渠道动力的平衡
渠道动力的平衡
渠道与品牌是营销活动的“推力”与“拉力”两个侧重点,渠道动力体系的基本变化规律,就长期而言,渠道推力逐渐减弱,而品牌拉力则逆然,两者不能偏废某一方,更重要的是要依循其内在规律,以合理整合营销资源,达到营销活动的综合平衡。下面一起谈下渠道动力的平衡。
渠道动力的平衡：合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础
基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考，如图，A厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端，这样的好处是，容易招商，也比较适应于“决胜终端”的潮流，而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号，而此时将其利润空间降低，减少砸价的空间和概率。
但从供求关系来看，这种设计为渠道管理埋下渠道纵向冲突的隐患，二批利润不高，自然会对产品进货有更多的抵制情绪，然而代理商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对产品增加降价的压力，一旦厂家的返利政策不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。而且，从整体上看，二批环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，直接影响着整个通路的畅通。
在基本价差设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级，层级过多，一是层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高;再者，层级过多，厂家不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端客户，而需要更多的分销商，面对这种情况，厂家往往是将区域细分，分别设立经销商，但其中要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑两个代理商的运营，而此时市场成长，往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层级增加，这对厂家固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务，辅助其市场管理，一方面，既是对经销商的市场成长的奖励，也是对其更大的激励，因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现;另一方面，驻地业务员是维护市场秩序的使者，不仅有助于公司营销政策不折不扣的执行，还可以有效加强对渠道中间商的监督力量，有利于将窜货，砸价等渠道冲突问题防患于未然。
导致渠道冲突的各种问题，厂家难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题，厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快;更重要的是，要优化动力体系结构。
渠道动力的平衡：优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束
在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销量返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。
累进式的销售返利政策更能激励客户，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励经销商做销量，另者也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。比如，经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库，倾销窜货习以为常，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。
过程返利恰好弥补销量返利的缺陷，它旨在引导经销商从单纯做销量，转向做市场，比如厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，通过与激励制度挂钩，对经销商的市场动作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。
其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励;对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销、以及客户开发奖励;按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励，等等。
如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得一致，毕竟大家一道为市场开发在同方向上发力。
而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。
渠道动力的平衡：协助经销商经营，加强对渠道的控制
无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。
有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，可以有足够的利润空间支撑频繁的促销、甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进产品短命的根本原因，价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉丧失殆尽，低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险，很容易让渠道商对产品失去信心;再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。
显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限度，因此厂家在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如对渠道商提供培训学习，或帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。
另一方面，将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，将经销商自己本该投入到市场开发的费用，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂商形成市场行为一致性。
渠道动力的平衡：灵活的促销政策，均衡调节市场平衡
对于渠道商利益的不足，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销、和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。
比如，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，比如饮料市场在学校开学或者春节来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动;而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。
再比方，针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化的转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐商向行商转变。
促销支援和津贴方法的运用非常灵活和多变，其针对性更强，有利于厂家整合营销，可以机动地给渠道加压和减压，达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则厂家对渠道的掌控能力就越强，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对渠道商的激励是直接的，也是立竿见影的。
渠道动力的平衡：加强品牌建设，保持渠道动力的持续性
利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。前面分析的是如何防止价差消失，最后要讨论如何对此进行补救措施。价差的逐渐消失，意味着渠道没有了分销动力，通路难以回转，厂家如果不能及时给予通路流转新的动力，其结果必然导致品牌的没落，当渠道推力逐渐减少时，能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力，在传统渠道里，宝洁的飘柔等产品也是平进平出，但是大家还是愿意卖他，为什么?还是因为宝洁是品牌，品牌意味着许多忠诚客户，品牌对渠道的作用是通过拉力的作用显示出来的，就算渠道客户没钱赚(没有超额利润)，有忠诚的消费者在拉动(渠道体系)，也会将渠道支撑下去。
在动力体系设计时，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对渠道商的激励最为弱薄，对渠道的即时宏观调控能力也非常有限，这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至为了更多的眼前利益，还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中，但它是企业永续发展最必要的资本性支出，当渠道价差因为竞争而逐渐消失，缺乏推动力的渠道体系，此时如果没有及时的拉力衔接上来，也只有死路一条，没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤。可见，塑造品牌是获取市场的必经之路。