中年励志的创业的故事(2)
中年励志的创业的故事：中年创业成功的亿万富翁
第一颗速冻汤圆的发明者、中国速冻食品的开创者——这些都是陈泽民的标签。他掌舵的“三全食品”，在各个商超的速冻专柜里都有踪影。
五十岁，应该是守业的时候，大多数人不会在这个岁数开始再打拼。在知天命的年龄创业，这可能是很多人想都不敢想的事情。陈泽民偏偏就是这样。
在创业前，陈泽民是郑州第二人民医院副院长，家庭幸福、事业蓬勃，拥有一个五十岁男人应该拥有的一切。
但是他却觉得这样的日子很不充实，时间被浪费了。虽然是一家三甲医院的副院长，一个月仅一百多元的工资不能够给家人更好的生活。
时代造就英雄，1989年，刚好赶上了改革开放的大潮，他萌生了下海的念头。身边一批做生意的朋友逐渐富了起来。于是，陈泽民毅然放弃已有的地位和荣誉——下海经商。
陈泽民绝对算是白手起家，他的第一笔创业资金一万五千块钱是向邻居借来的。他用一万二千块钱买了个冰淇淋机，另三千块钱作为买原料的流动资金，在商场租了一个柜台，成立了一个冷饮部，叫“三全冷饮部”。之所以叫三全，是为了感谢党的十一届三中全会。
由于肯动脑筋，积极创新，三个月就把借款还了。然后，陈泽民就开始扩大再生产搞批发。场面红火，为了进到货，很多人半夜就来排队。
后来他又发现在上海有一种冷狗牌夹心冰淇淋很畅销，但是引进生产这样的设备就要十万元，这个对于刚创业的他来说是个天文数字。陈泽民搞清楚原理，一分钱没花，用原来做冰糕的盐水槽生产出来夹心冰淇淋。这项技术就是二次速冻法，这也为以后的速冻汤圆奠定了基矗
刚开始创业遭遇很多阻碍，但是陈泽民想好了，就干。
“开始的时候落差很大，外科医生这个职业很好，我又是医院的副院长，职位也不低，都是大家来求我办事。但是自从我下海以后，我的身份转变了，什么事都得求别人。”陈泽民描述当初的境况。
并且，陈泽民的家人对他的创业并不支持，反对的声音大。家人都认为他是不务正业，冒这么大的风险不值得。“你快五十岁了，工龄快三十年，马上就可以退休。”也有人建议他病假休息半年，自动转入劳保系列。
但陈泽民没有受到这些声音的影响，他决定断了后路，背水一战。“等下去可能会失去机会，有后路的话，也不会破釜沉舟。没有退路可走，只能往前冲。没有条件，没有钱，都是靠自己有动力去创造条件。”
陈泽民又开始每天睡不着觉，不断地想发明，改良设备，改良产品，为了让跟随者，跟都跟不上。
你越是不想赚钱结果你越赚钱
把心放在产品上是陈泽民的生意经，他常挂在嘴上的话是，“你越是不想赚钱，结果你越赚钱。”为什么?他说，要把思想用到产品上，用到怎么为消费者服务上，用到食品的安全上，这样有了好的产品，有了好的市场，自然而然就赚钱。
正因为有这样的思想，也因为他就这样做了，虽然三全没有设备，也没有厂房去抵押。银行却主动给了贷款，财神上门了。
1995年，银行看到三全食品厂门口，各地的车辆带着现金来提货，没货!要久久排队，有的还要等十几天。银行行长和信贷科长看到生产销售的旺劲，对陈泽民说，尽管你不符合贷款的条件，我们还是根据你的定单，根据你市场的销售情况，考虑给你贷款。
这种朴素的精神反倒坚定了银行贷款的决心。行长说，这是他们有史以来，第一个不要任何担保，任何抵押，就凭信任的贷款。
专注主业做百年老店
在三全同一条街上的邻居——郑州思念食品有限公司，除了经营主业，还搞多元化：搞资本运作、搞房地产，用不安分的跳跃式发展快速追赶三全，成了三全强有力的竞争对手。
十几年来，陈泽民只做速冻食品，三全的扩张之路是否太过保守?陈泽民用了一个比喻，叫做“滚雪球似的发展”。
没搞过多元化，陈泽民不遗憾。在他的观念里，要打造百年老店就要专注主业。
“如果我把精力用到其他方面去，那主业肯定要受影响。现在把精力、时间、财力全部集中到主业上，天天动脑筋，结果是非常不一样的。”陈泽民说。
“如果在主业上还有发展的空间，我还是要围绕着主业不断地发展。如果在能力富余的情况下，我们主业已经达到某一个点的时候，也许我会介入其他的行业。”陈泽民并没有把话说死，“那就是到时候看，起码近几年我们不会搞别的行业。”
面对这样的财神爷，陈泽民却又犯起了“抠”劲，他没有排场招待。在银行行长考察了企业后，陈泽民请他吃了十块钱一碗的烩面。
有人说，银行肯定不会给他贷款，银行的行长来了，却这样给打发走。而陈泽民心里想的则是，要赶紧回去搞生产。
“也许有人说我是保守，但是我说最关键的是持久。”陈泽民对他的创业之路是这样总结的。“搞什么事都要专注，以小博大，什么大事都是从小做起，从基层做起，一点一点，不要贪大求洋，不要好高骛远。这样的话，稳中求快，在发展的同时，一定要稳字当头，一步一个脚印，扎扎实实的，不要冒进，要稳稳当当。”
不留遗憾
如今，作为三全食品创始人的陈泽民已经从一线退了下来，把接力棒交给了两个儿子。但这并不意味着三全是传统的家族企业。
企业刚起步的时候，大家都把陈泽民叫做陈师傅。他对员工都是手把手的教，但是发展到上万人以后，陈泽民也说，光靠个人的力量是不行了。要靠管理团队，靠现代化的管理。“所以现在我们请的是一些大的跨国公司的高管，二百多个高管人员来管理我这整个团队，我个人见好就收，退居二线了。”
“我两个儿子只是占管理团队人员的百分之几，他们承担责任。但是现代化的管理是要聘请有能力的人去做。”
而对于儿子们的工作，陈泽民是满意的。他说：“我没有什么遗憾，只有欣慰。”
“他们更投入，更有朝气，精力旺盛，接受新事物快，而且思想很活跃，步伐迈得更快了。我非常满意三全现在的状况，比我想象的要好。”
现在的陈泽民除了是公司最大的股东以外，公司的经营管理，经营活动完全交给了新的领导班子。
但是他仍然很忙，有一堆事情要忙活。现在他的身份是全国人大代表、全国工商联农业产业商会的会长。他说，“要履行很多社会的责任，搞调研，为农业做一些呼吁，向政府要一些政策，替农业企业排忧解难。”
中年励志的创业的故事：柳传志的中年创业奇迹
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”
40创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘“”’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看?“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力。但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走，但研究所的路，肯定行不通。”柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟?我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要?还是做关系重要?”
立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文;二是拿平价外汇;三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
领导
仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误以外，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官僚机制中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为之列。确立领导地位其实就是争取追随者。
柳传志争取追随者的方法很简单——取信于下属。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取;“信”了，才会百折不挠，勇往直前;“信”了，才会令行禁止，服从大局。领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义;二是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。
现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不是一个终生制的职位。意思是说，领导是对某个事件的领导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这以后，如果你还想做领导，那么，你就必须为下一个事件重新争取追随者。柳传志之所以能执掌联想帅印14年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的远大事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进;其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足;第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃?2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化?现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢?这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R&D(中文译意)方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R&D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1确定长远目标;2决定大致分几个阶段;3当前的目标是什么;4选什么道路到达;5行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理?另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”
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