格力的渠道管理

格力的渠道管理

　　格力电器连续十多年的飞速发展，有什么渠道管理呢?以下是学习啦小编为大家整理的关于格力渠道管理，欢迎阅读!

　　格力渠道管理和策略

　　格力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，一个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手;而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者。

　　格力电器的历史可以追溯到1989年，当时叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。

　　在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。

　　在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力依然决定拿出一个亿返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。“淡季返利”和“年终返利”策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司中，成为重要的组成部分。

　　董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元猛增到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“大刀”才刚刚举起。1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在当年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。

　　湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

　　此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

　　格力走的是非常专业化的渠道之路

　　由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现“内乱”埋下了祸根。同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地的市场。而在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。

　　格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。

　　格力走的是非常专业化的渠道之路，同时也一直强调产品的质量、服务的质量及产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着。此点与一般的综合电器城、家电连锁企业大而全的路径选择，差异化是非常明显的。而就空调产品本身而言，因为其自身的“三分质量、七分安装”的专业性特点，也为“格力模式”预留了很大的生存空间。但是，即使格力拥有了相对稳固的销售模式，它也并不是一劳永逸，因为内外的环境正发生着巨大的变化：国内家电连锁巨头正快速扩张，国外家电巨头对中国市场也虎视眈眈，电子商务促发网络直销趋热，行业产品利润下降„„当然，格力并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整。事实上，格力在与国美“分手”之后，正逐步越过各省大的经销商，直接向地区级和县级大的经销商挺进。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在赢利与发展为第一要义前提下，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是一种必然。

　　首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

　　其次，格力强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开了27家专卖店，更彰显了格力欲把渠道精耕进行到底的决心。

　　格力电器广开专卖店与社区店，至少能够解决以下一些问题：

　　1.品牌形象的宣传和提升;

　　2.最短距离地接近消费者，解决就近购买问题;

　　3.直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期;

　　4.减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。

　　用董明珠的话说，格力积极建设专卖店、社区店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化要求：只要某一个消费者在格力专卖店买了一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机， 该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

　　格力一直所坚持的“三个代表”确实是值得称道的，即代表经销商的利益、代表消费者的利益、代表厂家的利益。这也决定了格力能否获得渠道商的支持，能否有检验的标准，能否长久立足市场竞争的根本，保证了经销商对格力的向心力和凝聚力，从而有效避免了市场竞争的无序对格力的冲击。

　　点评

　　处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式。对格力而言，如果有不变的话，那就是产品的质量不能变，游戏规则的公平与透明不能变，其他的都应该随市场变化而作调整。显然，渠道精耕与深度分销的理念是新时期摆在管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到格力的心脉，即强化其已经建立起来的股份制销售公司模式， 在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容，例如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且在逐步提升格力的技术与服务功能，并试图建立一个带有格力痕迹的标准。同时，格力也并没有放弃与新兴家电连锁企业的合作，只是这种合作在格力自身渠道较为强势或者强大的情况下，还没有完全发挥出来效用。

　　在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性十足的行业亮点，甚至在某种意义上，在生产制造企业之间、厂商合作之间具有了“标杆”的作用。