企业战略预算管理论文例文

　　预算管理有利于企业管理水平与效益的提高;宏观上，它是利用市场背景优化资源配置的重要工具。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略预算管理论文例文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略预算管理论文例文篇1

　　试谈战略预算视角的预算管理

　　摘要：传统预算管理方式存在的短期化、单一化、博弈化倾向的不足，需要尝试引入新的预算管理视角。本文通过分析战略预算的特点和优势，认为A集团存在实施战略预算的可能性，战略预算可以作为预算管理提升的分析视角。本文建议从组织结构、试点板块、指标体系、提高实施效果、注重实施方法等方面，提出A集团实施战略预算的可考虑措施。

　　关键词：战略预算视角 预算管理 提升

　　预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。

　　一、传统预算管理方式的不足

　　传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。

　　(一)预算目标的短期化倾向

　　实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。

　　(二)预算目标的单一化倾向

　　传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

　　(三)预算管理过程的博弈化倾向

　　在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。

　　二、战略预算的含义及优势

　　战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

　　(一)战略预算的特点

　　1.基于战略

　　战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

　　2.关注绩效

　　战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。

　　3.滚动预算

　　战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

　　4.组织保障

　　战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。

　　(二)战略预算的优势

　　1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道

　　战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

　　2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩

　　战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提供产品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

　　3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

　　战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

　　(三)战略预算实施的有效工具――平衡计分卡

　　在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

　　1.财务方面

　　财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。

　　2.客户方面

　　作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。

　　3.内部经营方面

　　内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。 　　4.学习与成长方面

　　企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。

　　财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。

　　三、A集团实施战略预算适用性分析

　　A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。

　　(一)战略预算在A集团实施的必要性

　　1.有助于“加快发展”战略的实现

　　“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

　　2.提升预算管理水平

　　单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

　　3.努力实现可持续增长

　　战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。

　　(二)A集团实施战略预算的有利条件

　　笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。

　　(1)集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。

　　(2)公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。

　　(3)中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。

　　(4)公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。

　　(5)公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。

　　(6)信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。

　　(三)不利条件

　　(1)战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆(如对天然气电力业务的态度)，产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。

　　(2)板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。

　　(3)部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。

　　(4)规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。

　　(5)实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。

　　四、A集团实施战略预算的可考虑措施

　　(一)确定专门的战略预算管理组织机构

　　战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。

　　(二)以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施

　　在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。

　　(三)确立科学的多指标预算体系

　　战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。

　　1.科学确定核心指标、关键指标体系

　　实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。

　　2.指标设立原则

　　(1)重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。

　　(2)量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。

　　(3)动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。

　　(四)在动态循环中提高战略预算实施的效果

　　(1)战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。

　　(2)战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。

　　(五)注重科学的实施方法

　　战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。

　　参考文献：

　　高严(主编).动态环境下预算管理――方法、案例和制度[M].北京：机械工业出版社，2011-7-1.

　　企业战略预算管理论文例文篇2

　　浅谈企业预算编制

　　一、 企业预算编制的方法

　　预算项目不同，预算管理采用的编制方法也不同。根据预算编制所依据的业务量是否可变，可将预算编制方法分为固定预算法和弹性预算法;根据预算编制的时间是否固定，可将预算编制方法分为定期预算法和滚动预算法;根据预算编制的基础数据是否确定，可将预算编制方法分为增(减)量调整预算法和零基预算法。

　　编制预算时应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表的流程进行。

　　(1)经营预算的编制方法主要采用因素 分析 、实证对比和预测等。因素分析指在经营预算的编制过程中考虑企业自身的 发展 需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素;实证对比和预测主要是依据行业数据分析、竞争者分析、宏观 经济 指标、价格变动分析、经营 统计数据等，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数。具体编制预算时，应对企业发展 环境、各类业务市场需求、产品价格和业务拓展能力及各类业务毛利水平进行分析，明确预算编制参数与相关因素，依据“市场占有率”、“人均拥有水平”、“各类业务平均单价及走势”、“用户构成及变化”等相关参数进行编制。

　　(2)成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算。根据不同成本费用项目的特点，固定成本一般采用零基预算编制，变动成本遵循零基预算的方式，结合企业标准定额、相关参数以及同类业务的平均水平和 历史 最好水平，按配比原则分析编制。

　　二、企业预算编制的 内容

　　(一)经营预算编制。

　　经营预算是与企业主营业务直接相关的基本生产经营活动的预算，是为规划和控制未来时期的经常性业务收入以及与业务发展直接相关的成本编制的预算，反映企业各项业务活动、业务发展目标。经营预算以企业总预算目标为基础，通过分析用户需求、资费标准、市场定位、市场竞争情况、宏观经济指标以及内部经营统计数据等，对预算年度各项业务发展数量进行收入及相关成本费用预测，编制预测 报告，并以此为起点编制业务收入预算。

　　在编制经营预算分析报告时，企业应先做如下预测分析：

　　(1)经济环境和市场环境分析。主要包括：宏观经济形势的分析与预测，包括本地区GDP、消费品零售额及人均收入水平等因素对业务发展及收入的 影响 程度，本地区人口数量对市场潜力的影响程度;国家政策对行业的影响，包括行业政策对相关业务的影响程度，政策调整及重大改革对各项业务的影响程度;市场竞争形势的影响，包括各项业务的市场占有率、竞争对手的基本情况及经营策略等，评价竞争对各项业务的影响程度;用户需求的影响，包括消费者行为分析、资费政策、市场潜力分析、各业务特点与发展趋势分析。

　　(2)拟定市场经营策略。主要包括：综合分析企业的经营状况、市场机会及经营优势;分析企业的整体战略、经营目标、市场战略;确定各项业务发展 计划、经营 工作方针及目标等。

　　(3)拟定各类业务市场发展目标和经营预算目标。主要包括：各项业务业务量预测，各项业务收入预测。

　　(4)实现经营预算目标所采取的经营思路和具体措施，主要包括：业务发展的整体营销方案及各项落实措施;营销措施的时间安排及经营预算责任人落实情况;与实施措施相配套的资源要求，包括新增资产投入、人员配备、营销费用等;配套的奖惩措施等。

　　完成预测分析后，就要编制各项业务收入和业务量预算数据表格。在编制业务收入和业务量预算时，要对业务产品进行细分，综合分析业务特点、发展趋势和市场环境等情况，分别采用趋势外推法、相关回归分析法、因素分析法和 经验分析法等进行编制。

　　(1)趋势外推法。趋势外推法是根据预测对象的历史数据变化 规律 对预测对象未来状况做出预测的一种方法。趋势外推法以时间t作为自变量，以业务收入作为因变量Y。

　　(2)相关回归分析法。该方法根据业务总收入与当地GDP、人口和 社会 商品零售额等因素之间的相关关系进行相关分析，如果相关程度高，则根据相关的表现形式建立回归模型。

　　(3)因素分析法。即根据影响业务收入的相关因素确定 理论 收入模型，进而预测理论业务收入。

　　(4)经验分析法。上述分析法不能充分反映环境因素、行业自身的行为改变、以及企业可持续发展的基本战略要求以及经济体制改革等对企业未来业务发展影响较大的因素，因此企业可以组成专家组，充分考虑影响企业发展的各项因素，通过经验分析，对根据上述方法编制的结果进行相应的修正，综合确定预算年度业务总收入经验值。

　　(二)资本性支出预算编制。

　　资本性支出预算是对未来长期资本投资活动进行规划和控制的预算，主要包括固定资产投资预算、固定资产大修理预算和对外投资预算。资本性支出预算的编制包括投资建设报告书和资本性支出预算表，其内容主要是作本年固定资产投资与建设工作 总结 ，总结分析本年建设投资项目实施及完成情况;确定下年度投资建设目标及资本性支出预算。

　　(三)财务预算编制。

　　财务预算综合反映各项业务对现金流量和经营成果的 影响 ，用以规划现金 管理、盈亏管理和资产管理，主要包括成本费用预算、利润预算和现金预算等。财务预算应在经营预算和资本性支出预算的基础上编制。

　　(1)成本费用预算是 企业 预算编制的重点之一，具体包括主营业务成本和其他业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算等。成本费用中的工资及工资相关费用、折旧、无形资产摊销、长期待摊费用摊销及其他有关税费等属固定成本费用预算，应采用零基预算法，根据有关规定或标准及企业的实际情况合理编制。成本费用中与业务 发展 直接相关的支出，应根据相关业务量按照以收定支原则合理编制。财务费用预算应根据预算年度企业借款额度、利率和企业存款的预计利息收入及企业结算的银行费用支出、利息资本化金额等编制。其他各项成本费用支出应根据企业制定的标准定额和开支标准合理编制。

　　(2)利润预算应在经营预算编制基础上，结合成本费用预算、投资收益预算、营业外收支预算等项目进行编制。

　　(3)现金预算是反映预算期内业务经营、资金结算调度和资本性支出引起的一切现金收支及结果的预算。现金预算的编制基础是经营预算、资本性支出预算以及成本费用预算等。编制现金预算时应根据收入、成本预算及对存货和应收应付款项的 分析 确定现金流量变化，通过提高收支质量，加强存货应收款的管理，实现经营实得现金与应得现金和经营现金净流入与投资现金净流出的平衡。首先应以业务收入预算为基础，编制现金流入预算;以处置固定资产变价收入、利息收入、出租资产收入等编制其他现金流入预算。其次，根据成本费用预算编制现金流出预算，根据购建固定资产、租入支出、支付贷款利息、归还贷款及债务等预算编制其他现金流出预算。最后，结合上年资金存量，以自由现金流大于零为目标，对现金预算进行综合平衡。

　　三、企业编制预算应注意的问题

　　(一)选择适当的预算编制方法 。

　　由于企业全面预算所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和 规律 ，因此，企业在 实践中不能孤立地采用上述各种方法中的某一种方法来编制每个预算项目的预算，而应根据自身的外部 环境、内部生产经营特点和全面预算编制水平，并考虑各种编制方法的优缺点和适用对象，选择恰当的全面预算编制方法。

　　(二)建立完整的定额管理体系。

　　成本费用定额是 科学 编制预算的依据， 目前 很多企业在推行全面预算管理 时尚 未建立起一套完整的定额管理体系，缺乏基础的成本费用消耗定额或标准，使得在编制预算时缺乏有效的编制依据，导致部分预算由领导凭主观意志制定，这给预算编制的审核、执行与考核带来一定难度。企业在推行全面预算管理初期，应逐步开展主要固定成本和变动成本项目的预算定额标准测定 工作;要从最基层的生产运营班组做起，建立健全各项成本消耗登记制度，积累和收集建立标准成本管理所必须的基础数据资料，通过抽样整理、定期更新等方式合理确定消耗定额;应对重点成本费用项目进行细化，通过跟踪写实、参照同行业先进水平、采集 历史 数据等办法，制定分项定额或评价标准。在全面预算管理推进过程中，采用科学的方法确定成本费用定额或标准是预算编制中一项十分重要和迫切的基础工作。

　　(三)强化责任中心的预算编制。

　　责任中心是预算的编制主体、执行主体和考核主体，其具有信息优势，以责任中心为主体编制预算的优势在于：责任中心可以小到一个处室、一个班组，有利于每个员工参与预算编制，提高员工的参与度和对预算的认同感;有利于逐级开展预算审核与质询;有利于对责任中心进行执行控制与考核。以责任中心为主体编制预算，不仅能提高预算编制质量，而且可以为预算审核和预算执行监控提供依据。