浅析当前高校教师的管理问题及对策(2)

　　二、解决目前高校教师管理问题的对策
　　1、完善教师资格证制度，科学合理地设置岗位
　　（1）教师作为科学文化和道德教育的传播者，良好的道德素质是最重要的。要建立一支高素质的教师队伍，首先要在源头上把好人才引进的资格审查关。因此，高校人事部门在引进教师时，不仅要审查应聘材料的真实可靠性，还要通过各种渠道了解引进教师的综合素质，要对引进教师的思想品德素质、教育能力等方面进行深入考察，不要被“高学历”或“高职称”所迷惑，尽量保证每一位引进人才的质量。学校可以根据实际情况灵活认定教师资格，也可以实行引进教师试用制度，根据试用情况确定是否给予相应的待遇，通过组建教师心理测评小组等方法，完善测评体系和教师资格制度等相关法规；打破教师资格证书终身制，定期更替并与继续教育挂钩；激励并促进教师专业发展，保障教师队伍的整体素质。
　　（2）教师聘任制的推行要由过去的“身份管理”向“岗位管理”转变，学校应该做好合适的人才引进和补充工作，科学合理地设置岗位，把合适的人才配置到合适的岗位上。在岗位设置时要坚持因事设岗、科学设岗，明确岗位职责，明确教师的职务以及应承担的工作量，将内容分类，量化为不同分值，规定不同的合格、优秀标准，作为每年对教师考核的依据，同时将这些内容写入教师与学校签订的聘任合同中。
　　2、进行管理模式的创新，引入以人为本的柔性管理模式
　　柔性管理是基于人性的管理和以人为本的管理，体现在高校管理中就是要以教师为主体。高校的中心工作是教学和科研工作，工作的主体是教师和学者。高校各部门对教师的管理，应当以尊重人才为基础，以服务为目的，为教师解决工作、生活方面的后顾之忧，为其创造良好的工作环境。高校管理人员在思想上要有充分的认识，在工作中要有充分的体现，在行动上要有强烈的服务意识，要时时事事理解教师，尊重教师，服务于教师，让他们能多用一些时间，多集中一些精力进行教学和科研工作。尤其在服务方面应该积极主动地为教师搞好服务，使教师精神方面的需求得到较大的满足，从而增加对学校和工作的认同感；同时可以让教师参与学校的管理，使其更多地了解学校的管理决策，激发其主人翁意识，提高工作责任感。
　3、树立终身教育的理念，建立科学合理的培训体系
　　彼得•德鲁克被誉为“现代管理之父”，是20世纪最伟大的管理思想家。当其他西方管理学家谈论管理别人时，德鲁克却提出了“管理自我”，他认为管理不只是管理别人，最重要的管理自己，只有管好自己才能管好一切。作为受过良好教育的高校教师更应该加强自我管理，不断提高自身的专业技能和职业道德修养，树立终身教育的理念，必须清醒地认识到，只有不断地学习新知识和新技术，才能适应时代的变化，满足高校培养人才的目的。在现有形势下，教师应该关注能否激起学生进一步学习的兴趣，能否掌握科学的方法，通过学习与研究去解决科学发展与应用中产生的问题，学校应该以此来激励引导教师的教学活动。教师应该利用多媒体等辅助教学手段，提高教学的趣味性和直观性，把静态的东西用动态形式反映出来，把枯燥的理论与现实的生活和要求结合起来，让学生感到学习这些知识是有用的，从而产生兴趣，增加学习的主动性。学校应该重视教师的继续教育，通过培训等手段来提高教师的教学技能，制定培训计划，建立科学合理的体系，配合培训经费的支持，吸引和鼓励教师主动参加教学技能培训。学校应该探索和创建灵活多样的培训方式，把短期培训与长期进修、校内与校外、网上培训、国内与国外培养相结合等方式结合起来。培训内容的设计要根据不同职位对教师的要求，与实践相结合，注重教学能力的培养。例如可以对新入校的青年教师坚持岗前培训，帮助其尽快适应岗位，承担教学任务，对青年骨干教师可以进行提高学历层次的培养等等。总之，学校应该建立科学的保障体系，根据教师的个性化需求来制订培训课程，组织考核和评价，实施科学管理，从而提高教师的教学工作水平和质量，进而提高整体教师队伍的质量。
　　4、建立科学合理的绩效考核、评估体系
　　（1）改变考核观念。在对教师的绩效考评过程中注重人文关怀，学校应该关注教师的发展，对教师的生存状况、工作情况、个人前途等给予发自内心的关怀和理解，并积极为他们创造有利于个人发展和实现自身价值的条件。为教师设置合适的目标，利用物质激励和精神激励相结合，做到奖励为主、惩罚为辅、奖惩结合，最大限度地激发教师的工作积极性和责任感。
　　（2）尽快制定能科学、全面评价教师工作的考核标准。考核应该采取定性和定量相结合的方式。考核不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的竞争机制、激励机制和约束机制，会失去考核应有的作用；完全定量容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于教师队伍的长远建设和学校整体目标的实现。因此，教师考核应采取定性和定量相结合的方式。学校通过对教师实行分类管理，对不同类型、处于不同成长阶段的教师，可以采取不同的考评标准。
　　（3）实行评估主体的多元化，减少评估误差。根据教学活动的复杂性，在选择评价主体时，应避免单一的主体，实行评估主体多元化，同时要特别关注他们对评价的内容是否了解并熟悉。作为教学活动的接受者，学生在评价教师的工作态度和沟通能力方面有较大的发言权；作为教学计划、教学大纲的制订者以及教学课程的安排者，教学管理人员以及相关领导可以从教师对教学大纲的执行情况、教学过程是否严格按照教学管理规定进行等方面对教师的教学绩效进行考评；作为教学的学术性和专业性，相关的专家和同行可以进行有效的考评。学校应该在考评前对考评主体进行相关的培训，同时应该慎重对待考评结果，不能通过一两次考评将结果直接与教师的实际利益挂钩。
　　（4）合理设置评估周期，重视评估过程。学校对教师的考核应弱化年终考核，强化聘期考核，全面考核整个聘期的业绩。学校对教师的绩效评估应该贯穿在整个教学与科研活动的过程中，教师的个人日常工作表现及其发展的潜力都可以成为评估的依据。在评估过程中要重视有关资料的全面收集与使用，建立教师档案或确立教师专业发展规划等过程性资料，并以发展性教师评估观为指导，立足于提高教学实效和为教师的专业发展提供有效的指导，在获得正确评估结果的基础上对优秀的教师进行奖励，真正发挥出绩效评估的功能。
　　（5）建立有效的激励机制，把利益导向引导到提高教师教学水平上来。教师专业水平包括教学水平和学术水平两方面，仅以教师的学术水平衡量专业水平，易造成教学与学术研究失衡，高校在制定教师考核评价指标体系时，必须树立“以学生为本”的思想，确保教学的中心地位，赋予教学评价指标与科研评价指标同等地位。必须明确高校的工作中心只能是教学，高校教师首先应该是作为教育工作者而存在的，完成一定的科研工作对高校教师来说只能将其作为提高教学水平的途径之一。通过职称政策调整，进一步突出教学的中心地位，引导教师特别是青年教师重视教学工作，在相应职称申报时，在教师职务任期目标的考核上，采用教学和科研工作量抵冲互换的方法，让科研工作的要求具有一定的弹性，一定程度上消除教师重科研、轻教学的现象。对于教学、科研两类考评指标，由教师结合自身特点和学术兴趣自愿选择。选择以科研为主的教师，可以把精力主要放在科研上，教学上就可以少顾一些，学校应该积极为其创造有利条件；而选择以教学为主的教师，就要鼓励他们把精力放在教学上，学校不应施加其太多的科研压力。
　　三、结束语
　　综上所述，在当前复杂多变的形势下，高校教师的管理工作充满了挑战。高校管理者应该充分认识到教师的主导地位，不断强化教师在学校中的主体地位。根据各高校的实际特点，从制度创新和文化建设上着手，重视教师的情感需求，树立以人为本的管理理念，运用各种方法对学校资源进行合理有效的配置。建立科学合理的绩效评估体系，
　　运用多种激励方法和培训手段，营造和谐的文化环境和宽松的学术氛围，充分调动教师的教学和科研热情，激发其主动性和创造性，将教师的个人目标与学校的长远目标结合起来，增强教师对学校的认同感和归属感，从管理内涵上助推高校高水平师资队伍的建设，以期达到学校培养高级专门人才，提高学校核心竞争力的目标，最终使高校的整体事业跃上一个新的台阶。
　　
　　【注 释】
　　［1］ 法约尔.工业管理和一般管理［M］.中国社会科学出版社，1998.2-5.
　　［2］ 哈罗德.孔茨，海因茨.韦里克.郝国华(译).管理学［M］.北京：经济科学出版社，1998.2.
　　［3］ 高平叔.蔡元培教育论著选［M］.北京:人民教育出版社，1991.469.
　　
　　【参考文献】
　　［1］ 孙友然，刘蒙.对高校绩效考核问题的思考［J］.高等教育与学术研究，2006(3).
　　［2］ 林彩芬.高校创新教育改革的关键-大学教师素质问题［J］.高教论坛/高教论坛编辑部(双月刊)，ISSN 1671-9719，2006(2).90-93.
　　［3］ 魏新.论高校教师聘任制中的科研工作问题［J］.http://www.kongrong.com/news /jiaoshi/ 2010-05-17/14911.html.
　　［4］ 崔志峰，杨乃军.高校教师培训存在的主要问题及对策［J］.教育探索，2007(7).