细化、量化各项工作，明确每项工作由谁来做，什么时候完成，要做到什么程度。任务承接人应通过分析，搞清楚工作的重点和难点，进行风险分析，制订风险管理计划及应急预案，尽自己目前的能力把工作做到最好、最优，精致是提高工作质量的关键。

　　四、精细化质量管理的实施步骤

　　精细化质量管理的精髓就是要站在顾客的角度设计和生产产品、转变陈旧的管理观念、提升全员业务能力、优化规章制度和流程、明确各部门和各类人员的责任，全面提升全员的执行力，使各部门及各类人员的工作可量化、可考核、可分析、可改进，向管理要效益和效率，实现降本增效。以下详细地阐述如何按照PDCA的管理模式开展精细化质量管理工作，图一为精细化质量管理流程图。

　　图一：精细化质量管理流程图

　　1.P(策划)

　　1)追顾客

　　顾客是企业的根基，若企业没有顾客谈何生存和发展，因此企业必须以顾为关注焦点，紧追顾客需求，排顾客之所忧，解顾客之所困，供顾客之所需。理解顾客当前和未来的需求，站在顾客的角度开展产品的设计和生产工作，以产品的先进和质量的可靠征服顾客，赢得顾客的满意甚至是忠诚是企业追求的永恒的目标。

　　2)转观念

　　领导对组织内部各项工作是否能顺利推行起着决定性的作用，是企业航行的方向标，他们能为各项工作的开展提供必要的人力、物力、设备、工作环境等支持，因此，转变观念首先应该从领导层开始，只有他们意识到了某项工作的重要性和迫切性，抛弃陈旧的、粗放式的管理模式，吸收、学习、推行精细化质量管理，才能确保各项工作的顺利开展。如我厂的质量管理体系，在2010年以前每次体系外审之前大家都忙于补各种技术资料和各种记录，体系工作开展的深度不够，自2010年以来，总经理把质量工作放在一个相当重要的位置，推行“今天的质量就是明天的市场”的质量理念，提出质量管理日常化、常态化的要求，在厂管理者代表的亲自带领下，把管理评审落到实处，将管理评审改进计划纳入年度质量计划当中，修改完善了质量手册、程序文件和质量管理文件，提高内审员队伍的素质、充分利用内审员和质量管理员将内审活动和质量监督结合起来，达到内审和质量监督的双重目的，组织富有特色的“质量月”活动、组织评选年度“质量先进个人”和“优秀内审员”等工作，目前我厂的质量体系工作已经进入常态化，各部门都做到了事前有策划、过程有记录、考核有结果，把质量工作融入日常工作当中，那些外审前集中补资料的状景已经一去不复返!其次，转变全体员工的观念。正是在以上强有力的举措的推行之下，全体员工改变了过去“差不多”“还凑合”的工作态度，把工作量化、细化并落到实处，把自己的每项工作都做细、做实、做精，推动我厂的质量管理体系运行的有效性上升到了一个新的高度。

　　3)提能力

　　开展产品的设计、生产、采购、管理等各项工作都必须要求相关的人员具备相应的能力，若能力不足或根本不具备相应能力，就会在工作中出现策划不到位、实施困难、进度缓慢、结果偏离预期，甚至是南辕北辙。因此，能力是保质保量完成工作的关键性因素。提高员工的能力有以下措施：

　　a)针对市场、设计、采购、生产、质量、售后服务及各类管理人员，分别拟制有针对性的培训和培养计划，并将培训和培养计划落到实处，重点培养核心和骨干员工。

　　b)定期开展技术或管理交流研讨会，由核心和骨干员工主讲，将其所掌握的技术、经验、技能与大家分享，促使大家同学习、共进步、优势互补，在工作中少走弯路。

　　c)用项目来带动员工能力的提高，很多思维、经验、想法、技术、技能只有亲身经历，才能掌握和领悟，并运用到后续的项目当中。

　　d)突破传统“一带一”的师带徒模式，实行“一带多”、“多带一”的人才培养模式，使新手吸收多人的技术、技能、经验，促进新人的快速成长。 　　e)引进高端技术和管理人才，利用他们技术和管理技能和经验来带动企业整体水平的提升。

　　f)加大国军标、国家标准、行业标准、企业标准的宣传和普及力度，及时更新和增补相关标准，使各类人员在实际工作中遇到问题能在公司OA系统方便的查阅到，促使员工的工作符合标准。

　　4)优制度

　　精细化质量管理追求的是效率和效益，对于阻碍工作效率和经济效益的制度和流程要结合实际进行相应的优化和完善，甚至是废除，对于能促进工作效率和经济效益的事项，尽快建立相应制度或实施细则，推动管理的规范和效益的提升。如为加强对出差人员的管理，提高工作效率，结合目前实际情况，集思广益，制定了《出差管理实施细则》：一是理顺出差管理流程，明确各部门责任;二是量化工作任务，实行奖金挂钩制;三是建立及时反馈机制，避免资源浪费;四是形成质量反馈机制，优化产品设计。

　　5)明责任

　　明确各部门、各类人员在科研、生产、管理工作当中的责任，做到事事有人管、事事管到位，管必出成效，避免无人管理或管而不控的现象发生。

　　2.D(执行)

　　质量管理体系涉及市场、设计、生产、采购、检验、售后等多个过程，且这些过程环环相扣，前一过程的输出作为下个过程的输入。除了要有精心的策划之外，必须要有强有力的执行做支撑，否则将可能导致整个项目的失败。如2012年11月，在组织XXX型号飞机交付试飞过程中，发生一起飞行事故，一架XXX型号飞机坠毁，两名试飞员牺牲，经事故调查认定，这是一起由于左右飞翼“副翼操纵悬挂接头”装反造成的严重质量事故。因此，我们应借鉴日本武士道精髓，培养和树立员工的绝对服从意识，提高全员的执行力，不管我们做任何一项工作，都要严格按照规范不折不扣地执行，用心把事情做好，确保工作完成的进度和质量。

　　3.C(考核)

　　考核是对阶段性工作的验证和评价，找出工作中存在的薄弱环节，促进工作的改进和完善。要做好考核工作，应做好以下两方1)结合部门实际情况包括项目的设计、生产、采购、检验、管理等工作，建立健全绩效考核机制，使考核体系更科学、合理、公平。

　　2)组建的考核小组成员，应熟悉考核体系并掌握所考核工作的专业知识和业务流程，使考核工作考到点子上，体现所考核工作的真实状态，挖掘存在的深层次问题，助推项目及各项管理工作的持续改进。

　　4.A(改进)

　　鉴于顾客需求不断变化的特性和企业总结自身存在的问题，持续改进是企业永恒追求的目标，只有持续改进产品、服务和管理，才能不断地增强满足顾客的能力，应从以下几个方面做好改进工作：

　　1)通过顾客满意度调查、顾客走访、市场调研、与顾客沟通等方式，理解顾客当前和未来对产品的需求，通过分析，确定产品研制和设计生产改进项目，在企业内部组织实施。

　　2)通过评价内外审结果、质量方针和目标的实现情况，结合管理评审结果，确定产品或质量管理体系改进的项目，并将改进项目落实到年度质量改进计划当中。

　　3)通过对入厂检验过程、生产过程、售后服务过程发现的产品质量问题或管理问题，对问题进行分类、统计、分析，并组织相关人员确定纠正或纠正措施，每月定期召开产品质量分析会，通报产品质量问题，确定后续需要整改的项目及责任部门和时间节点，提出产品改进建议，并确定哪些建议被采纳，由专人负责对整改项目和被采纳的建议按时间节点进行跟踪验证，并在下一次质量分析会中通报整改结果。

　　五、结束语

　　推行精细化质量管理使质量管理工作从粗放到精细;从要我做，转变为我要做;从管到不用管，人人都自觉地按照既定的流程和程序办事，各项工作井然有序，并能准确、高效、优质地完成，使企业的软实力得到全面提升，产品品质和服务上一个新的高度，市场推广再创新篇!

　　参考文献：

　　[1]《精细化管理IV把小公司做强》陶永进著 新华出版社

　　[2]GJB9001B-2009 《质量管理体系要求》 总装备部军标出版发行部出版

　　[3]《全面质量管理》第二版

　　[4]《质量总监――至尊管理》现代企业高层管理课题组/编著 西北大学出版社

　　hr精细化管理论文篇二

　　精细化管理浅析

　　摘 要：文章论述了精细化管理的概念和内涵，实行精细化管理的原则，提出实行精细化管理的方法措施。

　　关键词：精细化管理 内涵 原则 措施

　　中图分类号：F243

　　文献标识码：A

　　文章编号：1004-4914(2012)05-257-02

　　一、精细化管理的概念及内涵

　　顾名思义，精细化管理的“精”是指精确无误，“细”是指细致入微。精细化管理就是在紧紧围绕企业精神的基础上，准确掌握不同时期市场的变化和不同客户的需求;建立健全企业内部管理体系，做到责、权、利明确到位;细化分解每一个工作计划、工作目标、工作流程，并使之落实到人;充分挖掘和运用企业在人力、技术、管理等方面的潜力，精打细算，精益求精。

　　2000年，日本最大的乳品企业雪印公司，只因为一名员工错把一个没有消毒的器皿送入了生产工艺流程，结果造成上万人因中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。导致工厂全部停产，总经理辞职，公司在全国各大报纸上做全版道歉广告，直接经济损失110亿日圆，企业声誉一落千丈。而造成这种局面的起因，只是因为一个员工的一个行为(细节)上出了问题。

　　海尔的张瑞敏说过：把每一件简单的事情做好，就是不简单;把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。这句话，说的就是1%的失误，会导致100%的失败的原理，说的就是精细化管理的深刻内涵。

　　二、为什么要开展精细化管理

　　企业管理是一个系统也是一个过程，涉及到企业生产和管理中的每个制度、每道环节、每道工序、每个表单，以及每个指令等，而每个制度、每道环节、每道工序、每个表单，以及每个指令等又都是由员工去实施或执行的。企业管理系统或过程中的一个部位不到位，就会影响到企业整体的管理质量与效果的高低。推行精细化管理，就是要及时发现、调整、完善、治理管理工作中的下列问题：

　　(1)有的人和有的事情不受管理制度的约束或控制，或者人为破坏制度，不按管理制度的要求去办，不按规范的操作程序执行。

　　(2)管理制度的深度与广度是否适应企业的问题。企业管理制度应该随企业发展和人员素质的变化而相应变化，该调整时，没调整，表现的形式就是管理制度管过头了，或者管得不够了，欠缺了。

　　(3)在管理工作中，任何两个以上的工作期间是按程序递接的，递接之间是有控制环节的，这里就有可能出现前后工序、工作衔接不好的问题;所以抓好关键环节控制点就成为企业管理中的一个重要问题，抓好了责任到位和控制环节，就能避免和减少互相推诿、责任不清、奖罚不明等的不良现象。

　　(4)管理制度没有健全，存在管理的盲点，有些事没人管，有些事情没人发现或觉察，有些该有的工作内容、程序没有制定出来，有些制定、发布的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施，没人去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人。

　　从以上说明可以看出，推行“精细化管理”，是要从问题的源头入手，从解决工作细节开始，以点带面，逐步消除企业存在的种种管理弊端。

　　三、实行精细化管理的原则

　　实行精细化管理要把它当作一个工程项目来做，在将人力、物资、资金、技术等生产要素通过科学的方法转化为实体后，还要从“质量、工期、成本”等方面对其效果进行评价;而一个合格的工程建成使用后，要确保它有一定的稳定性，同时在工程的使用和运转中，还需要进行修补和维护;而且随着技术的进步，每一个工程都会有后续的技改的任务和要求。所以说，精细化管理从开始就是一项系统的、长期的动态的工程。

　　精细化管理作为一项系统的、长期的动态的工程，它的建立、健全和完善一定是一个渐进的过程。所以推行精细化管理必须结合企业的现状，按照精细的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行，把一个阶段性或一个部分作为整体内部的一个小体系。完成一个小体系，便实施运转，逐步完善，并在实施中带动和影响相关体系，从而最终整合全部体系，实现精细化管理在企业发展中的功能、效果、作用。

　　在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。精细化管理并不是一个固定不变的模式，它依然只是一种管理思想和管理方法，是为实现组织目标服务的，所以创新性在精细化管理中是必不可少的。规范性的思路、方法和制度是精细化管理最基本性的、必不可少的条件和要求，因为精细化的最基本表现形式就是规范性和标准化，而创新的方法与技巧正是在规范性和标准化的基础上发展出来的。所以，精细化一方面是目的，一方面又是创新的方向和动力。

　　实行精细化管理是一个全员参与的过程，所以要树立全员智慧和力量发挥的观念。只有在精细化管理的内容被全体员工接受、认同的情况下，开展精细化管理的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，精细化管理的意识、目标、方法才能较好的得到综合性体现。所以，企业的各级管理者首先要自发的学习和掌握精细化管理的思想、方法，领会精细化管理的内涵和意义，培养自己对工作负责的态度和严谨认真的工作精神，以身作则，指导和带动员工养成这种良好的习惯，而全员的良好工作习惯，正是精细化管理最核心、最本质的要求。

　　四、如何开展精细化管理

　　1.细分市场和客户。任何一个企业都有它的市场划分和营运方式。作为市场中的个体，如何在企业核心竞争力、区域市场占有率以及长期战略伙伴等方面做出正确的判断、选择并做好相应的长期规划，将深刻地影响到企业未来的走向和发展。因此，对市场和客户进行细化分解，掌握不同时期市场的变化和不同客户的需求，是精细化管理首先要做的工作。

　　2.组织机构重组、细分职能和岗位。当企业处在不同的发展阶段，它的组织机构和职能岗位设置都是要随之变化的，因此，如何结合企业的实际情况，采用更为科学的方法，去研究和确定组织机构设置成什么形式更有利于组织目标的实现。如何划分职能界限最有利于工作的开展和协调，岗位的核定怎样才能做到真正的精干高效、避免人浮于事和人力资源的浪费，是精细化管理的另一个重要内容。

　　3.细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令。每个企业都有它的规章制度，但关键的问题是制度是否科学、先进，制度是否合乎时宜，制度是否能得到全面充分的执行。检查、控制和激励应该是解决这个问题的有效杠杆。因此，要对每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令进行细化分解，落实到人，要对每一个部门和岗位实行标准化管理，以书面形式对工作内容、工作程序和工作协作等做出规范化、明确化、量化细化的说明。使工作与工作间形成一个严密的畅通的责任链，每一个链条都有明确的责任和责任人(检查的依据)。再通过定期和随机的监督、检查、考核(控制的实施)，使责任链中的每一环节都与责任人的奖惩挂钩(激励的形成)，从而使每一名员工自发的养成良好的、标准化的工作行为的习惯。

　　4.人与岗位的匹配。企业中的每一个人在工作中都掌握着一定的资源，以一个管理者为例，虽然掌握了相对较多的资源，在一定范围起着领导、指挥、控制的作用，但在更大的系统中看，仍然只是承上启下的一个环节，自己这个环节的好坏，体现在自己所管理的各个环节好坏的集合。因此，各级管理者对此都要有细致深入的理解，从而把管理工作的重点放在帮助、指导、协调下属的工作上。同时，因为工作是要由人去做的，所以在对每一个部门和岗位实行标准化管理之后，还要考虑与之相对应的人的问题，也就是岗位与人的匹配问题。而要达到人与岗位的最佳匹配，工作岗位的调查、分析、评价以及人力素质测评就成为了必须。

　　5.管理者的责任。管理者最重要的职责之一就是对人的管理，一方面，管理者无论处在什么级别、什么岗位，都要对所属人力资源的开发和管理的经济效果负责;另一方面，管理者还要对下属员工的职业发展和职业生活质量负责。因此，各级管理者尤其是掌握着大量人、财、物等组织资源的直线经理和人力资源部门的相互理解和相互支持就变成实现这一目标的必然选择。

　　6.精打预算，细算成本。一切的管理都不是目的，而是手段，是为组织最本质的目标服务的。而任何企业在任何时候，利润即使不是唯一的目标，也是最本质的目标之一。利润的多与少体现了企业实力的强与弱，体现了企业管理效率的高与低，体现了企业目标基础的实与虚。因此，在运用一切合理手段开源的时候，也要想尽一切办法进行节流。

　　常言说：管理无止境。管理的过程就是不断发现问题、解决问题的过程。因此在企业管理中，第一重要的是防微杜渐，其次也要学会亡羊补牢。如果都连亡羊补牢都无法做到，或只是头疼医头、脚疼医脚，管理工作将只会走向无序和停滞。而“精细化管理”就是从查找和解决问题的源头入手，未雨绸缪，尽可能的将问题化解在萌芽状态。

　　任何工作都是要依靠人去做的，而一个人做任何工作都要受到以下五个方面的制约：第一，不知道要做什么。第二，知道要做什么，但不知道怎么做。第三，知道要做什么，也知道怎么做，但受个人能力限制，做不了。第四，知道要做什么，也知道怎么做，而且有能力做到，但不愿意做。第五，知道要做什么，也知道怎么做，而且能够做到，也愿意去做，但受到其他客观因素的干扰而无法去做。

　　精细化管理的重点就是要解决以上五个方面的问题，并在此基础上进一步解决如何创造性的开展工作，使工作做的更好的问题。它决不是仅靠思想、设计、规划就能实现的，而是要靠良好的环境、靠规范的制度、靠科学的方法、靠切实的监督、靠正确的激励、靠有效的沟通，而这一切，就是精细化管理的本质与核心。

　　(作者单位：中国水利水电第十一工程局有限公司 河南郑州 450001)