erp调研报告范文
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erp调研报告范文1：
农业机械、工业机电设备、成套设备、动力设备、机床、建筑设备、民用机电设备、大型仪器、仪表、其它专用设备。
行业介绍
管理特点
解决方案
相关案例
行业介绍
机械制造业是历史悠久的工业形式，时至今日，其第一大工业的地位仍然无法被撼动。根据统计，截止至去年，机械制造业依旧是我国最主要的工业之一，占据了约60%的份额。 机械工业是国民经济的装备工业;是科学技术物化的基础;是高新技术产业化的载体;是国防建设的基础;是实现经济快速增长的重要支柱;也是为提高人民生活质量、提供消费类机电产品的供应工业。它对国民经济运行的质量和效益、产业结构的调整和优化具有极其重要的作用。
机械工业大致分为三部分：
● 机器制造 生产作为生产资料的机械产品。如农业机械中的拖拉机;工业机电设备中的轧钢机、炼油厂成套设备、发电机组、各种机床等;交通运输机械设备中的汽车等;建筑设备中的推土机、搅拌机等;民用消费资料的机电产品，如各种家用电器、自行车、缝纫机等;还有各种仪器、仪表。
● 金属制品制造 制造生产资料中的各种配件、备品、工具、容器等，也包括消费资料中日用金属制品，如铝制品、铁丝、标准件、剪刀等。
● 修理设备 即对机电装置和金属制品进行修理的专用设备。
行业特性说明
机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、加工组装进而成为产品。总之，只要是以一个个金属零部件组装为主要工序的工业领域都是属于机械制造业的范畴。 机械制造业生产的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。
工业生产基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。因为其产成品的最终形成是以零部件的拼装为主要工序，所以装配自然就成了重点;而流程型是指通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式，诸如冶炼就是典型的流程型工业。机械制造业传统上被认为是属于离散型工业，虽然其中诸如压铸、表面处理等是属于流程型的范畴，不过绝大部分的工序还是以离散为特点的。所以，机械制造业并不是绝对的离散型工业，其中还是有部分的流程型的特点。具体有以下几个特点：
● 机械制造业的加工过程基本上是把原材料分割，然后逐一经过车、铣、刨、磨等加工工艺，部件装配，最后装配成成品出厂;
● 生产方式以按订单生产为主，按订单设计和按库存生产为辅;
● 产品结构(BOM)复杂，工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新;
● 制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多;
● 物料存储简易方便。机械制造业企业的原材料主要是固体(如钢材),产品也为固体形状，因此存储多为普通室内仓库或室外露天仓库;
● 机械制造业企业由于主要是离散加工,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平,而自动化程度主要在单元级,例如数控机床、柔性制造系统等。因此机械制造业也是一个
人员密集型行业,自动化水平相对较低;
● 产品生命周期长，更新换代慢。目前我国大中型企业生产的2000多种主导产品平均生命周期为10.5年，是美国同类产品生命周期的3.5倍;
● 产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性造成在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，部分边角料还可回收利用，边角料管理复杂;
● 生产计划的制订与车间任务工作繁重。由于产品种类多，零件材料众多，加工工艺复杂，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难;
● 产品零部件一般采用自制与委外加工相结合的方式。一般电镀、喷漆等特殊工艺会委托协力厂商加工
行业产品：
行业工序及设备：
管理特点
机械装备行业主要是通过对金属下料、翻砂毛坯进行精加工，形成一个个零件进行组件组装，最后进行产品总装、联合调试、出产质检，最终形成合格的产品。总之，只要是以一个个金属零部件组装为主要工序的工业领域都属于机械装备行业的范畴。机械装备制造业的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配齐套为重点。
生产周期长、覆盖制造服务全过程 生产方式以按订单生产为主，按订单设计和按库存生产为辅;产品生命周期长，产品小改款多，设计变更多。基本上是把原材料、毛坯件，然后逐一经过车、铣、刨、磨等加工工艺，部件装配，最后成品装配、调试、入库、出厂、售后维护;标准化程度低、合同进度跟踪复杂可变因素比较多。
产品结构及设计变更的管理 机械行业产品结构比较复杂，设计任务很重，且工程变更频繁。以手工作业方式处理 BOM时经常存在 “料表更新不及时”，“各部门数据不一致”的现象，容易发生错误而导致生产秩序混乱，影响交货等问题。另外，由于工程变更缺乏科学规范的管理，经常出现一些物料的呆滞，造成企业的库存积压。
标准工艺不易制定 由于机械行业设备、人员状况复杂，实际生产时应采取的工艺往往无法按标准工艺执行，而部分产品由于一些关键工艺受机器等资源的限制，或其他特殊情况导致存在着多种加工工艺流程并存的情况，如何科学的进行管理，成为生产现场管理的难点。 生产状况复杂，现场不易掌控 实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等 等，管理人员很难及时掌控现场状况。
在制品的控制 由于机械行业制造工艺复杂，从第一道工艺开始到最后一道工艺完成，其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周。众多的零部件，分布于多个车间，各道工艺分别已经完成多少数量，差多少数量未完成，还要花多少时间才能完成，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。造成在制品数量过多，账务不准。如何解决在制品的控制，是困扰管理者的一大难题。
现场单据多，作业烦琐 机械行业加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量领料单据，如做工艺管理，则还需要填写大量的工艺移转单据，造成了人员困扰。
委外加工不易管理 机械加工中，有很多特殊的工艺需要委外处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力，传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况，造成了工作难度增加。
工艺间检验难以进行 生产过程中，在一道工艺移转到另一道工艺过程中，常常需要进行工艺移转检验，传统的作法需要手工记录，或办理入库手续后进行，如何科学的进行检验，并记录分析检验资料，是质检部门的困扰。
项目型接单生产方式难以掌控 部分机械行业用户，采用的是项目式生产，常常需要于接单时确定客户大量特殊要求，并根据项目进行单独设计，准备材料、生产、核算成本。手工作业时面对庞大的材料清单，复杂的生产状况等，常常造成交货延迟，库存积压，加工失误等等问题。
产品结构及设计变更的管理 机械行业产品结构比较复杂，设计任务很重，且工程变更频繁。以手工作业方式处理 BOM时经常存在 “料表更新不及时”，“各部门数据不一致”的现象，容易发生错误而导致生产秩序混乱，影响交货等问题。另外，由于工程变更缺乏科学规范的管理，经常出现一些物料的呆滞，造成企业的库存积压。
库存账物的管理 机械行业的物料存储简易方便，但也同时带来了账务管理的难度。库存每日的异动信息频繁，且生产领料时由于材料形状、材质等特性原因，经常无法按实际生产所需进行发料。生产过程中的一些超额损耗、磅差，也同样造成库存账物管理的困难。另外，由于库存和生产管理的侧重不同，部分材料有双单位的需求。如方钢、圆钢等棒材，库存账物上通常用公斤做计量单位，但设计和生产会采用“米”这样的单位。
采购、生产计划的制订 机械行业由于大部分零部件加工周期长，某些原材料采购不易。如何在销售预测不准确的前提下，制订出合理的采购、生产计划。即要及时响应客户需求，提高客户满意度，又要降低采购和存货成本，是每一个管理者必须面对的一大难题。
成本的控制 对于制造业而言，如何最大限度的降低成本，一直是企业不断追求的目标。所以企业不仅要知道单个产品的成本，更要清楚产品成本的结构。只有知道了产品的实际成本，才能够据此分析产品成本结构，找到改善的关键。但是生产成本的计算工作并不简单，首先必须创建出一套正确的成本搜集制度，才能得到正确的成本数据。再者，在计算生产成本的过程中，所牵扯的项目繁多而计算步骤又非常复杂，不仅要耗费许多的人力和时间，还很容易出错，当产品结构复杂时，这样的计算几乎是人力所无法胜任的。因此管理者亟需更好更快的得到计算实际成本的方法。
原材料采购数量、价格的管理 机械行业产品成本结构中原材料的成本占了总成本的80%以上，因此必需严格把控原材料的采购进货。原材料的价格一直在波动，因此必需首先对价格进行严格的管控;另外由于原材料(如钢材)等因其材质、形状及包装等特性，经常会有供
应商送货数量与采购量不符的情况，管理者需要及时记录和处理原材料的数量、价格等问题，避免对生产或对资金占用造成影响。 机器设备及工装夹具、量具的管理 机械行业生产过程中，机器设备，工装夹具、量具的保养管理非常复杂，尤其要在产品结构中反映工装夹具、量具信息以及所用的特殊设备。如何对这些机器设备，工装夹具、量具进行编码，管理其异动信息，并不是一件容易的事。另外，一些工装夹具、量具信息对一些公司是商业秘密，数据安全的管理显得尤为重要。 解决方案
机械行业由于其工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难。单纯的靠手工记账处理，难以满足现代企业科学管理的需要。只有借助ERP这样的管理工具，通过信息化才能更好的解决这些问题。
项目产品附件选型配置 AIO7系统提供产品选配件功能，供接单时由业务员确定和选择某些选配零件，并提供了多个备注说明栏位，供输入特殊要求。按订单将设计e-BOM(工程BOM)通过参数化虚拟件自动转化成制造m-BOM(制造BOM)，进而产生出项目的用料计划。 参数化产品结构BOM及设计变更的管理 为研发部门提供了e-BOM (工程BOM)的功能，即方便研发部门进行工程BOM的管理，又可与正式生产BOM进行数据共享和相互转化。 针对设计变更频繁的特点，Pushsoft提供工程变更作业ECN。通过工程变更作业，可以追溯历史版本变更记录，打印变更凭证及清单，方便了对工程变更的管理。并提供「BOM 预期呆滞分析表」协助研发单位预防因工程变更而造成的物料呆滞，做到事前控制。 通过MRP和BRP的完美结合，可更好的适用于计划型生产与接单式生产模式，大大提高了工作的效率及准确性。
提供一产品多工艺路线的功能 对于同一种产品，AIO7提供了多工艺路线编号功能，可以使用户将标准工艺路线及辅助路线统一录入系统中，方便生产部门实际生产时选用。
环环相扣的作业流程 AIO7系统可通过MRP系统，自动依据标准BOM及选配件虚拟BOM，展算生产、外协、采购计划，无论生产、采购或外协的料件都由同一计划所展开，所以只要一个计划号即可跟踪该合同的物料进度。采购收货依据采购订单、生产领料依据生产订单的用料计划，车间流程依据车间作业计划，极大的简化了作业人员录入单据的工作量、并减少了出错。
自动生成各车间工段的任务单 将生产订单依据工艺路线进一步展开，即可自动生成零件的任务单，并自动按同一车间工段的任务单分类汇总，形成可供各车间使用的任务单。车间计划人员可以直接应用并下发。
完善的委外管理 AIO7除了提供二种方式的委外，工单委外及工序委外。工单委外即将向外协厂商提供原料或毛坯及加工图纸，外协厂商加工负责整个零件的加工。工序委外在机械行业中常常是将热处理、或某个工序自己的加工能力不足时，将某个工序外包给外协厂商加工。系统支持这种方式的加工费管理、物料余量管理;引入工序委外既避免了库存管理的困扰，又可正确的处理应付账款。
车间工票及流转管理，严谨的在制品控制 零部件的加工往往需要经过多道工艺，还可能有外协或临时变更生产线的情况。使用Pushsoft车间管理子系统，可以完善控制掌握生产线的各种信息。将原物料、半成品、成品、机器、工时、成本等信息搜集、纪录、汇总整理并追踪与控制正在进行中的各项制造作业：包括实时监控与追踪在制品(WIP);提供部分移转，部分委外的功能，可准确的记录工艺投入、完成、返修、返修完成、盘盈损、报废等制程加工中的数量;生产现场的库存;机器稼动率;人员效率等信息。并进行各种工艺统计分析，
生成相关管理控制报表，以回馈给生产规划人员及现场控制人员，藉以充分掌握生产进度并进一步提升管理水平和工作效率。
员工计件计时 为提高员工工作效率，一般机械厂家都会针对工件，进行标准作业时间的定额，并针对加工者采用计件或定额计时工资。AIO7工艺路线上可以定义多种形式的单价或工时，以满足单件计价及小单元承包性质的作业模式。同时，使用车间加工工票，对员工的加工数量及质量数据进行采集。在工票上应用条形码，可以及时捕捉加工开始、结束时间及作业者信息，同时也能最快的反应工件加工进度，便于车间调试员合理的安排车间加工计划。 工艺移转检验 AIO7的质量管理系统除了包含传统的收料、完工入库、委外进货时的品管检验外，还提供了工艺间移转检验功能，可依据事先设置的检验项目等资料打印出检验单，作为检验依据，并可记录检验结果，以作进一步的分析。
合同跟踪及计划跟踪 通过「销售订单跟踪表」，跟踪一个合同从接单、设计、下单、采购、下料、车间加工、部装、组装的全部过程;通过「采购订单跟踪表」，跟踪请购、采购、验收、收货、补料到货的过程;通过「生产订单跟踪表」，跟踪下单、下料、车间加工、零件检验入库的过程;通过「车间作业跟踪表」，跟踪车、铣、锻、磨等车间作业;通过「总装齐套表」，跟踪总装零件、外购件到位情况，同时记录零件发放情况。
成本归集及控制 AIO7成本单元将成本细分为：材料成本、人工成本、制造费用及外加工费用。成本计算方法采用分批制的分步法，即可针对每一工单计算其生产成本，同时亦可对一最终成品逐阶计算其各阶半成品的生产成本。对于人工和费用的分摊，提供灵活的设置，以适应各种复杂的状况。而基础数据的来源大部分都是由各部门作业人员在日常业务中录入系统，期末由系统自动收集相关信息并进行汇总。使财务人员，从资料的收集及成本分摊等繁杂的手工作业中解脱出来，更快、更准确的为管理者提供合同产品成本信息，提升企业的管理决策水平。
售后服务 产品完工入库前，对于重要关键件，系统要求录入“序列号”，以形成产品关键件卡片，便于售后上的质量跟踪。同时，从接修、派工、借料、维修、结算一体化的售后服务流程，科学的保证了售后服务质量。
机器设备及工装夹具、量具的管理 AIO7系统提供设备资产管理子系统，可全面管理设备资产的取得、改良、重估等情况。对于工装夹具等，可设置自动编码便于增加新品号，还可纳入BOM的路线中，做为排产单元的资源使用，也可作为生产时的参考。
erp调研报告范文2：
K/3 ERP信息管理系统项目 调研报告暨实施方案 金蝶软件中国有限公司 系统实施部 二零零八年二月 项目委托方甲方 宁波____________项目开发商乙方 金蝶软件中国有限公司 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 2 项目内容宁波___电子有限公司 金蝶 K/3 ERP 管理信息系统
一、宁波___电子有限公司K/3ERP项目 在___电子有限公司建立健全一整套完整的各部门共享的公共关系数据平台使得全公司的所有业务人员在自己的权限范围内索取自己需要的各种信息再经过加工存放进数据库供其他有关人员使用。充分数据共享。 通过系统实施在销售合同规定的范围内实现全公司的ERP管理信息系统做到客户、供应商等合作伙伴和___电子的平衡部门与部门之间的平衡部门与员工的平衡最终使得___电子有限公司能够达到企业的各方面资源的全面的平衡从而使K/3 ERP 系统能够为___电子有限公司创造最大的经济效益 站点分布 宁波___电子有限公司ERP管理信息系统配置金蝶公司K/3 V10.4系统的工业版 产品名称K/3 使用许可数个 总账、报表、现金管理、工资、现金流量表、固定资产、应收、应付、采购、销售、仓存、存货核算管理 12 生产数据管理 2 生产任务管理 2 物料需求计划管理 2 车间作业管理 2 实际成本系统 1 总计 21站点 二、宁波___电子有限公司ERP管理系统实施方案 宁波___电子有限公司甲方金蝶ERP管理信息
系统计划从2008年2月份开始实施。系统将建立K/3 ERP 10.4 工业版新帐套。宁波___电子有限公Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 3 司甲方要求整体系统要尽快实施以满足宁波___电子有限公司财务、生产、业务工作对计算机管理的迫切需求。 根据甲方的业务特点金蝶软件中国有限公司乙方的实施顾问对甲方的业务、计划、生产、技术、财务流程进行了详细调研并经过与甲方众多业务、财务人员认真讨论达成如下计算机管理系统实施计划总体实施计划详见附件1、项目实施总体计划书 1、总体规划2008年2月25日开始实施新帐套从2008年第三期开始启用试运行二个月。上门实施时间为40天实施策略为“总体规划、整体调研、全面实施”。整个实施过程严格按照金蝶的快速实施四步法规定的流程操作。即项目准备蓝图设计系统实现验收交付四步操作。整体有整体规划每步骤都规划有具体的实施计划和相应的实施文档和确认文档。各个模块的运行数据都要进行手工和电脑核对核对无误后进行正常的整个系统月末结帐。2008年4月10日结束第一个月的试运行。一个月的试运行数据全部正确无误后整个系统结转至第四期。结账成功整个K/3 ERP 管理信息系统进行阶段验收。从2008年4月11日开始系统进行第二个月的并行运行阶段。2008年5月10日完成第二个月的并行运行。运行情况良好数据正确系统成功结转至2008年第五期达到了双方在调研报告中确认的验收
标准后双方进行项目实施总结和验收。验收合格交付使用后整个项目实施结束。从2008年第五期开始整个计算机管理系统进行正常运行系统进入免费运行维护服务阶段时间为一年。 2、经过甲方同意系统设置为“不允许负库存”。 3、物料的计价方法为全部为“加权平均法”原材料、辅助材料、半成品和产成品出入库管理采用“先进先出批次管理” 期初批次一律为“期初”其他物料全部不采用批次管理。 4、分类编码方案由甲方按照甲方的规定编撰乙方给予指导详见___电子分类编码方案。 5、质量检验由于甲方的第一期工程未购买“质量管理模块”故甲方的质量管理业务在ERP系统外手工处理。 6过双方协商同意本次实施重新建立K/3 10.4 版 “宁波___电子有限公司新帐套”。 7、甲方新帐套的财务系统不设置“数量金额账”按照物料的大类设置二级明细账。 8、为了保证系统数据的完整和统一月末结帐时间统一为每月末的最后一天。 9、为了更好地处理期初暂估帐款经过双方讨论约定期初暂估入库单需要在期初初始化中录入等到将来采购发票到时将采购发票在采购管理中和暂估入库单关联钩稽后生成“应付帐款”。 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 4 10、为保证甲方的K/3 ERP系统能够按期完成正常运行减少甲方在ERP项目上投资的风险项目实施分为三步实施 第一步2008年2月25日—2008年3 月10日完成初始化设置、基础资料准备并引入系统、业务流程确认、
初始余额录入、系统的模拟测试、系统启用的上线培训。 第二步2008年3月11日—2008年4月10日在线上机操作员培训解决系统运行中出现的问题完成系统的第一个月的试运行试运行成功后进行阶段总结和阶段验收。 第三步2008年4月11日—2008年5月10日对甲方的中高层领导进行管理培训、完成系统第二个月的试运行。试运行成功双方进行整个系统的项目总结和验收系统交付乙方的服务部门继续为甲方服务。 注___青岛公司的ERP系统何时开始实施由甲方在第一个月试运行成功后确定实施时间甲方的实施顾问根据双方签订的实施合同内容对___青岛公司的ERP进行实施。总的规划完成实施时间和___宁波公司的实施完成时间同时结束。 11、系统培训采用集中培训和现场培训相结合保证甲方的所有操作人员都能够熟练运用K/3系统完成日常业务工作。 12、为保证系统交付甲方后能稳定运行甲方必须指定一个总系统管理员负责整个系统的日常维护、操作人员的权限设置和指导工作。各部门必须分别指定一个本部门的系统管理员负责本部门的日常业务维护。 13、ERP运行的基础是“产品BOM的正确”为了保证___电子的ERP系统能够长期正常稳定的运行甲方必须指派一位专职的“产品BOM”的维护人员专职处理产品BOM的新增、修改、维护。 14、为了ERP项目上线运行后的数据能够及时、准确的录入系统特制定一套操作员操作规章制度奖勤罚懒。详
见K/3 ERP 系统运行规章制度 15、为了保证ERP系统能够长期稳定正常运行特制定一套ERP系统单据流转表详见K/3 ERP系统运行单据流转表各部门要严格按照流转表的规定时间和要求去操作。 三、___电子ERP 系统模块及流程图 整个ERP 系统采取总体规划全面实施的实施策略。ERP系统的运行依据为“销售合同”通过系统进行MRP运算运算结果分部门、分业务逐步Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 5 展开。非产品的业务按照各业务所需在相应的模块中独立运行。 一 整体业务流程 销售流程 MRP 运算 采购、外包流程 计划、车间管理流程 委外加工流程 2、 生产业务 生产部根据销售订单通过系统进行MRP运算系统按照业务内容自动生成三类单据采购外包、外协同采购、生产、委外。采购按照采购业务流程运行。生产任务单由生产部确认并下达后项目管理组按照车间管理流程运行。委外加工生产任务单由采购部确认并下达后按照委外业务流程运行。 注___电子目前尚无“委外加工业务”故委外业务部分暂不考虑。 3、 销售业务 销售订单的内容是K/3 ERP系统运行基础数据订单必须全面、准确、及时。销售订单的制单工作以及销售订单执行情况的跟踪查询销售部的系统管理员给予帮助和相应的维护。 销售业务流程图 销售订单 销售管理 委外加工任务单 委外加工管理 计划订单 物料需求计划 采购申请单 采购管理 生产任务单 生产任务管理 销售订
单 销售管理 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 6 发票传递 凭证 传递 凭证传递 凭证传递 注销售发票根据出库情况和销售订单开票由财务跟踪应收账款 4、 采购业务 4.1 原材料采购外包、外协业务 原材料采购为检验入库。采购申请单由K/3 ERP 系统通过MRP 运算自动生成仓库维护二级审批后由系统自动传递到采购部由采购部制作采购订单对外采购。供应商必须在经过“资信管理”审核合格的供应商供货信息资料中选取。原材料到货由采购部填写“收料通知单”由系统自动报到检验部检验。检验部检验合格后由品控部审核“收料通知单”由系统自动通知仓库该批原材料检验合格允许入库。仓库接到通知由“收料通知单”关联生成“外购入库单”将原材料入库。 销售出库核算 存货核算 机制销售成本结转凭证 存货核算 发货通知单 销售管理 销售发票 应收款管理 收款单 应收款管理 机制销售收入 凭 证 存货核算 销售出库单 销售管理 销售发票 销售管理 机制收款凭证 应收款管理 总 账 核销管理 应收款管理 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 7 当月采购发票未到由财务作“估价入帐”凭证下月系统自动冲回暂估帐。采购发票到由采购部录入采购发票财务审核并和外购入库单进行钩稽核销如果有运费需要三方钩稽核销即外购入库单、采购发票、费用发票三方钩稽核销打入原材料成本财务套打外购入库单。 外包、外协业务按照以上方法处理 4.2 零星材料采购 零星材料采
购由需用的部门填写“采购申请单”仓库维护二级审批后由系统自动传递到采购部由采购部制作采购订单对外采购。常用材料的供应商需要在经过“资信管理”审核合格的供应商供货信息资料中选取。一进一出的材料其供应商选用“零星供应商”。后续业务按照4.1的规定执行。采购方式为现购。 4.3 办公用品采购 办公用品采购参照4.2 执行。入库仓库为“办公用品库”。 4.4 固定资产、设备采购 固定资产和设备采购由相关部门填写“采购申请单”二级审批后交采购部门按照4.1 的规定执行。 注1紧急采购可以先采购但是相关手续必须按照相应规定在24小时内补齐 注2除现购业务外其余的所有的采购业务的采购方式都为“赊购”以保证应付帐款的完整性。 注3现购业务的采购流程不变其核销方法为不通过应付帐款模块直接从总帐作凭证报销冲费用。 注系统生成的机制凭证都自动转递到总帐系统自动记帐。 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 8 采购业务流程 是 否 系统传递 采购订单 采购管理 收料通知单 采购管理 外购入库单 仓存管理 月末系统自动生成估价入帐凭证 存货核算 系统自动对发票二方或三方钩稽核销 存货核算 下月初系统自动生成一次红冲 暂估账凭证 存货核算 发票管理 应付款管理 发票到 总账自动记账 总账系统 系统自动生成 应付帐款凭证 存货核算 付款单 或应付票据 应付款管理 核销管理 应付款管理 采购发票 采购管理 系统自动生成 付款凭证
应付款管理 系统自动生成 核销凭证 应付款管理 采购申请单 采购管理 生产用材料采购申请单由MRP运算产生其余物料由需用部门手工制单 系统自动核算 材料单价 存货核算 采购部制单通知品控部检验检验合格后品控部审核收料通知单并通知仓库收料 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 9 5、 委外业务___电子目前无委外加工业务故委外加工业务暂不实施。 6、 车间管理 车间管理业务主要处理生产领料、产品检验和入库、工序汇报、工序检验、计件工资的统计等。其管理的依据是由“下达的生产任务单”自动生成的“生产投料单”和“工序计划单”。车间管理的流程优化改动较大的是建立各车间的车间仓库仓库根据“物料需求汇总表”和部分共耗材料的最小包装量再根据生产实际需要通过材料“调拨单”分批逐次将生产需要的材料从材料库调拨到车间仓库车间产品生产完工入库同时由系统采用“倒冲领料”的方式从车间仓库里冲减产品生产实际耗用的材料。由于倒冲业务是根据产品BOM 领料的实际耗用和BOM 耗用可能有些差异差异部分由车间在月末车间仓库盘点时通过增补领料单调整。 车间业务规范业务 A、产品入库时先由生产任务单关联生成产品入库单 B、生产领料单由系统自动通过产品入库单“倒冲领料”生成 C、工序汇报时由工序计划单关联自动生成操作员录入生产实际数据即可。上道工序审核系统会自动生成下道工序汇报的相关信息直到最后一道工序汇
报完成工序汇报结束 D、计件工资由系统根据工序汇报的实际工作量乘以计件单价自动生成。 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 10 计划、生产管理流程有BOM有工艺路线 MRP 运算 系统自动生成 系统自动生成 并审核投料单 未审核工序计划单 下推 否 系统 关联生成 机制凭证 系统 倒冲领料 机制凭证 机制凭证 生产任务单下达 下达人制造部 工序计划单 维护人车间 审核人车间 计时计件工资清单 制单人车间 计件、计时工资汇总表 生产类型选定为“L_5普通订单工序 任务单号w车间号年月日序号 车间只修改并审核本车间的操作工、班组、工作中心、计件、计时工资 审核必须在序事簿中审核本车间的工票 生产投料单维护并审核 维护、审核人 产品入库单二级审核 二级审核检验 计时计件工资清单审核 二级审核财务 工序汇报 维护人车间 审核人车间 调拨单 发料仓库材料库 收料仓库车间材料仓库 生产领料单 一级审核车间 二级审核财务 最后一道 工序 财务处理 物料需求汇总表 产品入库单一级审核 一级审核车间 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 11 注1过程检验在系统外手工处理检验结果在产品入库单中以二级审核处理。 7、 仓库管理 仓库主要处理出入库数量业务。 仓库业务规范为 A、外购入库和外包业务参照外购业务流程 B、车间生产领料参照车间管理业务流程 C、产品生产领料以外的领料由需用部门手工制作“领料单”仓库
审核并发料 D、产品入库由车间制作“产品入库单”车间审核并入车间半成品库再由车间制作“产品入库调拨单”将产成品由车间半成品库调拨到“产成品库”仓库二级审核确认入库 E、对于某些产品出于特殊需要需要由A产品转换成B产品产品转规格型号该项业务通过其他出库单减少A产品同时制作其他入库单单据上需要标注A产品型号及数量增加B产品B产品成本A产品成本。 8、 质检管理 由于宁波___电子的质检模块未购买故___电子的质量检验业务在ERP系统外处理。 9、 设备管理 由于宁波___电子的设备模块未购买故___电子的设备管理业务在ERP系统外处理但是设备采购需要按照采购管理流程处理。 10、 办公用品测试仪器、仪表、工具、劳保用品等 办公用品业务规范 A、设置办公用品库所用办公用品都必须做出入库管理其中采购业务参照其他材料采购入库流程需用参照其他材料领用流程。 B、测试仪器等的采购同办公用品采购流程 11、 成本管理 成本管理是企业最重要的管理内容之一也是企业中涉及的部门和数据最多的业务。要做好成本管理需要全所的所有部门进行配合。 成本管理规范 A、成本管理采用“品种法”“分步法” B、未完工半成品“不进行成本归集、分配”。 C、生产领料单上必须录入“领用部门基本生产部门”和产品对象代码供产品归集料费使用共耗材料领料单、非生产用料领料单不需要填写产品对象代码。 D、固定资产折旧、制造费用
的各明细科目必须设置“部门”核算项目Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 12 供费用按照部门分摊使用。 E、除材料费之外人工费、制造费用、其他费用的分配方法为“实际总产量”。 成本管理业务操作流程 成本管理基础资料设置 废品产量录入 费用分配标准设置 投入产量录入 人工费用录入 折旧费用录入 材料费用录入 实际总产量录入 完工产量录入 其他费用录入 投入产出分析 各种费用明细表 Kingdee K/3 宁波___电子有限公司 13 注1成本计算的每一步都有相应的报表供查询分析使用。 注2计算过程中发生计算错误时系统会自动提供相应的错误序时簿供分析错误原因使用。 注3: 生产领料的领用部门必须是制造部车间----基本生产部门非生产领料的领用部门必须是非车间-----期间费用部门。 12、 财务管理 财务部门是企业的监督和服务部门其职责是监督各部门的单据的正确性、及时性同时将各部门的数据通过凭证记入应收、应付、其他应收、其他应付和总帐系统产生各种报表.
erp调研报告范文3：
关于ERP行业的调研查报告
一、摘 要........................................................................ 2
二、ERP软件在中国市场的现状分析 ......................... 3
三、ERP软件在中国中小企业目前的应用过程中存在
的问题及基本解决措施.................................................. 4
1、ERP在国内实施存在的若干问题....................... 4
2、解决中小企业实施ERP存在问题的方案探讨.. 5
四.ERP人才告急 市场需求量大 ............................... 7
1、匮乏 ....................................................................... 7
2、技能 ....................................................................... 7
五、结束语...................................................................... 8
一、摘 要
目前，我国正积极加快工业化进程，努力推进工业化与信息化的融合，以实现由工业大国向工业强国的转变。ERP(Enterprise Resource Planning)是企业信息化的一个基本工具，ERP的应用，可以极大提升企业的市场竞争力，加快工业化与信息化进程，为推进我国新型工业化的进程和增强企业的核心竞争力提供有力的支持。
ERP是企业资源计划系统，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位系统化的管理平台。它不仅仅是一个软件工具，而且涵盖了企业经营管理的方方面面。
ERP系统起源于制造业的信息计划与管理。20世纪60年代，由于客观环境的改变及计算机技术的迅猛发展，制造业开始了企业信息系统改造的进程，发展到今天，经历了5个阶段：经济批量法阶段，物料需求规划MRP(Material Requirement Planning)阶段，闭环MRP阶段，制造资源计划MRPⅡ(Manufacture Requirement PlanningⅡ)阶段，企业资源规划ERP (Enterprise Recourse Planning)阶段。每个阶段都是对前一个系统的发展和补充。从最开始单纯的控制采购批量和安全库存，到MRP的按相关需求和独立需求来区分采购，再到闭环MRP的动态调整需求与采购，之后，80年代的MRPⅡ系统将资金流也考虑到计划当中去，运用管理会计的原理来统筹整个生产过程。到最后90年代ERP从整个供应链的角度出发来着手，对供应链上所有环节进行有效管理，包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作
1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRP-Ⅱ软件，标志着ERP为代表的企业信息化软件正式进入中国，历经20几年的发展，中国ERP市场已经欣欣向荣，ERP产业逐步发展，国内的企业多数已经深切体会到信息化的重要性，企业本身的发展已经使得对ERP的需求非常旺盛，实施ERP的土壤日渐肥沃。
ERP中国市场演化可以分为三个阶段：1999年以前为导入期，ERP只被少数用户接受，市场上ERP产品较少。1999年～2007年为成长期，用户开始接受ERP理念并付诸实施。2007年～2010年为成熟期，用户全面实施自己的管理系统，市场上成熟度高、灵活性强的ERP产品出现。
[9]
二、ERP软件在中国市场的现状分析
现在中国市场规模已经相当可观。根据计世资讯(CCWResearch)最新的《2007-2008年中国管理软件市场研究报告》显示，2007年通用型ERP软件的国内市场规模为63.12亿元，2006年为52.12亿元;2005年56亿元;2004年只有34.5亿元。现在，ERP 软件已经成为国内管理软件市场的主流应用产品。但是，光鲜的数字并不能说明ERP软件行业发展不存在问题。
AMT研究院选取 ERP软件商销售额前一百名进行调查，发现中国ERP软件行业呈现出以下几个特点：
1、行业集中度很高，而且有进一步提高的趋势
2005年中国管理软件商前十名的总销售额占前100 名的总销售额的比重为63.6%，前二十名的总销售额占前100 名的总销售额的79.7%。前十名的中国本土公司的销售额，占所有本土公司销售额的79.8%。见图5-1。
2、 市场份额国际公司与国内公司持平，国内公司市场份额有增
大趋势
2005年，在Top 100 中，国际公司的数量占46%，国内公司的数量占54%。国际公司的总销售额占TOP 100(行业前一百名) 总销售额的47%，国内公司的总销售额占TOP 100 的总销售额的52%。见图5-3。
图5-3 国内公司和国际公司的数量和销售额占TOP 100 的比例
3、利润水平偏低
中国市场中定制型ERP软件的市场份额一直偏大，由于定制型ERP软件通常都是采用项目制，提供商必须为此付出高昂的人力成本，包括定制开发费用、实施服务费用。加上战略定位偏差、竞争激烈、用户能体验到的价值偏低、管理水平偏低等原因，中国管理软件行业的平均利润水平偏低，大量企业的经营情况堪忧，对企业和行业的发展已经造成不良影响。2006年，前一百名企业中已经有6%经营不善，转行或者关闭。
总体来说，ERP软件行业市场规模正在扩大，而且保持良好的增长态势，本土公司成长较快。但是仍存在如利润率低、定制产品居多等问题制约着行业健康成长。
三、ERP软件在中国中小企业目前的应用过程中存在的问题及基本解决措施
1、ERP在国内实施存在的若干问题
①主要是国内中小企业普遍存在资金瓶颈与人才瓶颈。ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，
这笔资金对于众多的中小企业
来讲是一个不小的数字;另外ERP从开发至实施需要大批的IT专业人员。决策者要为ERP的实施提供组织、人员、资金等方面的保证，改变企业的管理模式和业务模式;操作人员要及时进行数据的录入与处理;系统管理人员除保证系统安全、可靠地运行外，还要学会利用里面的资源，适应系统带来的新环境。但是，目前国内多数中小企业难以承担实施ERP需要的巨大投资，人员素质也普遍不适应这种新环境，精通ERP各个方面的专家则更是缺乏。
②是部分企业自身缺乏主体意识。这些企业实施ERP处于被动地位，没有深刻认识应用ERP的根本目的，没有正确认识ERP的管理思想以及ERP究竟能为企业带来什么，只是为了应付上级领导部门的检查和评比，单纯为了信息化而信息化，这样做对企业有百害而无一利。
③是业务模式的差距。企业的业务模式(Business Model)决定着企业的发展方向和管理体制、管理流程。国内企业受传统管理模式的影响较深，往往习惯于要求软件如何适应企业的管理特点，而很少考虑如何适应软件本身包含的先进的管理思想。我国很多企业没有成文的适应市场机制和国际竞争环境的业务模式，不成文的经验性的业务模式与ERP有比较大的差距，给实施带来巨大的困难
④是外部环境的欠缺。实施ERP，一个必要的前提是成熟规范的市场秩序和配套的环境。由于我国仍然处于市场经济体制的早熟阶段，市场秩序不规范，信用机制没有建立，业务流程标准化程度低，现代化的流通体制还在建设初期，以ERP中的业务流程进行企业的采购和库存管理、计划管理、销售管理，很可能出现与环境的脱节，导致系统的失败。
⑤是信息资源的基础十分薄弱。ERP的实施是一个系统工程，必须准备与采集许多数据，这是成功的关键。从客观上来说，这有一定的困难，它主要来自两个方面：从大环境上讲，金融市场与物资资料不是很稳定，其不可测因素很多，而且这种不可测因素并不完全遵循市场经济规律;另一方面，从企业内部看，有些数据以前并不存在，需要补齐，有的只是一个粗略的数据，需要进一步的整理与细分;此外，新系统与旧系统之间的转换是一个动态过程，特别是金额、数量等存在时间性差异时，完成系统的动态切换也是比较困难的。
2、解决中小企业实施ERP存在问题的方案探讨
①可选方案 在经济全球化、信息化与中国入世成功的背景下，企业实施ERP是大势所趋。针对所存在的问题，企业要建立信息系统并在此基础上实现自己的商务电子化，成功实施ERP。可根据自身的实际情况，在以下两个方案进行选择：
借助应用服务提供商。有两种方式，一是购买国外现有的ERP软件;二是使用国内软件公司开发的ERP软件。
应用服务提供商(Application Service Provider，简称ASP)可以为众多企业尤其是中小型企业提供信息化公共服务，借助ASP不仅能提高全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT风险。ASP定位是针对那些信息化需求迫切，但资金、人员有限的中小企业。ASP为这类企业提供了较好的解决方案，企业无需配备专门的人员和大规模资金投入即可获得专业的服务和技术支持。
导入ASP提供的ERP管理系统，同时充分结合自身情况和发展战略部署，企业信息化可以采取分三步走的解决方案：即第一步全面改善集团财务、后勤、人力资源等管理系统，以整合集团内部业务运作流程;第二部重点实施客户关系管理(CRM)解决方案，在企业内建立全方位客户关系管理体系，真正实现以市场为导向的经营体系;第三步在企业内实施协同的产品生产周期管理(PLM)及供应链管理(SCM)，全面步入电子商务。
②增强主体意识，明确目标。企业实施信息系统的根本目的不只是为了“达标”、“创星级”和“创一流”。现代企业应用信息系统的根本目的是提高企业的经营管理水平。以企业实施国外成熟的ERP系统为例，企业在信息化的同时，也应学习、研究和应用国外现代企业的管理思想、管理方法和应用信息技术的策略，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套适应市场经济体制要求的现代企业经营管理模式，从而提高企业管理水平，实现企业的跳跃式发展
③应有规避风险的意识。企业实施ERP系统是一项投资大、涉及面广、周期长、风险大的系统工程，大多数企业不是在创立的时候就上了ERP系统，因此，企业实施该系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂，调整和优化流程也要较长的周期，与现代信息技术的结合也需要一段磨合期。ERP系统并非万能特效药，并非对所有企业一定适用，自己开发的风险也很大。因此，系统的实施决不是一蹴而就的，而是需要一段相对时间较长、变数较多的周期，企业一定要树立风险理念，建立完备的项目管理机制和运作机制。
④强有力的推行制度。企业ERP系统建立好以后，切不可只当摆设，一定要在实际中推行使用。系统建成后要经历一段磨合期，使用时可能会增加某些使用人员的工作负担，也可能会增加一些工作习惯和方法的不适应。这时候，企业一定要建立完备的配套制度，强力推行系统的使用。经过一段时间后，等到大家都习惯了信息化工作，就会逐步感到信息技术的伟力。企业一定要树立这样的理念：系统建成后要用制度强力推行使用，确保系统的高效运行。
⑤加强培训，提高员工素质。员工素质中主要是其责任感和敬业精神的培育，缺乏合作精神，素质低下，再先进的管理软件也没有其发挥作用的平台。
四.ERP人才告急 市场需求量大
“有50%的ERP的失败案例是由于缺少ERP的应用人才造成的!”2004年8月12日，在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”会上，中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论。
据了解，ERP人才的严重匮乏正在成为制约中国企业信息化进程的主要因素，另一方面，能够应用ERP的人才也成为了市场的香饽饽，普通ERP应用人才年薪在七万元左右，中级的ERP项目经理年薪达到20万元，高级的CIO年薪可以达到上百万元。
1、匮乏
据ERP专家、清华大学教授侯炳辉估计，目前国内合格的ERP实施顾问不过千人，这相对于我国需要信息化的几十万家企业而言，只是杯水车薪。
用友公司教育培训部总经理赵文中深有体会。他知诉本报记者，用友每年有3万家U8(ERP产品)新用户，如果其中1万家用户需要用友来做实施，一个用户平均需要两个星期去做实施，而每个实施顾问一年的工作日只有50个星期。那么目前用友公司100多名实施顾问远远不够。按正常情况用友需要400多名ERP实施顾问。推而广之，全国有2600万家企业，假设需要实施ERP的企业有800万家，那么至少需要ERP实施顾问三万两千人。
除此之外，随着企业管理的发展，ERP的研发人才也成为空挡。中国不多ERP的研发人才成为了各厂商相互追逐的目标。
如果说，ERP的实施和研发人才属于中高端人才，本来就少的话，ERP的使用人才不多自然成为企业信息华的新门槛。据了解，目前在一个公司中能够完全使用ERP的技术的人不足这个公司的1/3。
“有没有使用过ERP，能否熟练的使用ERP工具正在成为很多公司选拔人才的最新标准。”东北财经大学副校长马国强告诉本报记者。
2、技能
ERP的三个层次的人才有不同的技能需求。
ERP的高级人才包括研发人才和企业的CIO(首席信息官)等。他们的要求非
常高，一方面对技术有熟练的掌握，另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。
ERP实施顾问也要求是技术和管理的复合型人才。对于企业信息化，仅仅了解信息技术、了解软件产品是远远不够的，还需要了解企业管理的方法，了解企业的目标市场特点和企业的运营模式，了解企业所处社会的文化背景等等。只有深刻理解了企业的需求，才能提供真正为企业发展带来新动力的信息技术解决方案。
北京工业大学老师栾甫贵指出，一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程;从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。
普通的应用人才，虽然要求没有那么 高端和中端人才的要求那么高，但是作为应用者，他必须懂得ERP的基本原理，能够熟练操作ERP的相关工具。
五、结束语
信息技术的发展改变了企业的竞争环境，提高自身的管理水平才能在竞争中获胜。实施体现先进管理思想和理念的ERP，是信息时代中小企业实现现代化、科学化管理的有力工具。分析中小企业存在的问题，选择实施适合自身的ERP将给中小企业的管理模式带来全方位的变革，是提高中小企业应变能力、竞争能力、生存能力的有效途经。
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