80后员工沟通管理论文

80后员工沟通管理论文

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　　80后员工沟通管理论文篇1

　　作者：拿破仑之戴。。。

　　学校：南京信息工程大学

　　学院：经济管理学院

　　摘要：企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。 本文对“热处理车间多用炉组的工资分配改革”出现的组织内部沟通问题进行探讨，分析引起组织内部沟通障碍的原因，并给出了改善组织内部沟通的建议。

　　关键词：改革 阻力 有效沟通

　　一 案例简介

　　A公司是由湖南省某汽车配件厂与美国某工业技术公司1994年共同出资组建的一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业。A公司由于效益不错，员工工资在本地处于上等水平。但A公司是传统国有企业，分配制度带有老国有企业的弊病：重公平，轻效率。虽然合资后，公司在不断进行改革，建立市场化的内部管理机制，但仍然存在一定程度上分配平均主义。为了加强车间工资管理，贯彻效率优先，兼顾公平，适当扩大车间二次分配权，最大限度地体现多劳多得的分配原则，2007年开始，A公司决定对公司的二次分配制度进行改革。

　　但是，由于王主任在改革方案实施前没有做到充分有效的沟通，以至于改革遭遇多重阻力。首先，杨组长质疑组内工作轮换分配制度，认为这样会导致工作效率大大降低。改革在内部导致两派出现，一派以组长和看炉人员为主拥护改革，认为改革有利，能提高工作积极性，另一派以李师傅等老师傅为主的反对力量抵制改革，此外还有以三位发蓝师傅为主的一派中间力量，本来支持改革但是受到反对派的影响也加入到反对力量中。

　　二 分析案例中存在的沟通问题

　　对于绝大多数企业而言，变革已成为企业的常态，在企业中唯一不变的就是变革。变革要想获得成功的关键是沟通。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人。变革的着眼点在于使支持变革的力量强大，想尽一切办法争取中间派力量，同时尽量转化、消除反对者的力量，使强烈反对的力量变成少数。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。

　　在该案例中，作为组织内部改革负责人——车间王主任当前目的是进行有效的内部沟通，使改革方案受到大部分员工的认可，同时也要去的上级的信任和支持。我个人认为导致改革存在阻力的原因主要来自以下几个方面：

　　1.在实施改革方案之前没有及时与上级主管沟通并取得支持。王主任新官上任急于迅

　　速做出成绩，但是却忽略了，作为新任职管理者，没有站稳脚跟，取得上下级的信任，就展开疾风暴雨式的改革，最终会导致一些员工对改革的不满，尤其是那些在组织内部有一定影响力的老员工。王主任改革前的准备不是相当充分，人员沟通也没有达到预期效果，改革还没有实施就已经遭遇重重阻力，这样不利于证明自身工作能力以及树立管理者威信。

　　2.管理者在组织内部威信还没有确立。新官上任，面对车间的低效率，我想大刀阔斧的改革是必须的，但不应该是管理者最先做的。我想做事要先易后难，通过一些易于变革方面开始，树立管理者的威信，同时也要充分的融入组织和全面了解你的下属。

　　3.没有在改革之前做全面到沟通。案例中王主任改革之前只找了杨组长和李师傅，没有涉及上级主管，没有和发蓝师傅做到有效沟通，这也导致这股中间力量最后从改革的支持者变成改革的反对者。

　　4.没有在改革之前做到全面的规划。在案例中，王主任并没有组织内部人员进行有效的改革规划或计划之类的，没有充分调动组班长参与进来。改革一直存于王主任和杨组长这一部分人的想法之中，并没有变成类似书面的正式文件，王主任再给上级领导的答复中也承认“那只是下一步改革的设想”。战国策中说，赵武灵王进行“胡服骑射”改革时讲究“不与众人谋乎”，既然还有停留在设想阶段，就不要搞得大张旗鼓、沸沸扬扬。

　　5.没有做到充分利用沟通的信息。在改革之前，王主任曾与杨组长沟通，了解到包括李师傅在内的三位老师傅是改革的主要阻力所在，如果你想要变敌为友，在与李师傅交流时闹得很僵持，如果你无法改变他们就彻底隔离他们，让他们反对派成为绝对少数，你就应该先要争取三位发蓝师傅的支持，使他们从中间的观望派变成坚定的改革支持者。

　　6.管理者在改革之前没有对组织内部人员力量进行细分。在改革之前，对组织内部人员进行细分是很重要的，要分清哪些人是改革的坚定支持者，哪些人是观望的中间派，哪些人是强烈的反对派。根据他们的不同情况，管理者实施不同的沟通策略。(我模仿市场营销学中的市场细分措施)

　　在这里我给出王主任提出一些可以有效沟通的建议：

　　(1)建立自己的人际网络，搞好上级和下属的人际关系。在中国社会中，做事就是靠的人帮人，这说明人际关系很重要，对于管理沟通就是相当重要了;

　　(2)先做一些易于进行的小变革，这类变革最好不要触及大多数员工的核心利益，这样阻力小，能获得大多数的认同，同时也能为新任的管理者树立威信并能随着时间推移能全面得了解下属，了解他们需要什么、不需要什么;

　　(3)在改革之前，与上级谈谈自己的想法，得到他的支持，与自己的下属进行沟通就不要只限于杨组长一人，既然了解到改革受到组班长的支持和看炉人员的支持，就应该扩大影响，对他们进行宣讲，并让他们提出自己的看法;

　　(4)在改革之前，还应该有一个如何进行改革的草案，要有全面的计划并要及时收集信息反馈。参与改革规划和方案制定的人员要少而精，必须是改革的坚定的支持者。

　　(5)在上面分析案例问题所在时，我已经提到细分组织内部力量的重要性。既然已经知道谁是支持者，谁是观望者，谁是反对者。然后就对其使用不同的策略，无论用什么方法通过有效的沟通要最终达到：让支持者更加支持，让观望的中间派成为坚定的支持者，对于反对者能争取就要尽量争取，对于不能争取的强烈的反对者就要孤立他们使他们成为绝对少数。

　　(6)既然该做的都做了，我想最后就要看管理者的个人魅力和坚定实施的信念了。

　　三 对于有效沟通的实现的深入探讨

　　从上述案例中，可以发现有效沟通在企业管理过程中是相当重要，因此下面我想就在组织内部如何使沟通更加有效进行了更加深入的分析：

　　(一)有效沟通的障碍成因

　　1、表达不清，缺乏理解

　　2、缺乏尊重

　　3、顾虑太多

　　4、关系不清

　　5、偏见

　　6、个性、自我感觉和文化差异

　　7、地位差异

　　8、认知偏差和情绪影响

　　...

　　(二)有效沟通的实现

　　1、明确沟通的重要性，正确对待沟通。管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，但也不应该忽视沟通，信息不只是通过组织系统上传下达就行了，对于小道消息不要采取压制。

　　2、管理者应该培养“听”的艺术，要积极倾听。

　　3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。作为一个部门的管理者，要得到上级的信任和下属的支持。

　　4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、保证信息流畅。开辟与高层的非正常沟通渠道，在案例中，王主任在与高层沟通就落后于李师傅。

　　5、要定期加强上下级沟通。

　　(三)作为一名管理者该如何和自己的上级、下属打好交道?

　　在案例中，王主任虽然有很好的想法来改革车间的工作效率，却在改革过程遇到这样或那样的阻力，我想这样管理者自身没有好的沟通原则有关。我曾阅读过《沟通力》一书，总结了一些如何有效地协调各种要素来进行有效沟通的办法或者说是原则。(如下图表格)

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　　四 结束语

　　《圣经•旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢?于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。

　　沟通管理

　　沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。没有沟通，就没有成功的企业，最终导致大家也都不能在这里工作。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通!

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　　春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

　　虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示，但愿每一个人都能够从这个故事中获益。

　　启示一：员工应该主动与管理者沟通

　　优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢?不言而喻啦!

　　启示二：管理者应该积极和部属沟通

　　优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源(人力资源论文)管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者首先要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务!

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　　启示三：企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化(企业文化论文)

　　如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧?墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢?也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

　　启示四：打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范

　　要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。

　　深圳华为老总任正非的《华为的冬天》震撼了业界。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”企业从上到下都应该重视沟通管理，主动进行沟通危机防范。在WTO大潮已经袭来的今天，任何一个企业最需要具备的，就是沟通管理的危机感和真正抓好沟通管理的勇气。

　　启示五：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除

　　沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢?在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢?双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

　　所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动

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　　与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快!

　　沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。

　　参考文献：

　　[1] .周三多.管理学(第二版).高等教育出版社

　　[2] .丁超，丁征恒.有效沟通的障碍分析[J].科技信息：科学教研，2007，(11).

　　[3].(美)罗杰·费希尔 斯科特·布朗.沟通力.中信出版社

　　[4] (美) 克里斯.沟通的技巧[M].北京: 中央编译出版社, 1998.

　　[5] 圣经

　　80后员工沟通管理论文篇2

　　学生姓名 系 别 专业班级 指导教师 成绩评定

　　2012年6月

　　1 管理沟通期末考试论文

　　目 录

　　1 引言 ……………………………………………………………………………4

　　2管理沟通的概念…………………………………………………………4

　　3沟通在人力资源管理中的作用…………………………………………………4

　　4管理沟通的四个要素……………………………………………………5

　　5存在于人力资源沟通管理中的普遍问题…………………………………………5

　　6人力资源管理各环节中的沟通问题………………………………………6

　　7管理沟通问题出现的原因………………………………………………9

　　8解决人力资源管理沟通问题的策略………………………………………9

　　9 结论 ……………………………………………………………………11

　　参考文献……………………………………………………………………………12

　　摘 要

　　管理活动离不开沟通，沟通是管理艺术的精髓。在人力资源管理的各个环节都存在着沟通，有效沟通是人力资源管理有效进行的关键。人力资源的有效开发、组织目标的确立与实现都离不开沟通。沟通是指信息的交流和传递的过程，有效沟通是每个企业获取竞争优势和成功的重要法宝。本文侧重分析了人力资源管理的各个环节中存在的沟通问题，并提出相应的解决策略，为企业人力资源管理工作的有效进行提供建议。

　　关键词： 管理沟通;人力资源管理;问题解决

　　1 引言

　　在全球经济一体化和知识经济的今天，各级管理者比任何时候都需要在组织内部和外部更好地进行信息交流与管理沟通。沟通的重要性在现代社会中日益凸显，沟通在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。人力资源管理的成效直接关系着一个企业的生存与发展，决定着一个企业管理的成败，是企业的骨架支柱。有效的沟通是进步企业组织运行效益的一个重要环节。人力资源管理的各个环节都离不开沟通，在企业管理中，沟通问题也普遍存在，发现问题并解决这些问题显得尤为重要。

　　2 管理沟通的概念

　　管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通的本质仍是沟通。

　　3 沟通在人力资源管理中的作用

　　3.1 组织与外部联系的基本前提

　　在当今社会中，任何组织都存在于一个开放的环境中，组织无时无刻都在于组织外部发生各种各样的联系。处理好与外界各方的的关系，将成为关系企业成败的重要因素。

　　3.2 促进合作，提高效率。

　　员工不仅仅是为了金钱或物质利益方面的满足的动机而工作的，他们往往还有精神方面或心理上的需要和满足，这决定了组织对员工的重视程度。它对员工的情绪影响极大，而有效的沟通正是为了满足员工参与感的强烈需要。组织内部沟通渠道顺畅，可以使各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进内部成员之间加强合作，培养团队精神，提高组织内部的运行效率。

　　3.3 人格尊重，有效激励。

　　组织内部激励的整个过程都要依靠沟通来完成，可以说，没有沟通就没有激励。对组织成员的出色工作给予及时的肯定、奖励或奖赏，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，激发员工的斗志，而这一切的完成离不开顺畅的沟通渠道。

　　3.4 有效沟通，解决冲突。

　　现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员

　　工的工作紧密相连。所以，整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网，以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围，能使员工之间彼此增强相互了解，以诚相见，加强相互宽容与忍让，消除不满情绪，有效的解决冲突。

　　3.5 协调关系，便于领导。

　　领导者为了执行某个决策或者推行某项改革，必须说服、激励和领导别人，以影响和改变他人的态度和行为，博得上级的支持和下属的合作，为了这一点，就必须进行有效的沟通。它同时还可以增进彼此的了解，消除人们之间的隔阂，加深彼此之间的感情，产生共鸣，改善人际关系，便于进行领导。

　　3.6 组织创新的重要来源

　　随着我国管理民主化的不断加强，目前许多企业都采取了各种各样的形式在企业中展开全方位的沟通活动。有效沟通机制可以使组织中高层及时了解组织出现的问题，并在相互沟通交流中提出革新的办法，并顺利得到实施。 4 管理沟通的四个要素

　　4.1 意见沟通

　　长久以来，我们把意见沟通当成是上对下的事，是经理对部属的事。仅靠上对下的意见沟通，意见沟通永远不可能成功。

　　4.2 团队合作

　　在一个知识经济的时代里，一个公司主要依赖于知识不同和技术不同的专家所组成的团队力量，工作方为有效。在一个团队里，如果人人都将贡献养成一种习惯，则团队作业一定所向披靡。

　　4.3 自我发展

　　个人发展的得与失，大部分以是否重视贡献为基础。我们应该自问：“我对公司能有些什么最大的贡献?”

　　4.4 培养他人

　　经理重视贡献，自然能同时其发起部署，乃至于其上司，寻求自我发展。 5 存在于人力资源沟通管理中的普遍问题

　　5.1 管理者与管理者之间存在的问题。

　　很多管理者之间因为利害不一，观点不一，未进行及时的沟通，导致高层

　　领导勾心斗角、尔虞我诈，彼此为自己利益争斗，企业决策推行困难，帮派现象严重。

　　5.2 管理者存在的问题。

　　很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是命令专制的形式，不愿意多问、多了解下属意见，对一些积极的意见和策略嗤之以鼻。认为员工只要听命令就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的问题没有及时得到更正，从而致使工作滞后甚至造成公司损失严重。也有的领导权力心太重，总想把事情全包揽在自己身上，每件事都担心下属做不好，致使自己工作量增加、心力疲惫，却使下属产生依赖心理，无法独立完成工作，甚至觉得领导婆婆妈妈。以上问题都是缺乏良好的沟通，导致问题愈演愈烈，人和人之间的关系也日趋恶劣，上下不一心，各做各事，致使集体利益受损。

　　5.3 员工存在的问题。

　　员工面对领导时有几种极端心理。有的员工在面对领导时，存在着一种自卑心理，总觉得自己要低人一等，自己不如领导，领导说什么就是什么，即使知道错了，也不敢指出来，错就让其错下去。有的员工在领导面前又存在着一种不可一世的态度，尤其是遇到脾气好或者能力稍微弱一点的领导，更是显而易见。总觉得领导不如自己，总觉得自己是机遇不好，否则领导不是领导了，对领导的安排充耳未闻、不予理睬。也有的员工对领导阿谀奉承，歪曲事实，欺上瞒下，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工利益心态重，为了自己或者本部门的利益，不惜损害整个集体的利益。以上几种心态都是缺少沟通造成的，观点不同，利害不一，成为沟通的阻碍。致使人和人之间产生隔膜，阻碍工作进程。

　　5.4 员工与员工之间存在的问题。

　　员工与员工之间往往存在一些小纠纷而未得到及时的梳理和沟通，致使误会由浅变深。也有的员工利欲熏心，一心只顾自己利益，不顾集体和他人利益，踏着他人头颅往上踩，导致他人和集体蒙受困难。

　　6 人力资源管理各个环节中的沟通问题

　　人力资源管理主要包括：人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理。沟通存在于各个环节中，都存在着一些问题，解决好这些问题

　　是人力资源管理工作有效进行的重要因素。

　　6.1 人力资源规划

　　人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划指各种类型的人力资源规划，狭义的人力资源规划特制企业人员的规划。上下级之间、企业内部与外部沟通不畅，将影响企业的整体运作。

　　6.2 招聘与甄选

　　招聘主要指在合适的时间、合适的地点、找到最合适的人，放到合适的位置上。人力资源招聘人员与招聘主管沟通不畅影响企业人才的更新，妨碍企业人岗匹配。

　　6.3 培训与开发

　　作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业工作中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况作出统一安排。企业与员工沟通不畅，将妨碍培训方向的准确性，不清楚缺什么，比知道该培训哪些方面，导致培训失效。

　　6.4 薪酬管理

　　薪酬是员工关心的内容之一，公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

　　有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

　　通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，人力资源管理人员则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。

　　一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

　　现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现;由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。

　　而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

　　6.4 绩效管理

　　绩效管理是人力资源管理工作的重要组成部分，由于绩效考评对象与考评对象的多样性，在绩效考评过程中出现各种各样的问题在所难免。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩„„记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

　　在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。

　　绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决;至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。

　　7 管理沟通问题的产生原因

　　7.1 地位不同

　　管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。 7.2 沟通障碍

　　人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。 7.3 内部结构

　　一般组织内部都实行的是金字塔型的结构，这种金字塔型的结构过于庞大，层次过多，使信息沟通辗转相承，传递缓慢，严重影响了组织效率，另外，传递资料大量重复，使组织流程和传递的信息被人为地分割支离破碎。 8 解决人力资源管理中沟通问题的策略 8.1建立信任氛围

　　没有了信任，员工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意见。组织对员工意见的处理方式，也直接影响到今后会收到什么样的反馈信息，建立信任需要较长的时间，是一个长期的过程。 8.2加强非正式沟通

　　交流的模式和强度能是需要交流的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且于这类接触的经常性以及所具有的性质，就能使得整个组织的混乱受到很好地控制。

　　8.3构建有效的沟通平台和疏通沟通渠道

　　高层管理者要重视沟通的路线，依次往下，建立一条有效的沟通链，才能保证中层领导、基层领导以及下属员工对沟通管理的重视。在沟通时，面对不

　　同层次的管理者和员工，应该建立不同的沟通方式，对症下药，以得到沟通效果最佳。另外，应及时梳理沟通渠道，以保证信息能够及时传递，并且及时反馈回来，从而更加迅速快捷的处理有问题和有争议的信息，提高企业的工作效率和发展速度。

　　8.4善于协调人际关系冲突。

　　组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异，导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图，管理才能切中要害。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径，能有效地激励和约束员工，提高他们的工作积极性，减少各种负面影响。

　　8.5发挥领导在沟通过程中的重要作用。

　　组织的沟通工作是从最上层的领导开始的，优秀的领导必须清晰地表达自己的分析与决策，并引导员工的行为，提高员工的积极性，组织内部沟通成功与否取决于领导。领导者必须按照组织的实际情况选择合适的多元化的沟通渠道，如果脱离本组织的实际情况和具体要求，随便的选择沟通的类型和渠道，会带来组织内部的沟通障碍。如：比较重要的沟通最好采用比较正式的、清晰的、准确的书面文件进行沟通，这样信息不至于歪曲或丢失。 8.6规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。

　　有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，作为受讯方，要学会倾听，全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。

　　8.7掌握沟通技巧

　　注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处;另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，人力资源管理人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门

　　的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办?这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 8.8多渠道加强与员工的沟通

　　出版公司月刊，职工人手一册，是沟通员工心灵的有效工具。妥善解决员工与管理人员关系，是双方有了共同的责任感和命运感，提高员工对公司的忠诚度。 9结论

　　人力资源管理在企业的发展中起着重要的作用，沟通是人力资源管理的必要条件,发挥着不可替代的作用。良好的沟通、有效的人力资源管理有利于企业的发展，有利于加强组织内部人与人之间的沟通，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。

　　【参 考 文 献】

　　[1] 林邵斌，管理问题解决方案[J]，2009 [2] 叶龙，管理沟通——理念与技能[J]，2006

　　[3] 唐信，管理心理学[M]，湖南教育出版社，2001

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