高校后勤管理体制机制创新
高校后勤管理体制机制创新
1 高校后勤管理改革成果
高校后勤经过近十年的社会化改革，初步建立了由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的后勤管理体制，总体上实现了准企业化管理，高校后勤保障能力显著增强，高校后勤服务质量逐步提高，改善了学校的经费结构，从管理体制、运行机制上基本实现了如下几点：
1.1政企分开，将学校承担经营、服务职能的部门分离出来组成后勤实体，后勤实体自主经营、自负盈亏、自我发展，实现了管理的企业化。
1.2变学校拨款的无偿服务为用户付费的有偿服务，实现了服务商品化。将过去拨款驱动的运行机制改为市场驱动的运行机制。学校将经费分拨给各单位，对教职工的福利也逐渐变暗补为明补,后勤经济实体以让用户满意的服务换取经济收入。
1.3逐步开放校内市场，引进校外优质服务，实现了后勤服务主体和后勤基础资源配置的社会化。
1.4实体内部建立了适应企业化管理的新型人事、分配制度。后勤实体人员全部列入实体编制,采取“老人老办法,新人新办法”的过渡措施,实行干部聘任制和全员劳动合同制。实行以岗定薪、效益优先、兼顾公平的分配制度,充分调动后勤职工的工作积极性。
1.5后勤实体与学校建立以合同制约的甲、乙方关系。后勤实体按照甲方的目标责任制,一方面按经济规律办事,加强成本核算，努力创造经济效益;另一方面坚持为教学、科研、师生提供优质服务和管理育人、服务育人的宗旨，同时保证了后勤服务的社会效益和经济效益。学校对后勤实体加强目标责任的过程管理和监控,以确保其经营服务目标的实现。
党的十五大以来，我校开展了以提高教育质量和办学效益为目的，以教学改革为核心，以人事制度改革为突破口，以后勤社会化改革为重点的内部管理体制改革。也正是推进了这一改革，才为学校的全面发展注入了动力和活力，形成了有利于学校全面发展的管理体制和运行机制，从办学规模到办学条件，从教育质量到办学水平，从后勤保障到服务水平，实现了我校近年来的全面、协调、可持续发展。后勤社会化改革作为学校内部管理体制改革的重点，为学校和后勤的发展注入了生机活力和自我发展能力。同时后勤也逐步增强了自己养自己、自己发展自己的能力，建立起基本适应学校发展的社会化后勤服务体系。
2 当前高校后勤体制机制存在的主要问题
目前大多数高校在管理体制和运行机制上，还没有实现质的突破，进入良性发展状态的高校还是少数，依然在较大程度上垄断市场，自办后勤;后勤运行效率低的问题还没有从根本上解决，学校领导还没有从繁杂的后勤事务中解脱出来;学校还承担着办企业的风险，后勤依然是高校中较易引发不稳定问题的方面;在思想观念、体制机制、政策措施、以及人员素质、市场环境等方面，都还存在着与后勤社会化改革不相适应的方面，后勤社会化改革的深入推进还面临着一系列困难。
3 坚持后勤社会化方向，科学创新后勤管理体制和运行机制
教育部部长袁贵仁在中国高等教育学会后勤管理分会成立二十周年庆祝大会上指出：深化后勤社会化改革，要把体制机制建设贯彻始终，在管理体制和运行机制改革上下功夫，使改革进入良性发展状态，提高工作的规范化、制度化水平。
目前,高校后勤存在的主要矛盾还是后勤管理体制和运行机制与社会主义市场经济体制和高等教育发展需要之间的矛盾，在推进改革中，要以科学发展观为指导，寻找差距、总结经验教训、转变观念、调整思路、求真务实。通过改革，科学创新后勤管理体制和运行机制，逐步实行高校后勤社会化，建立"市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管"的新型高校后勤保障体系。
3.1 坚持后勤社会化改革方向，并认识到社会化进程的长期性
高校后勤社会化改革十几年，带来了后勤的快速发展。当前后勤工作的问题，是社会化改革不全面、不深入、不配套的问题，是改革中的问题，而不是改革的方向问题。因此，应充分认识当前深化高校后勤社会化改革的必要性和迫切性，继续下大力气不断推进高校后勤社会化改革，进一步建立健全适应市场经济发展要求的新型高校后勤管理体制，取代不利于高校发展的旧的后勤管理体制。
坚持后勤社会化改革方向的同时，也要认识到后勤社会化进程的长期性，随着我国经济、社会的发展逐步推进后勤管理体制机制的不断创新。我国正处于且将长期处于社会主义初级阶段，经济市场化程度在不断提高，各方面体制在不断建立和完善，传统的后勤管理体制也将在一定时期内继续存在影响，这就决定了后勤管理体制机制还要不断创新，逐步完善，不可能一蹴而就。
3.2 基于后勤管理实践，因地因校创新管理体制机制
后勤管理体制机制的形成与发展是要根据国家经济和高等教育发展的要求而不断进行调整、改革和完善的，检验后勤管理创新成败的标准，是要看是否有利于学校教学、科研的后勤保障,是否有利于改善师生员工的生活,是否有利于提高学校的办学效益和综合实力,是否有利于后勤的发展和经济实力的增强，而不是追求形式上的创新，所以要本着实事求是的原则，基于后勤管理实践，建立切实符合本校实际的管理体制机制。
3.2.1管理体制机制创新要基于管理实践。不加分析、不从实际情况出发，生搬硬套某些管理体制创新的理论、做法，或机械地按上级指令办事，最终会经不住实践的检验，由此造成的错误决策甚至会造成学校利益的重大损失。决策者应该系统、超前的研究后勤管理理论，重视基层单位在改革实践中积累的经验,结合自身实际合理的借鉴兄弟高校的先进经验，并将创新方案建立在决策者与执行者、上级部门与基层单位共识的基础上，尽最大努力避免脱离实际的盲目决策。
3.2.2管理体制机制创新要基于本校的实际。各个高校的实际情况不同，对后勤管理体制的要求也不同，由于高校所处的市场环境和校内情况各不相同，实现途径和进程也不可能完全一致。高校还应根据各自的情况制定阶段性目标。鼓励积极进取，同时也要反对盲目冒进。目前，多数高校成立了后勤服务实体，并在争取做大做强。这种做法实际上不是对每一所高校都适合的。对后勤正式职工多、市场环境不成熟的高校，做大做强后勤服务实体是必要的。但是，由于做大做强后勤服务实体，难度很大，需要经过长期的努力。因此，对后勤正式职工比较少、市场环境成熟的高校，最好的选择是不办后勤服务实体，直接将办后勤的职能交给社会。学校之间没有必要比较谁的后勤实体强大，应该比的是谁有能力快速稳妥地达到改革目的，建立起最有利于学校发展的后勤保障体制。后勤服务实体的发展也应讲究策略。应该通过与优质企业的合作，整合资源，借助优质资源实现企业的跨越式发展。
3.2.3管理体制机制要适应所处地区的经济环境。目前的高校后勤社会化改革是我国的经济体制由计划经济向社会主义市场经济转变过程中在高校后勤领域的具体体现，高校的后勤管理体制自然就受到所处地区经济环境的影响。当高校所处地区的经济发达、相关企业经营管理水平较高时，社会能够在更多方面提供高质量、低价格的后勤服务，高校后勤社会化程度会高一些，较多的后勤服务项目可以由社会相关服务企业来经营管理;如果高校所处地区的经济水平不高，相关企业经营管理水平不高，由社会提供高校的后勤服务成本高，也不能达到高校要求的服务保障水平，高校后勤社会化程度就相对低些。后勤管理体制要适应所处地区的经济环境。
3.3 继续改革后勤管理体制，健全市场运行机制
高校后勤管理体制要适应市场经济体制的发展，坚持育人与效益并重的原则，转换经营机制，优化资源配置，更新管理理念，创新发展模式，积极推进高校后勤服务社会化。
要引进现代后勤服务方式，提高后勤市场竞争力。在市场经济下，服务也是一种无形的商品。要提高学校后勤参与市场的竞争能力，就必须引进现代化的服务方式，切实提升后勤的现代化服务水平，提高服务质量，使学校后勤服务成为师生心目中优质的品牌。
要充分利用价值规律的作用。在市场经济条件下，价值规律的这种激励作用，对高校后勤市场同样具有较深刻的影响，学校后勤要自觉发挥和充分利用价值规律的作用。一方面加强成本核算，降低成本，减少浪费和损失，使各项服务价格低于社会同类服务价格;另一方面了解市场、掌握市场，主动开拓市场，不断地遵循市场调节的红绿灯信号，使服务在实践中增值，从而最大限度地为师生员工提供优质服务。
要合理的进行资源配置、利用、开发。学校后勤可以通过价格杠杆和竞争机制来实现资源的优化配置。如学生宿舍、食堂、商业网点、体育场馆、园林绿化、物业管理、交通运输、医疗服务等。在保证高校教学、科研、师生员工生活日常需要的前提下，充分利用这些资源并加以合理开发整合，从而使后勤企业形成积极参与市场竞争的良性循环状态。
3.4 兼顾社会效益与经济效益，分类推进我校后勤体制机制创新
3.4.1经营型的后勤产业借鉴国有企业改制，推向市场，推向社会。按照“勇于创新、稳妥推进、资产运营、彻底剥离”的原则，积极将具备改制条件的经营型后勤实体成熟一个改制一个，改成独立法人企业。
3.4.2经营服务型的，如水电暖、物业等，加强管理、提高效益，积极推进物业管理社会化改革，逐步与社会接轨。
教学区物业管理以项目承包的方式引进社会物业公司根据学校的要求进行管理。教职工住宅区物业管理服务引进社会物业公司，学校改暗补为明补，以往用在职工住宅区保洁、保安及绿化养护管理上的费用按人头直接明补给职工，职工再按社会提供的物业化保洁、保安以及绿化养护管理的服务标准缴费，解决在职工福利上存在的“住校内校外不公”、“单双职工不公”、“住大房小房不公”等不合理问题，有利于改善职工生活环境和生活质量，切实提高教职工住宅区整体管理服务水平。学校教学区、住宅区的单位和个人均按社会收费标准、按实际计量缴纳水、电、暖费，水、电、暖服务逐步与社会接轨，彻底实现社会化。
3.4.3面向大学生生活服务的后勤实体，如学生公寓、食堂等，坚持公益性原则，以服务育人为前提，全面加强管理，提高服务水平。
目前的国情和教育的公益性决定了在后勤社会化的进程中，必须坚持学生住宿、饮食工作的公益性原则,使这样的实体为大学生提供的服务既是有偿的,同时又带有一定的福利性。
学生住宿保障工作是高校后勤的一项重要职能，在公寓的管理与服务过程中，实施亲情式服务，人性化管理。对学生住宿收费的同时，也采取一定的免费送电等形式。
饮食经营实行企业化的全成本核算管理，努力提高饮食经营效益，但不能以追求经济效益最大化为经营目标。饮食工作的公益性对饮食服务的经营、管理提出了更高的要求，饮食服务实体在确保饮食安全的基础上，要加强内部管理，努力降低服务成本、堵塞管理漏洞，完善原材料采购的竞争机制，建立应对物价波动的长效机制，并且积极争得学校支持，从而稳定学校饭菜价格、稳定饭菜质量，赢得学生的满意。
3.4.4社会型的，如校医院、附属小学、幼儿园等，适应医疗社会化改革、九年义务教育的进程，不断推进社会化。
校医院实行经费定额包干，促进其自我发展。校医院干部职工要转变观念、强化服务意识，要加强管理、办好街道社区卫生服务站，引入竞争、降低药价、赢得市场，同时还要拓宽服务领域、提高经济效益。
抓好附小、幼儿园教师队伍建设，稳定办学规模，从而切实提高教育教学质量，进而稳定大学年轻教师队伍。
这种综合型的后勤管理服务模式，既能维持高校安全稳定，又能有序地引进社会上的市场竞争;既能充分地调动后勤职工改革的积极性，又能有力地缓冲后勤社会化改革带来的冲击波;既能显著地提高后勤管理水平和服务质量，又能明显地降低后勤运行成本。从而在高校后勤社会化改革的渐进过程中，稳步地推进高校后勤社会化。
3.5建立健全管理制度，促进管理体制机制创新
3.5.1加强制度建设，规范各种工作程序。使后勤各项工作有章可依、有令则行、有禁则止。努力形成按制度办事、靠制度管人的体制和机制，加大制度的执行力度，做到执章必严、违章必究。
3.5.2分类完善各实体目标责任制和效益分配激励机制。结合实体实际，分类管理，逐步完善各类实体经营服务过程中社会效益、经济效益、积累发展等目标责任制，明确各类实体服务标准、服务要求，建立健全各类实体服务质量监控体系，逐步建立各类实体年终效益分配的激励机制。切实提高效益分配的透明度，努力做到公平、公正、公开。