整合营销传播及案例分析2017(2)
整合营销传播及案例分析三
跟娃哈哈学终端管理
一个市场的健康成长，除了组建团队建设和网络渠道开发建设，就是终端开发管理。驾驭中国式终端销售管理的12字真经“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”，至今仍然回荡在我们的脑海里。特别是供过于求的这几年，千变万化的销售终端早就成为企业的必争之地，各种招式的促销活动泛滥成灾，这“最后一米”临门一脚的战场异常热闹，甚至刀光剑影短兵相接。终端开发建设这个环节很重要，是产品形成销售的末端，是产品到达消费者的端口，比如超市、便利店、网吧、饭店、烟酒店、京东等，消费者通过这个端口买到自己心爱如意的产品。终端是竞争非常激烈而且又是极具决定性的重要环节，各种品牌产品都会在这里短兵相接，如何把握终端节奏，吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理，是终端工作的关键所在，就像一棵树，只有树根发达了，才会枝繁叶茂。
老实说，娃哈哈以前在这个环节上的做法并不是很好，但是跟随市场的发展变化经过多次摸索后，娃哈哈形成了自己独特的管理办法，和其他厂家的做法都不太一样，但是效果很好。
终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，是以互惠互利信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每个产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商，二批商的单件利润要小于三批商。比如2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商仓库，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元1瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
如何抑制窜货行为
娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售。为了能快速查处冲窜货，娃哈哈公司做了以下严密工作：
1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销售工作的行为;各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，比如豫北市场督察组就成立比较早，一度成为娃哈哈公司工作典范。
2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、时间段、班组次和编号，按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息都录入到了娃哈哈销售管理系统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一是保护自己，二是防止二批商跨区域销售。
3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商还是二批商，只要在自己的区域内发现可疑货源，只需要把产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司督察或者省内主管督察，督察人员就会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现→举报→核查汇报→处理。
陈列管理技巧
对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙必用秘籍。但是终端生动化陈列管理，绝不是只为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说“80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了”。所有商家都信奉“终端的气势来自客流的有效吸引或拦截”，于是很多常规的做法，比如陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常投得多、产得少，甚至只有投入没有产出。那么，终端促销还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围?
1.时间效应创新
娃哈哈豫北市场从2005年开始，就从应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，比如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：
你选择的是谁的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差2天。如果在活动结束前2天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节庆多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10到15天店主是在为小王免费陈列。
小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间特别是最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。
陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，小王的这个方案能为娃哈哈增加16%的效益。
经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究发现，一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动，会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店销售赢利和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。比如右图所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。
据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其他忽略不计，根据研究结果，把你的企业的销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。
2.革新陈列传统
消费者为何不出手?答案是产品同质化。陈列活动为什么不出效益?答案是黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法。
由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢?怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢?豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列;如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列;如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列;像汽车站门口、公园门口等人流量特别大的门店，适宜做零瓶和端架;影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。
有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务员做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。
培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访发现，原来第一个业务员的问题在他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二个业务员也是他负责区域里终端结构问题，另外，我们还发现这个业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行(娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面)，而竞品的零瓶陈列是10个排面，从活动气势上就输给竞品了。通过这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，比如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢?
3.流动冰摊管理
每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的在广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大，冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢?娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是突击造访政策，我们称之为“天上掉馅饼”。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访并现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。
准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天就拉着绿茶突访终端流动冰摊，只要现场打开冰柜见到里面有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴，冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，会根据竞品氛围和自身市场需要，活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。
面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三再结合自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围!
整合营销传播及案例分析四
臭美：用O2O方式实现美容美发的从1到N?
领教了传统美容美发店办卡、充值、推销之后，决定试试不久前看到的“臭美”App，体验一把它宣称的不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务。
总体感受如下：
预定方便。基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离，只要你是注册用户，点击进去，会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。
体验尚可。整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销。如，美发店总要问的用什么洗发水?办卡了没有?但要说是愉快的体验，则没有。虽然没有推销，但店员的热情没有了。
价格偏贵。高级发型师洗剪吹，打折后58元，不算便宜，跟不打折68元其实差别不大，互联网思维体现很不明显，没有什么特点。
服务一般。臭美App上所宣称的标准化服务，享受无线WiFi、饮料什么的，基本不见，更不用提什么标准化的服务和流程了，就连态度也是冰冷的。
我的目的不是在这里说说用一个App预定和体验理发的体会。目的是，互联网+美容美发，能否实现臭美宣称的“用O2O方式实现美容美发的从1到N”?
我的观点是：从1到N没啥意思，要做应该做到从0到1，从1到N是做传统的加法;而从0到1则是“互联网+美容美发”，做的是一个颠覆性的事业，是乘法。不知道臭美从1到N还这么兴奋原因在哪里?
没有创新的臭美
首先，这不是一个新模式。臭美就是要做一个平台，但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。天猫进驻了之后，可以获取流量，不用自己线下开店，虽然在获取流量的时候，也要进行一些宣传，但总比线下开一个店，承担高额风险好啊。臭美是有流量(看店的具体位置)，还得要线下开店。也就是说，淘宝、天猫你必须进驻开店，是刚性要求;而对臭美来说，商家并不一定非要进驻臭美平台，不是刚性的需求。
其次，这不是一个好模式。商业模式好不好，不是对自己好就好，而是要让这个生态链上所有参与者的价值和利益都可以得到提升。是不是利益共同体更多、更开放的进行合作，这才是判断商业模式好坏的充分必要条件。所谓万物生长，不是你自己一个人生长成参天大树，而在你周围则寸草不生。
臭美也不是团购。上团购平台是为了获取流量，获取完了大家利益分成，这种平台控制不了商家。臭美要参与具体的服务甚至运营中来，它有很多自己的规则。实际上，商家被臭美控制，还得承担开店的费用和风险，原有的模式被替代：(不能办卡)，新模式运行下去，就是店家被完全控制，对商家是有很大风险的。
再次，新模式未必走得远。臭美宣称解决了消费者未被满足的需求，核心是消费者被商家用会员卡捆绑、不自由，没有更好的选择。我个人觉得不完全如此。其实对一个住所相对固定的人或者家庭，选择好一家美发店，几年内很少更换，除非不满意或者这个店倒闭、转让，很少更换。
会员卡是非常好的培养消费者习惯和沉淀消费者的方式，可以稳定客户、源源不断带来客户。也就是说会员卡可以“捆绑”和稳定客源，还可以让商家提前拿到一大笔预付款。你可以说这对消费者有风险，但从另外一个角度来说，消费者也获得了折扣，也算是一种补偿。至于说到退款难、倒闭或者转让后顾客怎么办?这就涉及监管问题了，我觉得不是不能解决的，并不是真正的痛点。
目前臭美这种模式，对新店而言，有吸引力，因为新店没有客户，需要流量，生意好的店，位置好的店则不需要，因为本身就有流量，而且会员卡的方式比这种平台散客要靠谱得多。另外，从消费者角度来说，换来换去理发、美发未必是好的选择和体验。
最后，小米模式?算了吧，你学不会。小米的高性价比、发烧级定位、粉丝经济、生态链模式，岂能轻易学到?做一个平台你都难，还谈什么生态链，还谈什么标准化产品和爆品，简直天方夜谭。做不好平台商业模式，后面都是空中楼阁。
平台是第一步，怎么建立起来，并有影响力?高性价比的体验产品才是关键，理发可以更便宜吗?甚至可以免费吗?这样带动其他产品的销售、用户的聚集、商家的加盟，这才是小米模式。
不是从1到N，而是要从0到1
深圳有14000家美容美发店，现在臭美合作800家，至于它说的很高的门槛，我实际体验了，门槛不是很高啊。如要求生意好、开业3年以上之类的条件，大家知道，实际上做不到的。为啥啊?前面已经说了，人家做得好好的，干嘛要加入进来，受你控制啊，多年开发的优质会员，铁杆粉丝难道都让给别人?所以，让开业多年，生意很好的店加入是不可能的。参加臭美的店，基本是要么开业不久，要么生意一般的店，才加入这个平台。当然道理很简单，他们都缺流量、缺顾客，不缺顾客还加入干吗呢?
一个市场，一般20%～30%的店铺会比较赚钱，40%～50%盈利一般，20%～30%不怎么赚钱或者亏损。要扩大规模，让盈利一般、不怎么盈利的实现盈利，这个模式才能走得通，快速占据50%以上的市场。
所以，先要让开业不久的店、生意不太好的店加入，迅速覆盖这个市场，要规模、要速度——这个规模是：第一，使更多店加入，第二，覆盖更多的用户。
如果你让好的店加入，一来成本太高，二来效果也不好，理由前面已经说了好几遍了：生意好的店，不理你!800家店，占14000家店的1/15，太少，至少要达到50%以上。
这时你再看，这个市场就被炒作起来了，这叫先易后难，而不是先难后易。
到时这些搞不定的大店、连锁店不是一样去找来吗?你有平台，关键的是你有大量的用户，用户在一定时空内相对恒定，你抢占了50%或以上的客户资源，那些大店、连锁店不慌吗?还会无动于衷吗?
这样的“互联网+美容、美发”才有效果，这才是颠覆式创新!
至于新商业模式、平台、生态链，随着业务不断发展，会随时变化和找到更新方式。未来是什么?可能大家都没法预测，唯一知道的就是不断地去尝试和创新。
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