安利市场营销案例分析
安利市场营销案例分析
随着我国经济体制改革,人们可支配收入增加,物质文化、审美要求也日益提高,这对安利市场既是机遇也是挑战。以下是学习啦小编为大家整理的关于安利市场营销案例分析，一起来看看吧!
安利市场营销案例分析篇1
安利公司1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及80多个国家和地区，营销人员超过300 万人。2002 年，安利在全美500 家最大私营企业中排名第27 位;在50 大家居与个人用品制造企业中排名第4 位;公司总资产达380 亿美元。近50年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。
安利公司自1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计划经济向社会主义市场经济的转型中，随着安利直销业务的发展，各种非法传销同时混入市场，扰乱了市场秩序。1998 年4 月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有40 年直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的痛苦抉择中，
安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和中国安利采取不同的营销模式。1998 年7 月，安利 (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重新开业。它把原来分布在全国的20 多家分公司，改造为第一批店铺，并陆续进行扩充;所有产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题;通过考试将部分推销人员变为安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利 (中国)的销售额只有3.2 亿元;然而从 1999 年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至1999年的6.4 亿元。至2001 年，营业额已达48 亿元，2002 年更上升至60 亿元，在2004 年达到了历史性的170 亿元，安利的转型获得了成功。
2005 年9 月，中国国务院颁布 《直销管理条例》和 《禁止传销条例》，允许在中国市场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的 "多层次"模式，转而建立中国式的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。
安利再次选择了适应中国坏境，并于2006 年12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。安利 (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬;设置了直销员、营销员工和服务网点负责人三种员工身份;妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。
安利市场营销案例分析篇2
美国安利公司是在40年前由两个推销员创立的一个家族式企业，直销和家族式温情是安利公司在所有企业中立独行的两个标志。在全球，有安利产品的地方就有直销，它的两个创始人——温安洛和狄维士还专门为他们的经营理念写过一本书。
安利公司1992年开始进入中国市场，并打破了在美国之外不设工厂的惯例。在此之前，安利公司在全球范围内只有一个美国工厂，但为了满足中国政府关于“传销企业必须在中国有生产型投资”的规定，安利才决定在中国投资办厂，所生产产品采用直销(我们称之为传销)方式在中国内地市场销售。
从1992年到1997年，经过短短5年时间的发展，安利中国公司取得了骄人业绩。1997年安利在中国的销售额达到15亿元人民币。其间，传销这种新的销售模式在中国也被广泛接受和推广。但由于良莠混杂，一些传销公司日益演变为以发展下线为目的的骗子公司。1998年4月，湖南的传销闹到了不可收拾的地步：很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群大量聚集，严重影响社会安定，并经常闹出一些刑事案件。在此背景下，1998年4月21日，中国政府下达了传销禁令，禁止在中国境内实行传销和对所有以传销方式进行销售的公司进行停业整顿。这其中当然包括安利中国公司和其他几家知名的美国传销公司。
这一纸禁令的威力究竟有多大?安利中国公司华南总部的童智勇是这样回忆的：“当时退货像潮水一样向安利冲来，平均每天退货额达100多万元，最高时候达到200万元，退货队伍在各个分公司门口排起了长队，这种情况一直持续了3个月。”1998年，安利这座年生产能力达2亿美元的工厂仅仅生产了1000万元人民币的货。当时安利美国总部创办人理查·狄维士对安利中国经常问的一句话就是：“安利中国何时能够重开?”
安利公司将往何处去?这不仅是安利公司内部所有人员都关心的问题，而且引起了中美高层商务官员的关注。美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基在5月份约见中国国务委员吴仪时，就提出了关于安利、雅芳、玫琳凯等3家美资传销公司在中国的出路问题。对此，吴仪国务委员专门指示国家外贸部、内贸局和国家工商局组成工作组，以解决这些公司的出路问题。
三部局给安利公司开出的药方是：放弃传销，实行“店铺加推销员”的新模式。具体就是安利公司把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国的数十家店铺对他们统一进行管理，并对部分人员进行清理;同时要求所有产品进入店铺销售和对所有产品实行明码标价，以供消费者自行选购和杜绝由推销员自行定价带来的问题。
安利公司决定接受三部局开出的药方，即放弃传销模式转而实行“店铺加推销员”新模式，这是安利为中国做出的第二次破例。在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加投资相当于整个安利公司当年在全球投资的30%，总额达到2100万美元。这一招直接告诉人们安利扎根中国的决心。正如安利亚太区有限公司执行副总裁郑李锦芬所说：“没有中国内地市场的公司不是跨国公司。”安利公司领导人小狄维士也说：“(传销禁令)这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。”
安利公司采取的具体调整策略是：对转型前的直销员，根据自愿，安利公司与他们签订为期一年的雇佣合同，到期视双方意愿再续;吸收一部分资深营业代表进入管理层(安利称之为“营业主任”和“营业经理”)，其中一部分销售额特别大的人员转为安利公司的经销商;营业代表的计酬方式以个人业绩为主，同时公司发放一定数额的奖金;将分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，并陆续对这些店铺进行扩充和搬到临街位置，同时在全国增加20多个店铺。
那么，安利公司为什么不像一般商品那样进入商场销售呢?安利中国公司华南总经理陈朝龙是这样解释的：作为一个有40年传销文化的公司，安利在面对面推销方面更有经验，而对于进商场销售没有太多经历，对于其中的大笔费用也一直感到不可接受。
但令人遗憾的是，转型一年后，安利中国公司的利润报表仍然是“红字”，对此，安利总部加大了对它的财务检查，从原来的每月一次改成了每天一次。为了彻底扭转销售下滑局面，安利中国公司1999年4月又推出了“10项振兴计划”。该计划的核心是调整产品销售价格和提高对销售人员奖励，产品调价幅度平均达30%，最高超过40%;推销人员的起薪点调低10%，但大幅度提高奖励标准。
通过采取以上措施，安利中国公司的销售业绩开始窜升，它庞大销售队伍的潜力也开始被挖掘出来。1998年，安利全年销售额是3.2亿元人民币;到了1999财政年度(安利财年的算法是从上一年度的9月到下一年度的8月)，这个数字上升到了6.4亿元。
但是，走出阴影并不是目的，安利要的是业绩的上升。为达此目的，安利中国开出的下一张药方是引进新产品。事实上，安利在全球销售的产品多达400多种，而在中国销售的只有 40多种。1998年以后，安利公司的护肤品——雅姿和营养食品——纽崔莱陆续登陆中国。目前，雅姿已占到安利中国公司销售总额的20%，纽崔莱更是占到了50%。
稳住阵脚的安利中国也开始了在营销方式上的探索：从来没有做过广告的安利在1999年4月赞助中国奥运代表团，其产品纽崔莱被指定为代表团唯一专用营养食品;2000年9月雅姿护肤品上市时，安利请来了名模——英格丽做品牌代言人;2001年1月，安利又将营养食品代言人定位为当红奥运明星——伏明霞。另外，安利也开始悄悄在中央电视台投放广告，甚至对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正积极寻找在商场设立专柜的可能性。陈朝龙说：“安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。我们去美国开会时候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线，有点没办法交流。”不过，有一个数字是可以交流的，那就是销售额。2000年安利中国的销售额是18亿元，超过了传销禁令颁布之前1997年的15亿元;2001年进一步上升到24亿人民币。至此，可以说安利中国已经转型成功。