企业战略成本管理参考论文发表
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战略成本管理将成本管理与战略管理相结合,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为企业战略管理服务,从而创造竟争优势。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略成本管理参考论文发表的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略成本管理参考论文发表篇1
试论施工企业战略成本管理
摘要：施工 企业 的成本管理是企业管理的一个重要组成部分，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理 时代 ，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定 科学 的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局。
关键词：成本管理 信息 价值链 资本成本 质量成本
目前 ，施工企业在成本管理上表现为地位弱化、行为软化、水平低下的现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在于观念滞后，缺乏战略意识。因此施工企业实现成本管理战略化，提高企业核心竞争力已显得十分必要和紧迫。
施工企业战略成本管理的动因
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的 发展 形态。长期以来，施工企业的成本管理一直是以财务成本为主要对象，以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。在市场 经济 的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。
施工企业成本管理战略化的实现
制定科学的成本管理目标。以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，新的财务管理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的(或业主确定的)价格-适当的利润=成本上限”。新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业要想追求利润最大化，就必须降低成本消耗。施工企业应根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本管理目标。
采用科学的成本管理手段。第一，建立成本管理信息系统。在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。21世纪，企业应通过高效的 计算 机管理系统，创新成本管理新思路，建立高效的成本管理信息系统。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。建立高效率的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必然要求和发展趋势。
第二，对工程项目进行价值链 分析 。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。它把 影响 工程成本的每一个环节，从工程设计、工程招标、材料供应、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，从而达到降低成本的目的。施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的着力点放在生产的单一控制上而忽视了价值连的其他环节。
第三，对成本管理实行科学决策。科学决策是 现代 企业管理 理论 和实践提出的迫切要求，是企业经营决策正确性的根本保证，同样的市场、同样的环境，不同的决策会给企业带来不同的命运。因此，成本决策前必须要充分利用成本管理信息，深入调查 研究 ，认真进行可行分析;决策中对风险和漏洞要有充分的分析和防范，确保成本决策不失误且科学有效。
第四，实行人本管理。现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。因此，企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
第五，推广技术创新。技术创新是战略成本管理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本管理往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行 科技 攻关和关键技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
第六，实现低成本竞争。低成本战略是指 企业 保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手。如果企业进行的所有 经济 活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，如果按照低成本战略成功地确保市场占有率。维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大 科技 投入，维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的 管理，促使企业降低成本，节约各项资金，在市场竞争中取得领先地位，形成低成本竞争的良性循环。
实现创新成本管理多元化格局。首先，体制成本、机制成本和素质成本。这些成本在 会计 核算上难以对其定量 分析 、记录、计量，或者引不起高度重视。体制成本、机制成本和素质成本的实质是观念落后、体制不新、机制不活、素质低下，它们都贯穿于生产经营的全过程，在无形中加大了企业的成本。实行战略管理，通过制度创新、机制创新、技术创新、管理创新来促进产品价值增长和成本降低。
其次，资本成本。随着 现代 企业制度的建立和市场经济的 发展 ，资本成本在企业成本中所占比重越来越大，对资本成本的战略管理已经引起企业管理者的高度重视。对资本成本的管理主要从三个方面着手：第一，优化资本结构。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本的产业结构，避免单一行业经营的风险，实现资本的优化组合;优化资本的产品结构，根据市场要求和竞争态势以及自身能力，既有多种产品施工生产能力，又有低成本竞争优势产品，并打造自己的产品品牌;优化资本主体结构，实行投资主体多元化，共同分享利益，分担损失风险;合理确定负债比率，权衡负债带来的收益与风险。第二，投资战略。投资战略管理主要是控制投资的收益性和风险性，决策 内容 主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定;用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资;自有资金投资还是贷款负债投资;固定资产与流动资产投资比例决策;风险投资决策等，通过投资战略管理，取得最佳的投资效益。第三，筹资战略。筹资是企业的一项重要而经常的财务管理活动，筹资战略的直接目的既要使企业达到资本成本最小化，又要确保企业资金来源的可靠性和灵活性，并以此为基础不断降低企业的总资本成本。企业应根据自身具体情况和未来发展前景要求，慎重抉择是采取债务筹资还是采取股权筹资。
最后，质量成本。质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。传统的质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其他成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。质量成本在公路施工企业工程成本中有时占有相当大的比重，比如企业一旦发生质量事故和产品返工返修，就会导致成本急剧上升。公路施工企业应加强全面质量管理，提高企业产品质量，建立品牌，增强竞争力，把降低工程成本和提高工程质量有机结合起来。
总之，施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。
参考 文献 ：
1.林万祥.质量成本管 理论 [M]. 中国 财政经济出版社，2002
2.杨锡怀.企业战略管理[M].高等 教育 出版社，2002
企业战略成本管理参考论文发表篇2
谈谈物流企业的战略成本管理
在传统的 物流 管理方式下，物资的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的 计算 、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。具体而言：
一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理，是一个以 企业 内部价值耗费为基础的成本管理系统，过分追求“物流成本最小化”，可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。
二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的 分析 ，为管理者提供成本信息，寻求降低成本的 方法 和措施，很少注意外部 环境的变化，对企业外部价值链 研究 不够，是一个较为封闭的内部决策支持系统。
三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。随着物流企业必将面对更多变的市场环境和面临更大的生存风险，有些物流企业为寻求较好的经营业绩，重业务 发展 忽视风险防范，在发展业务中缺乏必要的审慎，增大了风险防范的成本。
四是传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中，传统的成本管理方式过分依赖现有成本 会计 提供的信息，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。
那么物流企业如何对物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，用最小的成本获得最大的 经济 效益?笔者的回答是实施战略成本管理。
战略成本管理思想是国外20世纪90年代发展起来的，用以提供企业战略管理作用的成本信息。战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，成本管理目标服从于企业的战略方针，成本管理活动贯穿于战略管理各个环节，成本控制关注企业的长久竞争优势。
我国企业在长期的管理 实践中，对成本管理 理论 进行了深入的研究、创新，积累了许多成本管理 经验，但从战略层面上实施物流成本管理，还没有在实践中广泛 应用 。随着环境的变化，物流企业成本控制的重点将转向探究成本发生的原因;成本控制的范围不只在作业部门，还会涉及到采购、储存等环节，甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。另一方面，企业不应只满足降低成本，而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前 计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。
与传统成本管理系统相比，战略成本管理系统具有以下5方面的优势：
第一，战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。战略思想下的成本管理需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，使物流企业充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理。
第二，关注内外部环境的各种变化，关注与上下游企业之间的关系，把企业放在市场中统一考虑，既考虑采购过程、又要考虑制造、营销与配送和售后服务环节，使物流企业更适应环境的变化，降低了生存风险。
第三，战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息，包括外部环境的 法律 信息、经济信息、 政治 信息以及供应商、顾客、竞争对手的信息;企业内部经营中的不同战略计划下的各种成本信息。在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源创造出更多的价值，达到成本管理的中心目标，并承担的降低全 社会 物流成本的社会责任。
第五，战略成本管理下的业绩评价体系，突破了传统的局限性，有助于培植企业长期竞争优势，为提高企业的经营管理水平打下坚实的基础。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要 内容 ，也是物流成本管理的中心内容。完整的战略成本管理系统应当包括战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价等5个子系统。
其一，战略成本预测是以企业 历史 成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据，利用 现代 预测理论和技术，对企业某一特定战略下的成本水平进行合理的测算，确定出与其战略相对应的成本水平，借以评价战略的可行性，为战略成本决策服务。
其二，战略成本决策是在战略成本预测的基础上，根据企业外部环境和内部条件的分析，在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中，对物流成本较低的方案作出战略选择。
其三，战略成本 计划是 企业 为实现较长时期的成本竞争目标，以战略成本决策为依据，对企业的成本 管理目标和成本管理措施制定的一种长期成本规划，是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准，其与 物流企业的战略目标和战略规划紧密结合。
其四，战略成本控制是企业根据战略成本计划的要求，建立一套反映战略计划目标水平的实施标准，并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正，对不符合企业内外 环境的战略成本计划进行调整，以保证战略成本管理目标顺利实现的动态管理过程。企业要按战略计划逐步逐层进行细化、分解和落实，从而建立起有助于控制战略实施的成本管理控制系统。
其五，战略成本业绩评价是企业战略的实施保证，如果没有绩效评价，就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种互动关系，就无法引导管理者和员工采取正确的行动。企业需要建立一种能综合反映物流企业业绩状况、支持企业战略管理的综合经营业绩的物流成本评价体系。
物流企业在战略实施过程中要制定出与企业竞争战略相适应的成本管理战略，并采用恰当的成本管理 方法 ，为企业创造成本优势提供保障。进行战略成本管理可以从价值链与成本动因等方面进行 分析 ：价值链分析可以找出企业提高竞争优势的关键环节，同时也为企业实施成本控制建立基础;成本动因分析是从战略层面上分析引起成本发生和变动的原因。企业要取得战略成本优势，必须控制其主要价值链活动的成本动因以及重新组合价值链活动。
在物流活动中实施作业成本管理法，可以了解物流价值链活动的成本动因，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也可为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供更为有利的依据和标准。作业成本 计算 法是以作业为基础进行成本计算的方法。传统的成本计算方法是把费用按照人工费用、占地费用、设备费用、耗材费用等进行归集。而作业成本法着眼于成本发生的起因和后果，以作业流程为核心，以成本动因为基础，对所有作业活动进行跟踪动态反映。在作业成本计算法下，企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，是一个作业链——价值链。但是，在企业的作业链中，并不是所有的作业都能够创造价值。作业成本计算法的基本思想是以客户链为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的作业流程进行重新再造;强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系;企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”;消除作业链中一切不增加价值作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。
虽然实施作业成本管理可以深入到企业的作业层次，对物流活动的运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业环节分析、挖掘成本动因，寻找非增值作业，但它仍是一种内向型的管理，着重于执行性成本动因及作业领域的改善控制，仅能提高企业的内部效率，不能将成本管理扩大到企业的外部领域，更不能深入到企业战略层次的成本动因。在以顾客为服务导向的环境下，作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。
而在作业成本管理中融入战略管理思想，就可以按照竞争形势的 发展 ，随着企业作业流程流的变化在 应用 程序的操作上作出相应的调整，提高成本信息的有用性、及时性和准确程度。不过要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行企业全过程的战略成本管理;要注重长期性和持久性，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系;利用信息手段在整个供应链上降低企业的成本，而不是仅仅停留在企业内部。
以战略思想进行作业成本管理，应注意以下几个 问题 ：
首先，根据企业的发展战略思想制定目标成本。这是战略成本管理最关键的因素。目标成本要保证企业确立竞争优势地位，如果企业采取成本领先战略，则目标成本应低于竞争对手的成本，使企业利用成本优势获得高于产业平均水平的收益;如果企业采取差异化竞争战略，则目标成本应与竞争对手持平或略高于竞争对手并满足顾客特殊需要，使企业利用物流服务的差异性获得超额收益。
其次，在成本指标的分解上不但要将成本分解到物流功能上，而且要分解到具体的作业中，并运用作业成本的评价体系对目标作业成本的可行性进行分析与评价。
第三，在成本动因的分析上：(1)找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业。价值作业可分为两类：主要作业和支持作业。主要作业包括采购、保管、配送等;支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本贡献的大小识别出企业内部的不增值作业、低效率作业以便战略目标的实现。(2)进行成本动因分析。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定 组织基础 经济 结构的成本驱动因素、执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，要运用战略管理思想优化成本动因。
第四，成本的控制与业绩考核。企业依据分解到作业层的目标成本，编制作业目标成本预算，对作业成本实施控制。物流企业内部控制重点在于作业层、控制层和决策层。作业层控制主要集中在运输与作业、采购管理、存货管理、配送管理等4个环节;控制层控制主要涉及客户关系管理，财务管理环节;决策层控制主要集中在经营管理环节。每个环节都必须经过适当的授权批准，各个职能部门进行权限与责任的划分，建立规范的业务流程和检查控制标准。
面对日益竞争的市场环境，物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理，才能保持长久的竞争力，才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下，对战略成本管理 理论 进行深入的分析 研究 ，有助于完善 现代 物流企业成本管理的理论与方法体系，更好地服务于企业的战略管理，提高 科学 管理水平。