企业网络营销案例策略解析

　　随着我国市场的日趋开放以及买方市场的基本形成,我国企业在竞争中逐渐意识到了解消费者需求、掌握市场动态对于企业的重要性,意识到案例分析作为营销中介的不可或缺性。那么下面是学习啦小编整理的企业网络营销案例策略解析相关资料，希望对您有所帮助。

　　企业网络营销案例策略解析一

　　看VANCL与PPG的成败谈网络直销

　　成功的理由非常简单，只有两个：

　　如果要为PPG和VANCL她俩获得今天的成功找相同的理由的话，那么只有两点：因为是男士衬衫;因为实惠。

　　拥有二十多年历史的中国服装业龙头企业雅戈尔的男士衬衫日均销量被新生仅两三年的PPG超越，哪位从商的人会不为此而疯狂着迷

　　而当VANCL陈年在08年3月对外宣布日均销量超越PPG的时候，会有更多的商人去探寻其中的奥妙，到底衬衫网络直销领域还能创造多少奇迹。

　　但只有随着时间过去，大家都从热潮中冷静下来，看得更透彻的时候，我们才能检验目前的成败，看到未来的发展。

　　高速成长之后的思考

　　基于强大的生产制造能力，中国不缺产品，如果仅仅是依靠优惠的价格去长期打拼市场的话，国产家电行业、国产手机产业的进化史可以作为很好的参考范例。因此，从企业长期经营发展的战略来看，无论仅仅是圈定在网络直销领域还是扩散到全国的衬衫销售市场，及早的认识到这点，会让我们的发展更稳妥。“低价”不应该是她俩的核心竞争力和明天成功的根本理由。

　　相信，男士衬衫适合在网上销售已经成为共识。因为这个共识，数十家PPG模式的企业已经杀进男士衬衫网络直销市场，甚至实力雄厚的传统的服装企业也按耐不住。虽然中国男士衬衫消费市场容量庞大，但，在群雄面前，现在选择男士衬衫作为创业切入点也许不是你获得成功的一个好理由。

　　一样是男士衬衫，一样是实惠，通过对VANCL和PPG这两家风格迥异、经营策略处在两个极端上的企业比较和分析，也许我们能够描绘出明天胜利者的轮廓。

　　◆赌桌上的新手——PPG

　　PPG的成功仅仅是因为无处不在!

　　超过80%的订单来源于呼叫中心的直接下单是对“PPG无处不在”的最直接回报。

　　和PPG类似，红孩子、小康之家、麦考林三家目录直销起家发展的公司同样有70%~企业网络营销案例策略解析的订单是直接通过呼叫中心下单。不过这三家企业都有着PPG无法比拟的庞大客户积累和更为深厚的行业沉淀。

　　红孩子依托全国16家分公司 1600多名的员工支撑着60多万活跃客户。

　　15年积累和持续经营的800万客户数据是小康之家的“持家之本”。

　　每月超过200万的DM和遍地开花的线下门店使麦考林成为“直邮、网络、门店”三栖实力派代表。

　　同样是直销模式，相比起前辈们，PPG的行业沉淀有明显差距的，而最为的缺失其实就是直销模式的灵魂——客户数据库。从这些差距可以判断，托起PPG惊人销量的理由只有一个，那就是无处不在的广告。但“无处不在”的成本是巨大的。当不能在短时间之内积累起足够的客户数据库规模的话，当投入的产出比和计划的年度销量都严重偏离投资方心理底线的话，也许PPG的身影就会砰然消失。这也是“轻公司”最大的风险之处。当广告噶然停止，供应商悄然散去，“轻公司”还剩下些什么空荡荡的仓库和呼叫中心的几部电话

　　但这是所有人都不愿意看到的情形。因为PPG不仅触动了所有服装行业企业主的商业神经，引发了服装业网络直销的变革;PPG更是中国B2C电子商务跃上新台阶的领航者之一。我们更期待的是PPG为所有人带来更大的惊喜和成功。

　　“赌桌”上的新手——浓重的博彩心理

　　PPG的广告费用最少有一半被浪费了，但PPG不知道浪费的是哪一半。在精准营销概念和应用都逐渐成熟的今天，PPG的营销重点和大部分的钱却偏偏选择放在了难以掌控直接收益的、相对昂贵的电视、报纸、杂志和户外广告上。而且广告的诉求以品牌宣传和网购衬衫新生活概念宣传为主。PPG普及了上网买衬衫的理念，但对于成长期的直销公司来说，获得足够的订单是重中之重。况且，打明星牌、打造新生活理念带动产品销售已经是老套路，不再像早两年那么成效卓显了。在今天，通过烧品牌撑起企业的发展，而且是依托于新兴的网络直销模式，如此大的风险，无异于博彩。

　　当然，会有朋友提出“富贵险中求”的观点。如果是经验老道的“职业商界赌徒”，我们有理由给予更多的支持和信赖，但从PPG对供应商的管理控制能力、网络营销的策略和技巧、用户购物体验的不佳以及公关危机的生涩处理手法上看，PPG更像是“赌桌”上的新手。

　　◆互联网成就了后来者VANCL的强大和稳健。

　　PPG用两年多的时间实现了男士衬衫日销量超越雅戈尔，随后，VANCL仅用了5个月超越了PPG，而我想，这还只是陈年重出江湖，上演B2C电子商务好戏的第一幕。

　　“68元”+“陈年”B2C电子商务里一个漂亮的案例

　　早期以网络营销为主要推广渠道的VANCL成功的理由可以归纳为两点：那就是“68元”和“陈年”。

　　在很多方面，VANCL和PPG都非常相似，但，营销策略和订单来源这两个关键点上，两者有着截然相反的表现。

　　VANCL的衬衫有超过80%是直接通过网络销售出去的。到目前为止，VANCL的广告和营销渠道重心集中在互联网，而且，营销方面的成本远远低于PPG.这是VANCL和PPG最大不同之处。

　　“68元”是VANCL所有广告投放策略、营销策略、产品策略的核心。68元一件的、质量和档次达到相当水平的衬衫在国内几乎是绝无仅有的，在相同品质档次上比PPG还要实惠的衬衫彻底打破了潜在客户群的心理底价，也贴合了消费者潜意识里网络购物比线下购物便宜的心态，VANCL给足了一个让你马上下单订购的理由。

　　当然，不少行内的专家还会点到许多成功的必要条件，例如衬衫质量的控制和保障、产品的及时补货、物流配送的及时和配送人员服务态度良好等等，但我相信这些因素已经成为基础条件，是直销企业获得长远发展的最基本的要求，最近几年里大家不断探讨，通过差异化营销、差异化产品和差异化竞争才能在当今日记激烈的市场竞争中获得成功吗我想在那么多的衬衫网络直销企业里，不少的经营管理团队都有相当的行业经验，在一些基础性、共性的销售因素上不会有在短期内影响全局的差距存在。因此，“68元”是VANCL成功的核心理由之一。诚然，我们通过媒体上的得来的信息可知，VANCL的产品品质优于PPG，而且VANCL的物流配送做得确实不错。

　　企业网络营销案例策略解析二

　　阿里巴巴：人力资本合伙人制度

　　除了组织的变革外，在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股，他就可以实现对这个企业的有效控制，这称之为人力资本合伙人制度。

　　所以海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

　　阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴从股权上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到，日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管占1%，其它社会资本(包括员工持股)占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

　　阿里巴巴为什么要在美国上市?就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权，就是大股东并没有企业的日常经营决策权，资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但他可以有效控制这个企业。

　　阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到，在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

　　所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代，它有三个特点：

　　第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;

　　第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;

　　第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

　　三大趋势：基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本

　　从以上几个案例来看，总的来讲，在互联网时代，企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势：

　　第一，企业是基于客户价值进行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略发展空间。同时，企业围绕客户进行跨界经营，借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户进行资源和价值整合，构建价值网，从而实现突破性成长。

　　第二，从组织上的角度来讲，大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，从中央集权变成小单位，以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力，这是未来组织变革的趋势。

　　第三，从人力资源管理角度来讲会出现几个特点：

　　1.员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。

　　2.用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人，对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。

　　3.建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价，给予激励。让评价无时不在，让评价不处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。

　　4.激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。

　　人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些来讲都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。

　　寄语企业家：做时代的企业,不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇

　　向生而生，做时代的企业，在时代背景下重构企业战略成长，我还有几句话送给所有企业：

　　居安思危，居危思危，无论何时都要为未来的长远成长谋定而后动。

　　努力去寻求新的发展机会、发展空间与增长点，无论顺境与逆境，确保把握住外部重大机遇。

　　依靠商业模式创新与技术进步，通过转型与变革激活战略价值创造要素，完成内在成长要素重构，寻求新的突破性成长。

　　与时俱进，做时代的企业。力争在新一轮经济长波中不被抛弃、不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇。

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