关于企业并购活动中人力资源整合的思考(2)

3 如何有效的进行人力资源整合
彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见，企业并购能否成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。
　 3.1加强与被并购企业员工的沟通
　 在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。在并购过程中,应该让并购企业的员工知道,并购并不是“大鱼吃小鱼”,并不意味着新员工就业和提升机会丧失了,将企业战略与员工的发展前景结合起来,有更好的发展机遇就会出现。并购购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会，另一方面,在工作之余组织一些双方人员参加集体活动,利用非正式组织成员之间的联系,使大家积极沟通,促进新的团队的形成。
3.2 重视核心员工的保留问题和冗余人员的处理问题
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力,为了并购后企业快速稳定步入正常的运营体系，企业人力资源管理部门要尽快的稳定高层团队和关键人才，尽早制定人员的保留方案，以达到最优化目标， 同时企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。通过合理的程序安排给予分流和裁减冗余人员一个妥善的处理，以便取得他们的支持。
3.3重视企业文化的整合
企业并购中的文化整合非常重要，并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、资源整合固然重要，但是文化整合则是关键性的因素之一，文化整合是一项长期艰巨的任务，要想达成新企业的文化共识，首先被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式，其次并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。为了加强员工对不同文化的认识与适应,促进两个不同文化背景的员工之间的交流,培养员工对新企业的认同感,必须对原有企业文化进行整合,形成一个新的整体。
3.4 建立起一种优良的人力资源激励机制
在企业并购的活动中，极大部分员工追求自我为中心，强烈突出表现，争当先锋是最为主要的，此时必须,必须建立起一种优良的人力资源激励机制,群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感,同时给团队带来稳定性,避免了老员工的流失,从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费。 薪酬方面也要酌情考虑，不能因为大幅度的削减被并购员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发不必要的流失，抚恤困难的员工等等都是在考虑的范围内，　另外不仅要重视物质激励,还应当与精神激励适当结合 使员工安心留下来工作，没有后顾之忧，从而减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动,增强企业员工的凝聚力和向心力。
3.5 建立企业并购危机预案
当企业实施并购时,双方都应做好充分的准备，以应对突发性事件的发生，组织一支专门应对危机的队伍，时刻面临危机的到来，做好相应的保障措施，增加并购的透明度，加强员工之间的沟通，以及培训。安抚被裁员工，积极通过中介渠道帮其寻找合适的岗位，以免后患，给国家减轻负担的同时也尽了社会责任
　　　综上所述,企业并购中的人力资源整合不应是在并购后进行的,而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从并购计划到最终的并购完成,人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题，通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种治理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。
参考文献：
[1] 杨雄胜.高级财务管理.【M】大连：东北财经大学出版社，2004.511-514
[2] 李明，杨倩，唐可.企业并购过程中的人力资源整合.[J]西安市科技局，2009
[3] 郭志刚.企业并购的人力资源整合策略.[J]财经纵横,2006