谈判的七大要素

时间：2017-07-17 18:16:45 志锐1097由分享

　　什么是谈判?谈判的七大要素你知道吗?下面是由学习啦小编为大家整理的谈判的七大要素，希望大家喜欢!

　　“谈判”两字拆开就是“言炎半刀”四个字，“言炎”好理解，指的是唇枪舌战、面红耳赤;“半刀”指的是锋利无比、锐不可当。前者说形式，后者说内容。其实，这种解释并不正确。谈判本身不完全是对抗性的，更不应该那么尖锐。

　　当然，说到谈判，人的脑海中第一涌现的还是西服革履正襟危坐的商务谈判，但那仅仅是狭义的解释，广义的谈判指的是一切商量、协商、交涉、磋商的人与人沟通交流的过程。其中有两个关键点：一为沟通，无论对立与否;(如，二战时德苏瓜分波兰的谈判是出于同样立场)二为过程，无论何种方式。(如，发源于山西的“袖里吞金”也是一种谈判，但无需语言介质)

　　谈判的七大要素

　　很多人将谈判误解成专家间的对话，其实，一个成功的谈判，仅8%取决于专业知识，37%取决于沟通过程，而最大的55%部分取决于人!

　　【例】Spielberg的《间谍桥》(Bridge of Spies)就是一个对上述观点最好的印证。一个对国际政治、国际关系、外交技巧一无所知的财险律师，凭着自己诚信无华的做人品质和孜孜不倦的追求，留给了世人无限的赞誉并使得默默无闻的格利尼克大桥(Glienicke Bridge)名扬天下。因为他的为人和成就，最终成为JFK的私人顾问和谈判专家，并在随后的猪湾谈判中解救了数以千计的人。

　　那么，除了坐正自己，谈判中还有哪些要素值得注意的呢?

　　风格

　　谈判风格无外乎五类，即迁就、妥协、规避、合作、竞争五个类型。

　　迁就型十分乐于解决对方困难，善于建立关系，但对情景的关注较少。

　　妥协型急于达成协议，尽量去弥补双方差距，但对标准考虑较少。

　　规避型善于拖延或规避矛盾，但对冲突本身缺少应对措施。

　　合作型致力于为各方找到最佳的解决方案，但往往将简单的事情复杂化。

　　竞争型的喜欢赢，精力充沛动力十足，但给对方谈手操控、胁迫、甚至于侮辱等不适之感。

　　与上述正五类对应的，还有不迁就、不妥协、不规避、不合作、不竞争负五类，在此就不一一讨论了。

　　强调一点的是，没有一种谈判风格是最好的，正如没有百试不爽四海皆准的灵丹妙药一样。但有趣的是，数据显示，高效的谈判团队中合作型的风格占多数。

　　作为谈手，首先要做的就是了解自己和对手的风格，在考虑不同的情景中采取不同的风格或是风格组合(Combo)来有效应对。如果想了解自己的风格，可以用Richard Shell的风格测试表，或是Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)等工具。如果想了解对方的风格，更多的可以从第三方了解或是从二手资料中挖掘。至于说到什么情景中采用什么风格，谈判技巧中会有探讨。

　　【案】在Vietnam进行一号国道项目谈判时，双方最初的主谈手都是竞争型的，所以事倍功半。三个月时间过去了，双方在价格和工期的关键议题上迟迟达不成一致。中途换将，巧的是双方第二轮的主谈全部是合作型的，最终我方答应缩短三个月工期，对方同意给予每月1%的提前完工奖励。一个月内签订合同，皆大欢喜。

　　目标

　　于己，谈判前就应该明确自己的底线(Walkaway, Absolute Limits)，制定一个乐观、合理、具体的目标并坚守。乐观指的是将自己的期望值适量放大，合理是指必须有根有据(行业标准、历史数据)，具体就是将目标尽量量化。

　　于彼，谈判前和中尽量去厘清对方的底线并划定ZOPA(Zone of Possible Agreement)，判断双方的谈判区间是正和(Positive Bargaining Zone)还是零和(Negative Bargaining Zone)，或是在特殊情况下创造正和区间使谈判继续。对方的底牌一旦摸清，自然而然就掌握了谈判主动。

　　此所谓知己知彼，百战不殆也。

　　谨记不要在谈判过程中，随着火热程度加剧，出现承诺升级(Escalation of Commitment)，要严控赢者诅咒(Winner's Curse)的量级。

　　【案】因为核价漏项，我们在Pakistan的Sukkur桥项目中的报价低于第二标意大利公司约25%，正常情况下损失超过200万美金，加上风险因素可能会损失更高。但是，如果不进入合同谈判，除了公司商誉受损，我们超过100万美金的投标保函将被没收，进退两难，何以为继?

　　为了不节外生枝，我们没有对外声张此次失误，只是将我们的策略由赢标改成无损失撤标。那么，首要任务必须厘清对方的Walkaway Point在哪儿。

　　谈判出人意料的顺利，我们的目标看上去难以达成了。就在此节骨眼上，双方在一项技术方案上出现分歧。

　　该项目是在原有的一座老旧的两车道桥边新建一座四车道的公路桥，为节约成本，我们提出了利用旧桥搭建临建并限时封路提供工程专运，对方极力反对并反应激烈。

　　休会期间，经过多方了解，我们知道了其中缘由。原来，现有的那座桥是苏库尔河上交通的动脉，政府曾经严令新项目不得影响交通。既然招标文件没有明确规定，那断路施工就成了对方的Walkaway Point了。

　　在我们的一再坚持下，业主最终自行终止谈判并如期release我们的保函。

　　虽然项目本身不成功，但此次谈判本身不乏是一个知己知彼的好案例。试想一下，如果对方了解到我们的谈判目标，那又将如何进行下去?

　　标准

　　谈判中要能熟练使用标准、规范，特别是对方曾经采用过的标准，来获取“规范性优势”(Normative Leverage)，换言之，当你主张的命题、论据在对方看来是正当的，是可以接受的，那对于解决分歧和获得优势将有百利。

　　作为反面例子，谈判方有时会利用一致性来设套(Consistency Trap)。

　　【例】问：“你要提高利润率是吧?”

　　答：“是”。

　　问：“节省成本能提高利润率吧?”

　　答：“是”。

　　问：“我们的方案就是最节省的，那咱们签约吧?”

　　答：“......”

　　貌似都在理的三段论，其实是智力强制的一种(Intellectual Coercion)，也就是拿一连串无可批驳的标准来引君入瓮。规避方法有三：放慢节奏(不跟随对方的速度)、获得更多信息(有更多的参考标准)、有自己的话来叙述(从简单的回答问题转变为自己来描述，避免一味作答或对方陈述上的陷阱)。

　　关系

　　谈手之间的关系可以分为陌生人、私交，以及介于两者间的职业关系。事实证明，两个谈判者之间的私交越密，双方达成妥协、均等共享(Equal Sharing)、和冲突最小化的可能性就越大，反之，陌生人之间更容易出现竞争性和自私的行为。

　　为什么人们趋向用平分原则(Equal-spirit Norms)来分配利益呢?道理很简单，因为此时人们用的是损失思维而非获利思维。一方面，提议者不愿意上来就损失大部分利益而索要小部分利益;另一方面，提议者亦不敢提出大部分利益索求，因为他担心对方因为其自身损失小而拒绝，于是就有了“趋中”和“平分”原则。

　　当然，人类关系的核心立于信任、源于公正，极具主观性且脆弱无比。其中有两个7法则：

　　1. 人际之间的认知相识的7秒钟内形成，以后仅仅是矫正。因此，第一印象很重要。

　　2. 修复人际动力(Interpersonal Dynamic)所花费的时间是摧毁相互关系的7倍。所以，维持信任比获取信任更为困难、重要。

　　私人关系比陌生人关系的谈判更为容易，但这种关系并不是最好的谈判关系，尤其在利益优先的竞争性谈判中。调查显示，最好的谈判关系是介于中间的职业关系。

　　【案】Tabas项目是我们跟Iran合作的第一个项目，其谈判极为艰巨，我们和对方NISCO公司以竞争方式进行了长达一年的拉锯战后，最终成约。

　　项目实施过程中，双方互相的信任感不断提升。项目结束时，恰逢NISCO的兄弟公司NESCO议标Sungun项目，因为大家已经从陌生人走到了私人朋友，所以谈判一个月就结束了，在工程量清单、价格、支付、不可抗力等重要条款中没有任何对抗，可谓顺其自然、一蹴而就。

　　但是，正因为如此，我们并没有在利益上实现最大化，在后续项目上挣得的利润不及前一个项目。

　　利益

　　确定对方利益、确定决策人、寻找共同立场、寻求双赢方案在谈判中尤为重要。

　　除了坚守自己的利益底线，还要从对方的利益着手，做到角色互换(Role-reversal)，从对方的角度衡量共同利益和立场。

　　老练的谈手都会遵循一个“四六法则”。普通谈判者花10%的时间在共同或互补的利益上，而90%的时间在自己的目标和阻击对方潜在的攻击上;成功老练的谈判者则会花到40%时间在前者，60%的时间在后者。

　　接下来就是确定对方决策人，确定和排除阻碍达成一致的干扰项，最终达成双赢。

　　【例】加州海滨城(Oceanside)垃圾业务中，Kelly Sarber代表亚利桑那的垃圾公司去谈判，最终她以高出对手每吨5美元的价格获得该城垃圾处理合同。原来，她敏锐的认识到海滨城的主要收入来源--旅游和房地产，正因为逐步失去的沙滩慢慢萎缩，而她除了能够将垃圾运往城外，还能在返回时载来干净清洁的亚利桑那沙子，她对海滨城需求的正确理解为她挣得了项目。

　　【案】受政府委托，我们奔赴Windhoek开始Orange项目的谈判。起初进展很顺利，但最后阶段，对方水利公司对于量单和价格迟迟不予确认。后经了解，该项目的实际决策人是农业部主管副部长，于是，我们紧急安排了一次该部长的拜会，这才真正了解到对方的利益诉求。原来，他们更希望该项目的优惠买方信贷能够带来更大利益，即所谓的“少花钱多办事”。于是我们双方重新进行了技术评估，终于发现他的泵站标准采用的是英标，耗费大量无附加值的钢材。经过双方磋商，最终采用了中国标准，节省大量钢材的钱用于其他土建，这也正是我们期望的，因为土建带来的利润远远高于买卖钢材。最终，达成双赢，圆满完成中国和Namibia第一个商务合同的商谈和订立。

　　通过三种方式可厘清对方利益诉求，即积极倾听(Active listening)，富同理心(Be empathetic)，直接询问(Ask for it)。前两种鼓励对方主动陈述，后一种是避免互相猜疑或模糊概念的最为直接有效的方法。

　　优势(Bargaining Power)

　　优势的一方更有机会击败弱势的一方，体育竞技如此，谈判亦然。

　　优势来源于需求和顾虑。一般分为三类，当你掌握对方需求的资源时，你就拥有了积极优势;当对方顾虑你的威胁时，你就有了消极优势;当你的要求合理而对方无理时，你就拥有了原则优势。

　　通过联盟的方式获得群体检验(Social Proof)，即给予对手行为提示，也可以取得优势。除此之外，还可以获得更多的BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)取得优势。BATNA即我们常说的“手里的牌”，试想，当你手里有了一份雇佣通知书，你是否觉得跟老板关于薪金待遇的谈判中更具发言权呢?

　　对于优势也存在着很多误区。

　　经济实力雄厚、社会地位高、人脉广的人就一定谈判优势大吗?答案当然是否定的，一位开好车的富翁违章开车撞了一个开小面的屌丝，他的谈判优势大吗?

　　【例】Vera Coking是居住在亚特兰大市中心地段的一位上了年纪的寡妇，80年代时，现总统候选人Donald Trump看中该地段，兴建了Trump广场饭店和娱乐城，但在收购Vera的房产上却碰了钉子。Trump想仪仗自己的地位权势强迫收购，并扩建Trump广场，三面环绕Vera的公寓，同时采取诱骗、诉讼、媒体关注等各种手段，甚至要求政府监管部门宣布该房产违法，必须予以强拆。Vera没有妥协，聘请律师坚持抗争，成为“Trump溃疡”，最终使Trump一度成为全国的笑柄。

　　谈判优势是固有的，是客观存在的?

　　错。其一，优势本身具有时间因素，今天的优势可能就是明天的弱势，例如战争时代人口优势极可能就是经济发展期的人口劣势。其二，谈判本身就是一个主观沟通的过程，所有的决定都是基于认知判断(Perception)，感性本质起更多作用，这也就使得谈判中威胁(Threatening)、虚张声势(Bluffing)成为常用技巧。你行或不行并不重要，重要的是你的谈判对手认为你行还是不行!

　　【例】98年好莱坞出品的，加里·格雷执导的《王牌对王牌》(The Negotiator)是我认为以谈判为主题的最好影片(没有之一)。其中，塞缪尔·杰克逊和凯文·史派西饰演的Chicago PD的两位顶级谈判专家之间优势博弈和优势转换极具看点。由此可见，除了变化本身一尘不变，没有什么是固定的。只要创造出“黄金时刻”并提出要求，利益就会最大化。

　　【案】在JD商会和商务部的协调下，我代表Z公司与H公司商谈Zambia全国骨干网项目。虽然我们早于对方介入，还怀揣业主承诺函，使馆支持函等所有要件，对方还是在介入时间上纠缠不清。恰逢第三位友商AL公司在另一个项目上面临同样问题主动退出，于是和AL结盟，在协调会上由Z和AL共同重申规则，靠Social Proof和原则优势成功阻击了H公司。

　　文化

　　文化差异往往是谈判的巨大绊脚石，甚至直接导致谈判的破裂。所以，提升文商(CQ)，了解当地风土人情，用一颗包容心去接纳文化差异成为谈判成功的重要条件。

　　【案】Tabas项目的LC支付问题一直困扰着我们，因为受到西方的打压和排挤，Iran的银行系统相对封闭落后，虽然合同里已经明确注明议付要件，但银行却是没有标准化的操作。为了厘清中间的差异并取得高层的支持，我们约见了中央银行行长。

　　约定会谈的时间是下午两点，直到四点，行长才慢慢悠悠的出来会见，没有丝毫的抱歉或内疚。其实，在中东，时间观念非常淡漠，晚点一两个钟屡见不鲜。如果是对当地文化不了解且时间观念极强的西方人，极有可能拂袖而去。相反，我们依然谈笑风生地从当地热点话题一直谈到项目议付的具体问题。最终，问题解决，一周后收到全部拖欠款项。我们对当地文化的理解和尊重为我们争取了更多的利益。