公司合伙人制度范文8篇
好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕.下面是小编给大家带来的合伙人制度范文，希望能够帮助到大家!
合伙人制度范文1
广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。”
▌一、跟投规则——投多少，谁能投?在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。具体跟投如何做了?根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心)。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员。具体跟投人员的不同策略如下图。
▌二、跟投制度带来巨大变化——团队被激活1.项目团队活力——从过去给任务，到积极寻找最优方案在基本每个参与项目的员工都跟投之后，杨其祥最大的感受是大家对项目的积极性高了很多，从过去完成公司给的任务变成积极主动寻找更优方案，比如公司对开盘前示范区的任务是做一条路，直接走到售楼处就可以了。但是大家多次讨论后，觉得完全可以根据项目所在的环境，设计一个沿街公园，再做一个英式商业风情街，后来还多加了一个泳池。这些方案在成本上没有太大影响，主要是增加了与政府和当地居民沟通等事情，出图的时间很急，在有限时间内大大增加了工作量。整个示范区做了3万多平米，广州还从来没做过这么大的商业区。”南方公元被评为广州市南沙区的绿色施工示范项目。杨其祥认为，没有项目跟投制度，整个项目很难达到这样的效果。2.跨部门“协同”效果倍儿爽——不扯皮，而是联合找最优方案在设计、采购与施工的协调关系上，南方公元项目采用沥青玻纤瓦就是个很好的例子。该项目英式风情商业街为斜屋顶，原设计是采用水泥瓦，属于目前行业内标准动作。但是水泥瓦有几个问题，首先是价格很高、质量一般。更重要的是受中国劳动力因素制约，水泥瓦的施工周期很长，与快速完工的目标不一致。另外施工质量不易控制，不少项目就曾出现过瓦片坠落，不但面临耗时耗钱的返工问题，还带来一定程度安全隐患。有了跟投制度之后，团队的各个部门主动配合设计部门，开始寻找替代方案。杨其祥说，“针对斜屋面的问题，我们想到国外的独栋HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。国外大面积运用的叫做沥青玻纤瓦，属于粘贴型施工，成本只是国内水泥瓦的三分之一，各方面都满足我们的要求。采购的同事马上寻找资源，后来不但找到合适厂家，还去应用过这种工艺的楼盘考察有没有使用风险。南方公元项目大胆采用这一新工艺，不单降低了费用和后期客户风险，还大大缩短了工期，有利保障了示范区施工。”3.营销去化加速——“人人都是销售”到了营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。按照万科一线公司内部的说法，以前大家也关心营销，但更多是停留在聊天层面，销售主要还是营销部门的事情。但是现在员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资。以南方公元项目为例，员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目，不同部门出去见客户谈合作的时候，也留意一下该企业是不是项目目标客户。很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点。跟投制度令“人人都是销售”，广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过，项目首次开盘时企业客户占了50%。
▌三、合伙人文化机制——信任文化+协同文化+去金字塔化事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”于是，对于万科这家全球最大的房地产公司来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由，以及热情。
▌四、合伙人正能量——某些创新让别人痛了，说明你的改革有效果事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特别提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。”有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭遇到了非议，例如一些区域公司鼓励“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发现客户的能力，不能出现国美苏宁那种情况(他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商)。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。”
五、合伙人升级方向——内部事业合伙人到生态链上合伙人沿着事业合伙人的思想，郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。一句话：得合伙人者得天下!
合伙人制度范文2
我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：
第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。(蓝注：对)
第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。)
第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同)
我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。
这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。
我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，(蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。
我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。(蓝注：要紧的是爱学习，认识人)
那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀?少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。
这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗?假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗?对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。 传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱(资本)的安全。
创意产业可不是那一套，因为这一行不需要本钱，这一行的最重要的生产资料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己当自己的老板，根本不用管考虑本钱，没有办公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了，接待客户想创意都合适……所以传统产业的那些管理经验和办法，对于创意产业根本没有用，哦?你让我打卡?规定我产量或是什么鬼任务额?你让我无怨无悔地加班加点?那我就不干了行不行?
别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，AA制?这就是合伙制。他说：“你很聪明。”(蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。)
在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理?还是设计师难管理?我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。
他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板?可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力?你们的创造力不都是那些普通的设计师吗?你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀!(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯)
“可是他们出了名，离开我怎么办?”
“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶!不这么做人家会更快地离开你。”(蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。)
所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。(蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗?不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀)它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。
我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了!这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人)
我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团(中国教育图书第一品牌)的李总学习怎样规模化……
简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等……它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。 (蓝注：这些都可以专门了解一下。)
合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。(蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧)
这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。
我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我2003年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁?我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。)
最后我想说，向华盛顿们致敬，因为他们创造的不仅仅是政权，更重要的是维系平等权利的规则，这种天赋人权的规则已经延续了200年，目前看着还可以吧，毕竟我们还没有想出更好的方法。而我们从事的商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，大多都诞生在这个国家……
合伙人制度范文3
前些年大家谈的是职业经理人，而今天谈的是合伙人。
这两个概念其实最早都是西方概念。“职业经理人”是大工业时代的产物，跟传统制造业紧密相关，后来推及到其他领域，而“合伙人”最早产生于服务性的行业，包括律师、会计师、金融分析师等。
今天中国大谈合伙人制度的一个重要背景原因是，我们进入移动互联网创业的时代。这个时代有一个显著特征就是，技术和思维的更新迭代非常快，企业的学习成长速度也非常快，这就要求一个企业要找到合伙人，来共同抵御风险，承担责任，互相弥补不足，齐心协力往前走。毛大庆在谈到这一点时也说：“为什么今天在中国，合伙人变得如此重要?是因为大量新生企业在不断滋生，每天北京新产生的创业企业就有五六百家之多。在这样的状态里面，大家不断地迭代更新，不断从竞争正成长起来，学习周期变得非常短，要快速地成长。”
而这时候，传统的职业经理人就显得不那么重要了。费洛迪在谈到两者的区别时说，一个经理人的职责是找到雇员有什么与众不同的地方，然后把他放在一个有用的岗位上，但一个合伙人做的工作要明显更多。其实何止如此?职业经理人可以共创、共享，但你没法在企业遇到巨大风险时，他能跟你一起共同承担。职业经理人是企业专业分工的代名词，他会秉承专业主义的原则，只去做好自己份内的事就可以了，不用去关心别人或别的部门的事。而合伙人作为利益共同体，则能拥抱企业未来不确定性和适应不确定性带来的挑战。
创业公司需要什么样的合伙人?
今天已不是单打独斗、个人逞英雄的时代了，鲍艾乐举例说，她有个在互联网金融行业创业的朋友，现在已到了D轮融资，但却没有合伙人，其实这位朋友之前有过一个有丰富电商经验的合伙人，只是不到一年又分道扬镳了。这两个人一个有强大的自我和很强的驱动力，另一个有敏锐的洞察力，但因为一些分歧并没有最终走到一起。
那么问题来了：创业公司究竟需要什么样的合伙人呢?
鲍艾乐以3W咖啡馆的合伙人制度举例说，在咖啡馆开起来的第一个阶段共有三个重要的合伙人，他们之间是非常互补的，一个有互联网公司产品的经验，一个有战略方面的经验，一个有市场运作方面的经验。并且，三个人的性格也迥然不同，因此各种各样的争吵也就在所难免，但因为他们基于一个共同的远大理想，所以经过一段时间的调试，在一个波动的区间里彼此适应对方，最后进入融合的佳境。
这也是毛大庆和隆雨所同意的，他们同样认为，一个创业公司不能找同质化的合伙人，而应该找基因不同、知识不同、经验可能也不同的合伙人，也就是说，你的合伙人一定要丰富多彩一些。不过，合伙人一定要有一个共同的理念和愿景，只有这样才能扭成一股绳，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎样找到这样的合伙人呢?毛大庆认为，现在创始人的圈子非常重要，这个社会是一个交圈文化的社会，创始人应该接触到足够宽的人群，以形成足够宽的眼界和视角，并从中找到合适的合伙人。“有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡，有的根本就不认识，但是他们很快地聚集在一起，我想这就是能力和缘分，不是努力可以得到的。”
创业公司拿什么留住合伙人?
毛大庆说自己有这样的一个观察：“创业现在是一个时尚，出门一说我是创业者就感觉无上光荣，一说我还是职业经理人就垂头丧气。”其实这里面也隐含了以下问题：同样作为创业者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放着金光的，这种金光是什么一种东西?
这种金光当然是梦想，是为梦想而创造的那种激情。
拿什么留住合伙人?当然是为他打造平台，给他发展的空间和上升的渠道。毛大庆说：“这个渠道不是上升到什么职位，合伙人制度最有意思的就是你对职位没兴趣。你如果对职位有兴趣，这个公司就不是合伙人公司，明天我当个副总裁、高级副总裁、执行副总裁等，这些在合伙人公司里，你连听都不想听。”
鲍艾乐也分享了3W集团的经验。她说3W是融合了创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系。每块业务都有负责人在做，这是一条明线。暗线是所有业务都打通了，彼此联系都很紧密。这就等于给了这些合伙人足够的自主权，给了他们每个人一个自由发展的平台，合伙人自然就很有干劲。
这样的好处自不待言。小米也可以说是合伙人制度的典型公司，几个合伙人各自分管不同的领域，这一制度使小米的发展极高，在五年内变成一家市值数百亿的互联网公司。
这正如毛大庆所言：“好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕。不是这个蛋糕怎么分配，明天你上来挤我一下，我上来挤你一下，这就是传统企业的问题。”
所以说，创业公司只有留住优秀的人才，并把他们变成合伙人，给他们发展的平台，这才是商业文化的“活水”。
合伙人制度范文4
1.万科“事业合伙人”制度主要内容
万科“事业合伙人”制度主要包括三个部分：合伙人持股计划、事业跟投计划和事件合伙人管理。
“合伙人持股计划”是经济利润奖金的全体奖励对象自愿将该项奖金存留并委托给管理层控制的第三方财务顾问企业购买万科A股股票，存留奖金的全体奖励对象即作为事业合伙人，并通过上述方式以集体形式共同持有万科股份。
“事业跟投计划”指在公司项目层面上，项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资该项目，其他员工可自愿选择跟投，该计划使项目的经营成果直接与经营者的投资收益联系起来。
“事件合伙人管理”主要针对公司部门之间各司其政、缺乏协调机制等问题。公司可以针对某一项事件，打破传统的管理结构，临时组成事件合伙人群组参与到事件的解决过程中。该群组可以超越传统职责划分，通过跨部门协调，寻找最优方案。待事件解决后，事件合伙人又回到各自的部门。
2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要内容
阿里巴巴“湖畔合伙人(Lakeside Partners)”名称源自马云等创始人创建阿里巴巴的地点——湖畔花园。根据阿里巴巴向美国证券交易委员会(SEC)提交的招股说明书，其主要内容有：
(1)合伙人身份的获得。合伙人最初由18位阿里巴巴创始人身份转变而来，新的合伙人从公司管理层中选拔，组成公司的核心管理团队。新合伙人由现任合伙人一人一票投票推荐，获得75%以上的投票即可当选。
其中还分为永久合伙人和普通合伙人：马云和蔡崇信两人为永久合伙人;普通合伙人虽没有明确任期限制，但会因退休、离职和除名等方式丧失合伙人资格。
(2)合伙人的董事提名权。合伙人拥有提名简单多数(50%以上)董事会成员候选人的专有权。虽然合伙人拥有的是提名权而非决定权(最终决定需获得年度股东大会半数以上的赞成票)，但如果合伙人提名的候选人未获得股东大会通过，合伙人有权指定临时董事暂行董事职权(无需经股东大会同意)，直到下届年度股东大会召开，合伙人再提名新的董事候选人。
二、万科与阿里巴巴合伙人制度相同点
万科与阿里巴巴的合伙人制度虽然相差较大，但两者也有共同点——均在一定程度上借鉴了法律上传统“合伙”的概念，但又不完全等同于传统“合伙”。
我国商法明确规定的“合伙”包括个人合伙和合伙企业，无论是个人合伙还是合伙企业，最大的特点就是合伙人共同出资、共同经营、共享收益、共担风险;除了有限合伙人，都对合伙组织的债务承担无限连带责任。
具体而言，万科、阿里巴巴合伙人制度的共同点主要表现在以下几个方面：
1.均为企业发展到一定规模时对传统“合伙”特点的吸纳。传统“合伙”最大的特点是共同出资、共同经营、共享收益、共担风险的人合性，合伙人之间紧密团结，每个合伙人都具有足够的主观能动性，以保证合伙利益。
而企业发展到一定规模时，其所有权和经营权必将分离，两者分离所形成的资合性虽然是企业不断获得外来资本、扩大商业版图的必经途径，但却容易导致企业经营者的懈怠，最终影响企业利益。
万科和阿里巴巴的合伙人制度既保证企业拥有资合性特征带来的商业利益，又能够使核心管理层像“合伙”一样紧密团结。
2.均依附于公司而存在，不具有独立民事主体资格。商法所规定的合伙企业虽然不具有法人身份，但是能够以自己的名义参与民事法律关系，享有民事权利、承担民事义务并参与诉讼，具有独立的民事主体资格。
而万科、阿里巴巴的“合伙”只是公司内部的一个制度，既不具有民事主体资格，也不属于公司的分支机构，仅依附于公司而存在，属于公司治理结构创新而产生的一种新制度，因此只服务于公司并只在公司内部产生作用，合伙人并不能以合伙名义对外参与任何民事法律关系。
3.均不需要对外承担无限连带责任。无论是在传统的个人合伙还是合伙企业中，合伙人区别于其他商事主体出资人的最大特征就是对合伙组织的债务承担无限连带责任。
万科的“事业合伙人”因为持股计划和项目跟投两项措施，使合伙人的个人资产变化与公司经营所产生的损益联系起来，但合伙人并不需要为公司的债务对外承担无限连带责任;而阿里巴巴合伙人的董事提名权涉及更多的是身份上的权利，合伙人并不需要为公司额外承担财产上的责任。
4.均不注重合伙人股东地位，而强调其经营者身份。传统的合伙人无论是金钱、劳务或技术出资，都以出资为结合的起点，并以按出资额分享收益为结合的目的，合伙人的股东地位在合伙组织中具有重要作用。
而万科、阿里巴巴虽然也要求合伙人必须拥有公司一定股份，但其目的并不在于分享股权收益，而在于通过分享收益加强合伙人对公司的经营管理，减少经营者的代理成本，提高公司经济效益，维护公司及股东利益。
三、万科与阿里巴巴合伙人制度不同点
从前文对万科和阿里巴巴合伙人制度的介绍中可以看出，两家公司的制度在主要实现措施、合伙人进入机制、合伙人管理结构、对董事的控制力度等方面也存在一些差别。
1.对商法传统“合伙”制度借鉴的侧重点不同
万科主要借鉴共享收益、共担风险的特点。万科的合伙人持股计划和事业跟投计划具有一项共同功能，即通过这两项计划将合伙人的损益直接与股东损益联系起来，从而达到管理层与股东共享收益、共担风险的效果。 阿里巴巴侧重借鉴传统“合伙”的人合性特征。
▼首先体现在创始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入条件上：该制度建立的初衷之一是通过管理层对经营权的控制，使创始人所建立的企业文化能够得以传承，因此合伙人的选任要求更多的是“具有正直品质、认同并传承企业文化”等主观色彩浓厚的条件，最初的合伙人也仅限于18位创始人;
▼其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后无任期限制的规定都体现了阿里巴巴对合伙人选择之慎重。与万科的强制跟投、奖金获得者集体入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸显。
虽然阿里巴巴也规定新加入的合伙人必须拥有公司一定股份，但目的主要是将合伙人的来源限制在通过公司股权激励获得股权的高管中，本质是增强制度人合性的一种措施。
2.是否突破“同股同权”原则
“同股同权”指同一类型的股份应当享有同样权利，该制度规定于现行《公司法》第一百二十六条，作为一项基本原则被我国股份有限公司所践行。万科的合伙人制度规定在该原则范围之内，合伙人与其他股东所持的股份具有同等表决权。
而阿里巴巴的合伙人制度却突破了该原则的限制。据阿里巴巴向SEC提交的2017年财务报表显示，截至2017年6月9日，马云持股比例为7%，蔡崇信持股比例为2.5%，阿里巴巴管理层即合伙人成员的总持股比例仅占公司总股本的10.6%。
相对于最新持股比例为29.2%并多年占据第一大股东位置的软银，以及最新持股比例为15%并多年为第二大股东的雅虎，阿里巴巴合伙人团队通过半数以上董事提名权所享有的权利，已远远超过在“同股同权”原则下其股权所应当享有的权利。
3.对控制权保护的实现方式不同
由于万科的合伙人制度以“同股同权”原则为前提，因此管理层只能利用合伙人持股计划购买公司股票，以提高自身的持股比例，从而通过蜕变为大股东的方式来掌握公司的控制权。
而阿里巴巴的合伙人制度对创始人控制权的保护很直接，其赋予合伙人半数以上董事提名权的规定，使合伙人对公司的控制无需考虑股权比例因素及大股东对公司管理层的影响。
虽然从字面上看，提名权并非决定权，董事的最终决定仍需受到股东投票的影响，但合伙人可以在董事候选人未获通过的情况下指定临时董事，直至下一届股东大会继续提名新董事——这一规定实质上保证了合伙人对半数以上董事的控制力不仅仅是提名权，而是决定权。
此外，该制度还规定若要“取消或变更合伙人的董事提名权，须经过股东大会95%以上表决通过”，这在股权相对分散的上市公司中几乎不可能实现，且合伙人的持股比例一直超过5%，因此该规定表面上是维护股东利益，实际上保证了合伙人控制权的长期性和稳定性。
4.对控制权保护的实际效果不同
万科事业合伙人制度设立之初，就开始向成为大股东的方向努力。据为事业合伙人购买股票的深圳盈安财务顾问企业向万科出具的告知函显示，合伙人持股计划自2014年5月28日首次增持万科A股、占公司总股本0.33%开始，至20__年1月，公司累计披露了11次合伙人购买股票的信息。
截至20__年1月27日，合伙人累计持股已达到公司总股本的4.48%，成为当时万科A股中仅次于华润的第二大股东。万科2014年年报显示，万科股权结构原本高度分散，其中第一股东占总股本比例14.9%左右，第二股东占总股本比例长期低于2%，高度分散的股权结构使得管理层能够通过合伙人持股计划增强对公司的控制力。
然而，20__年宝能系开始持续购买万科A股，中国A股市场历史上规模最大的一场公司收购与反收购攻防战拉开了帷幕。宝能系此番收购的最终目的昭然若揭：终结创始人王石的“万科时代”。面对宝能系强大的资本力量，万科的事业合伙人制度完全无法自行抵御，最终王石通过引入深圳地铁才勉强获得此次控制权之争的胜利。
而经历“宝万之争”后的万科股权结构已经发生了根本性改变：万科集团已从之前股权高度分散转变为现在股权高度集中的公司。据万科2018年第一季度报告公示，深圳市地铁集团有限公司作为万科新晋的第一股东，占总股本比例已达29.38%;第二股东为境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例为11.91%;合伙人持股计划在“宝万之争”前使用了杠杆才达到4.48%，在“宝万之争”后欲继续通过增持股票的途径获得控制权也变得非常困难。反观阿里巴巴，其维持公司创始人控制权的目的得到了比较理想的贯彻。即使在创始人马云及其管理团队的持股比例远低于公司其他股东(如雅虎、软银等)时，仍能够通过控制提名董事的方式维持对公司的控制权。
5.两个制度的核心功能不同
万科管理层在设立合伙人制度时虽然具有增强控制权的初衷，但客观上并没有对公司股东的权限进行任何制度性约束，因此在增强创始人团队控制权方面的作用并不突出。有学者指出万科合伙人制度的本质是一种激励和约束制度，其核心功能是将职业经理人与股东和公司利益捆绑，通过共享收益、共担风险的方式激励和约束管理层。
而阿里巴巴合伙人制度虽然在某种程度上也能实现激励管理层和凝聚企业文化的目的，但核心功能在于维持创始人团队对公司的控制权。为此，其不惜突破传统公司法理论中的“同股同权”原则，通过公司章程赋予少数合伙人股东以高于其他普通股东的权限，而不考虑其持股比例的多少。
四、启示
1. 万科：增持股票方式无法有力保障创始人的企业控制权 在股权集中的公司，通过增持股票保持企业控制权需要巨额资金，实际操作上难度较大。在股权分散的公司，通过增持股票保持企业控制权所需资金相对较少，尚有一定的可取之处，但股权分散的公司也是恶意收购者入侵的重灾区。恶意收购者有备而来，并通常会使用杠杆使资金更加强大，目的直指企业第一股东身份。
所以，即使合伙人的持股比例在股权分散的公司中已经具有了一席之地，为防止资本“野蛮人”的入侵，仍需不断加入资金，企业规模越大，所需资金就越多。
并且，创始人团队不断增持股票的行为本身就与企业上市为吸收外来资本的目的相左。因此，通过增持股票的方式无法有力保障创始人的企业控制权。
然而，万科合伙人制度并非毫无价值，其在企业经营者的管理方面极具借鉴意义。合伙人持股计划和项目跟投计划使经营者与公司股东、项目共担风险，甚至因使用杠杆而承担更敏感的损益，有效地增强了包括董事、监事和高级管理人员在内的经营者责任心和能力。
2. 阿里巴巴：突破“同股同权”原则是创始人保持控制权的有效途径
阿里巴巴合伙人制度通过突破“同股同权”原则，使创始人即使在所占股份较少的情况下，也能始终牢牢掌握企业的控制权。这种制度设计能够有效地避免恶意收购，保证新入场的资本均支持创始人及其团队的经营权，维持公司运营方针的连续性。
然而，违背了“同股同权”原则的合伙人制度并不能见容于我国现行法律，因此阿里巴巴只能于2014年9月在美国纽约证券交易所挂牌上市，此举直接阻断了国内大部分有意向投资者的投资途径。
尽管如此，在公司控制权掌控和获得国内融资机会之间的取舍上，阿里巴巴还是选择了前者。事实上，对于阿里巴巴等大部分上市公司的创始人来说，上市融资仅是使公司获得长远发展的一种途径，而掌握控制权则是公司长盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的选择亦在意料之中。
值得庆幸的是，我国已经开始在“同股同权”的例外规则上进行尝试。20__年6月13日，科创板在上海证券交易所正式开板，在我国首创性地建立了特别表决权股份制度。
相对于普通股份，特别表决权股份拥有至多十倍的表决权，标志着我国法律第一次突破“同股同权”原则，认可双重股权结构。但科创板的适用范围还较小，仅为科技创新型中小企业服务。
相信随着科创板试点的进一步扩展，“同股同权”例外规则开放扩大至我国所有股份有限公司或将成为现实。
合伙人制度范文5
(1)“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配，属于虚拟股的激励模式。
(2)“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。
(3)“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
2
定人
参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：
(1)1店长、店助
(2)四大营运部门人员
(3)后勤部门人员
(4)固定小时工(工作时间≥192小时/月)
不能参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：
(1)微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员
(2)培训生、实习生、寒暑假工、学习干部
(3)小时工(工作时间<192小时/月)
3
定量
(1)定总量
门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%
门店利润总额超额/减亏部分 = 实际值 - 目标值
门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放
其次确定门店分红的份数
总份数=∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数
最后计算合伙人应该得到的分红金额
4
定价
参与人员按照工作绩效和结果，获得分红，不需要出资。
5
定条件
(1)门店销售达成率≥100%
(2)利润总额达成率≥100%
永辉超市门店当中的部门，课组若想参与分红，需要达到如下条件：
6
定来源
永辉超市门店合伙人的分红，是属于在增量市场里面切出一块分给大家，不涉及到实股。
遵从工资—奖金—合伙人分红—总部股东分红的顺序。
7
永辉超市合伙人效果
通过经营数据对比，你会发现：
(1)随着永辉超市门店数量的增加，但是员工数量在减少，证明人均效率、人均产出是在增加;
(2)永辉超市单店平均员工数从221人下降至145人，优化了人员结构;
(3)职工的平均薪酬增加，但是公司整体的人工费用率并没有增加多少。
另外，通过和永辉高层的沟通，永辉超市的离职率约从8%降至4%，商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。
注：股权激励是一个系统的工程，涉及到战略、绩效管理、财务管理、人性把握等各个方面，每个企业的行业不同，创始人的风格不同，所处的企业发展阶段也不一样，要想把股权激励踏踏实实的导入下去，还是需要下一番功夫的。
合伙人制度范文6
合伙人制度的起源
合伙人制度是指由两个或以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。有观点认为，合伙人制度最早在欧洲中世纪地中海沿岸城市产生，由于海上贸易而流行。资本家不愿意冒险出海或者不具备航海技术，故投资航海者运输、销售货物，按照出资比例分配收益。如遇亏损，出资者按出资比例承担责任，而航海者承担无限责任，这便是合伙人制度的雏形。普遍认为，合伙人制度更适用于以人力资本为核心的知识密集型行业，就国际上而言，例如投资银行、律师、会计师事务所、建筑师事务所和咨询公司等，都采用了长达百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已经被运用到各行各业，也产生了很多不同的做法。在中国，阿里巴巴、万科等这些著名企业都采用了合伙人制度，为企业发展注入了新的动力。不过，就目前中国的法律而言，无论是《公司法》还是《合伙企业法》，描述的更多是企业控制权和“资合”的做法，对于“智合”的合伙人制度如何操作，则需要进一步探讨。
合伙人制度的类型
目前来看，合伙人制度主要有四种类型。
类型一为合伙人分级模式。即在企业内部，根据业务领域或者根据市场区域或者根据分管部门规模，可以将合伙人分为不同的等级，例如合伙人、高级合伙人等。合伙人主要分管业务领域或者部门，对其分管业绩负责;高级合伙人则对公司整体的业务发展和企业经营管理负责。合伙人分级模式更适用于传统知识密集型行业。
类型二为合伙人分类模式。合伙人分类模式更适用于对资本和人力资本都依赖的行业，或者对风险承担有更高要求的行业，例如投资银行、会计师事务所等。这样的行业里，合伙人往往分为普通合伙人和有限合伙人两种类型。普通合伙人对公司承担无限责任，有更大的经营管理决策权;有限合伙人对公司只承担有限责任，其决策权也相对较小，对公司经营管理不产生大的影响。
类型三为合伙人高管模式。合伙人高管模式更多见于互联网公司这样的行业。互联网企业组织扁平化程度高，产品多元化程度高，这一点和传统知识密集型企业有相似程度，需要通过合伙人对公司的运营管理进行有效控制。不过互联网企业又有较高的资本属性，大都为公众上市公司。因此，很多互联网企业如阿里巴巴等通过A、B股的双重股权结构设计，分离了股份的收益权和决策权，保证公司合伙人对公司的运营有足够的控制权。
类型四为事业合伙人模式。事业合伙模式的特点是将共同经营目标从公司层面下移到事业层面，不涉及法人主体和工商注册信息的变更，也不以固定的组织作为收益分配的单位。事业可以是一个新业务也可以是一个新开发的市场区域甚至是一个投资项目，将其作为独立核算单元，进行虚拟股份或项目跟投，这样的模式多见于房地产行业，较为典型的是万科的合伙人制度，其内容包括了持股计划和项目跟投。
综上所述，国内勘察设计行业需要考虑更多的是合伙人分级模式。当然，对于有些勘察设计企业，也可以采用混合类型，例如可以将事业合伙人模式作为合伙人制度的补充。
合伙人制度的设计
合伙人制度的内涵是建立“共创、共担、共享”的管理机制。所谓“共创”，即需要通过合伙人制度激发优秀人才的工作热情，将几个企业高管的奋斗转变为合伙人团队的奋斗。所谓“共担”，即合伙人团队需要共同承担企业经营的挑战，不能只谈收益，不谈风险责任，例如在企业经营形势出现问题时，合伙人收益的兑现应该在员工工资、奖金兑现之后。所谓“共享”，即企业成长的收益应该在合伙人团队之间进行分享。在共享时还应该采取增量分配原则，即通过合伙人制度的实施获得了企业的业绩增长，而不是运用存量分配，这样才是真正有激励作用的“共享”机制。
合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。
一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。
举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。
不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。
在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。
二是合伙人进入和退出机制设计。相关机制涉及的问题包括初始合伙人如何确定，入选标准和入选流程是什么，如何和员工职业发展体系相结合?合伙人内部是否需要晋升，晋升标准与晋升评估流程是什么?何种条件需要合伙人退出?退出的流程是什么?
在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。
在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+1>2”的效果，这样的合伙人团队很难持久。
在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。
相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。
三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。
在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。
当前，很多管理学家都提出“企业雇佣时代正在瓦解，合伙人时代已经到来”。面临着人力资本时代对企业人力资源管理模式改革的要求，对于知识密集型的勘察设计企业而言，合伙人制度或许是个选择。
合伙人制度范文7
1合伙人制度的目的实现本公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2合伙人制度的原则遁序渐进原则;
收益与风险共担，收益延期支付原则;
能力配比，增量激励的原则;
3未来公司三年事业计划公司发展策略：地域、产品覆盖、市场保有率等;
公司产品定位：产品特点、差异、核心竞争力等;
公司经营目标：销售额、占有率、分子机构数量等;
公司团队建设：合伙人数量、合伙人分级等;
注：只有确认了事业计划，合伙人机制才能有的放矢
4成为内部合伙人条件在公司工作三年以上;
职级级以上，并符合岗位任职资格条件;
业务能力强，考核优秀;
有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例;
5内部合伙人吸纳程序符合条件员工向人力资源部进行申请;
由公司董事会进行审核确认;
由财务等部门核算当期内部股价、额度及认购系数;
合伙资格及持股方式审核，经董事会复审后予以确认;
合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款;
公司发放员工持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更。
成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。
7购股额度配比职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例
合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算;
合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出所减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。
购股转让后，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额
8股权认购系数股权认购系数 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%
有形资产：财务报告显示为准;
无形资产：品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理等;
核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数
实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数
实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价
10认购权行使及个人奖励股份转换购股权的实施时间为半年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。
股价每半年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。
公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下年度可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。
合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下年度分红。
11内部合伙人的权利和义务公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决
公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决
公司组织变革及核心制度表决
就公司经营管理提出合理化建议
查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议
合伙人会议拟定的其他权力
12内部合伙人退出机制当事人提前一个月书面提出离职和退伙
所有合伙人签字同意
办好必要的股权转让或退出手续
合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司 (包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。
合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。
自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。
13回购方式及回购价格确定自动离职退伙：一年后自动回购，按实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。
解聘退伙：延期三个月回购，按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值。
丧失行为能力：可延期回购，当期核定股价。
14评价合伙人制度是一个非常系统的工程，需要考虑的问题不仅要涉及到人力资源，更要涉及到财务、公司运营、法务等方方面面。
合伙人制度范文8
第一条 合伙宗旨：___________________________________________________
第二条 合伙名称、主要经营地：______________________________________
第三条 合伙经营项目和范围：_________________________________________
第四条 合伙期限，自_________年_________月_________日起，至_________年_________月_________日止，共_________年。
第五条 出资金额、方式、期限
(一)合伙人_________(姓名)以_________方式出资，计人民币_________元;______________(其他合伙人同上顺序列出)
(二)各合伙人的出资，于_________年_________月_________日以前交齐。
(三)本合伙出资共计人民币_________元。合伙期间各合伙人的出资为共有财产，不得随意请求分割。合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。
第六条 盈余分配与债务承担
合伙各方共同经营、共同劳动，共担风险，共负盈亏。
(特别提示：盈余分配与债务承担可以约定按各合伙人各自投资或者平均分配。未约定分担比例的，由各合伙人按投资分担。任何一方对外偿还后，另一方应当按比例在10日内向对方清偿自己应负担的部分。)
(一)盈余分配：以_________________为依据，按比例分配。
(二)债务承担：合伙债务先以合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以_________________为依据，按比例承担。
第七条 入伙、退伙、出资的转让
(一)入伙
1.新合伙人入伙，必须经全体合伙人同意;
2.承认并签署本合伙协议;
3.除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。入伙的新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担连带责任。
(二)退伙
1.自愿退伙。合伙的经营期限内，有下列情形之一时，合伙人可以退伙：
a 合伙协议约定的退伙事由出现;
b 经全体合伙人同意退伙;
c 发生合伙人难以继续参加合伙企业的事由。
合伙协议未约定合伙企业的经营期限的，合伙人在不给合伙企业事务执行造成不利影响的情况下，可以退伙，但应当提前30日通知其他合伙人。合伙人擅自退伙给合伙造成损失的，应当赔偿损失。
2.当然退伙。合伙人有下列情形之一的，当然退伙：
a、死亡或者被依法宣告死亡;
b、被依法宣告为无民事行为能力人;
c、个人丧失偿债能力;
d、被人民法院强执行在合伙企业中的全部财产份额。
以上情形的退伙以实际发生之日为退伙生效日。
3.除名退伙。合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：
a、未履行出资义务;
b、因故意或重大过失给合伙企业造成损失;
c、执行合伙企业事务时有不正当行为;
d、合伙协议约定的其他事由。
对合伙人的除名决议应当书面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。除名人对除名决议有异议的，可以在接到除名通知之日起30日内，向人民法院起诉。
合伙人退伙后，其他合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。
(三)出资的转让。
允许合伙人转让其在合伙中的全部或部分财产份额。
在同等条件下，合伙人有优先受让权。
如向合伙人以外的第三人转让，第三人应按入伙对待，否则以退伙对待转让人。合伙人以外的第三人受让合伙企业财产份额的，经修改合伙协议即成为合伙企业的合伙人。
第八条 合伙负责人及合伙事务执行
全体合伙人共同执行合伙企业事务。(适用于规模小的合伙企业。) 合伙协议约定或全体合伙人决定，委托_________为合伙负责人，其权限为：
1.对外开展业务，订立合同;
2.对合伙事业进行日常管理;
3.出售合伙的产品(货物)、购进常用货物;
4.支付合伙债务;
5._________________________________________。
第九条 合伙人的权利和义务
(一)合伙人的权利：
1.合伙事务的经营权、决定权和监督权，合伙的经营活动由合伙人共同决定，无论出资多少，每个人都有表决权;
2.合伙人享有合伙利益的分配权;
3.合伙人分配合伙利益应以出资额比例或者按合同的约定进行，合伙经营积累的财产归合伙人共有;
4.合伙人有退伙的权利。
(二)合伙人的义务：
1.按照合伙协议的约定维护合伙财产的统一;
2.分担合伙的经营损失的债务;
3.为合伙债务承担连带责任。
第十条 禁止行为
1.未经全体合伙人同意，禁止任何合伙人私自以合伙名义进行业务活动;如其业务获得利益归合伙，造成的损失按实际损失进行赔偿。
2.禁止合伙人参与经营与本合伙竞争的业务;
3.除合伙协议另有约定或者经全体合伙人同意外，合伙人不得同本合伙进行交易。
4.合伙人不得从事损害本合伙企业利益的活动。
第十一条 合伙营业的继续
(一)在退伙的情况下，其余合伙人有权继续以原企业名称继续经营原企业业务，也可以选择、吸收新的合伙人入伙经营。
(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情况下，依死亡合伙人的继承人的选择，既可以退继承人应继承的财产份额，继续经营;也可依照合伙协议的约定或者经全体合伙人同意，接纳继承人为新的合伙人继续经营。
第十二条 合伙的终止和清算
(一)合伙因下列情形解散：
1.合伙期限届满;
2.全体合伙人同意终止合伙关系;
3.已不具备法定合伙人数;
4.合伙事务完成或不能完成;
5.被依法撤销;
6.出现法律、行政法规规定的合伙企业解散的其他原因。
(二)合伙的清算：
1.合伙解散后应当进行清算，并通知债权人。
2.清算人由全体合伙人担任或经全体合伙人过半数同意，自合伙企业解散后15日内指定_________合伙人或委托第三人，担任清算人。15日内未确定清算人的，合伙人或者其他利害关系人可以申请人民法院指定清算人。
3.合伙财产在支付清算费用后，按下列顺序清偿：合伙所欠招用的职工工资和劳动保险费用;合伙所欠税款;合伙的债务;返还合伙人的出资。
4.清偿后如有剩余，则按本协议第六条第一款的办法进行分配。
5.清算时合伙有亏损，合伙财产不足清偿的部分，依本协议第六条第二款的办法办理。各合伙人应承担无限连带清偿责任，合伙人由于承担连带责任，所清偿数额超过其应当承担的数额时，有权向其他合伙人追偿。
第十三条 违约责任
1.合伙人未按期缴纳或未缴足出资的，应当赔偿由此给其他合伙人造成的损失;如果逾期_____年仍未缴足出资，按退伙处理。
2.合伙人未经其他合伙人一致同意而转让其财产份额的，如果他合伙人不愿接纳受让人为新的合伙人，可按退伙处理，转让人应赔偿其他合伙人因此而造成的损失。
3.合伙人私自以其在合伙企业中的财产份额出质的，其行为无效，或者作为退伙处理;由此给其他合伙人造成损失的，承担赔偿责任。
4.合伙人严重违反本协议、或因重大过失或违反《合伙企业法》而导致合伙企业解散的，应当对其他合伙人承担赔偿责任。
5.合伙人违反第九条规定，应按合伙实际损失赔偿劝阻不听者可由全体合伙人决定除名。
第十四条 合同争议解决方式
凡因本协议或与本协议有关的一切争议，合伙人之间共同协商，如协商不成，提交_________仲裁委员会仲裁，或在各方商定的其它城市。仲裁裁决是终局的，对各方均有约束力。
第十五条 其他
(一)经协商一致，合伙人可以修改本协议或对未尽事宜进行补充;补充、修改内容与本协议相冲突的，以补充、修改后的内容为准。
(二)入伙合同是本协议的组成部分。
(三)本合同一式_________份，合伙人各执一份，送登记机关存档一份。
(四)本合同经全体合伙人签名、盖章后生效。
公司合伙人制度范文相关文章：