市场营销成功案例与分析

市场营销成功案例与分析

　　如果没有案例分析,企业就不能准确的把握市场状况,及顾客状况,对产品也不能够得到充分的认识。那么下面是学习啦小编整理的市场营销成功案例与分析，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

　　市场营销成功案例与分析一：

　　谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市

　　人们的生活节奏正变得越来越快，逛超市都逐渐成为一种奢侈，更多的人习惯去便利店买东西，然后迅速走人。在意大利却有这样的一家食品超市，偏偏逆向而行，不仅主打“慢食生活+健康”的生活理念，更通过“超市+餐厅”的模式深入人心，2014年在全球只有28家店的情况下，年收入2.2亿欧元(约15亿人民币)。在纽约的一家分店，一天的客流便可达到12800人，这家超市就叫：Eataly。

　　品牌起源

　　Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合，是全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly，马上引起了超乎想象的轰动效应。

　　现在，你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标，而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金，于2011年8月开张，在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者的纪录。

　　是什么造就了Eataly如此受人欢迎?

　　法则一：极致的体验深入人心

　　1. 人性化的设计。

　　很多时候，我们到超市要买一件东西立刻走，必须逛完整个超市才能找到收银台，而Eataly和传统超市不同，顾客一进门就可以看到收银台，如果顾客着急，可以直接买完东西结账走人，而不用逛完整个超市。

　　2. 颠覆传统超市的定义。

　　Eataly不仅仅是一个食品购物超市，更多的还提供一种生活方式。Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”，所以走进去时，更像是一个食品市场，这里不仅陈列着琳琅满目的食材，旁边还有厨师、餐桌和服务生。每个陈列区旁都设有用餐处，顾客既可以选好食材回家烹饪，也可以直接让厨师为你烹饪好，直接在此享用。

　　以纽约的门店为例，顾客可以坐在超市里边吃烤肉边看电视，逛累了可以在咖啡柜台坐下喝杯咖啡休息片刻，还可以去小图书馆里翻翻食谱。多样化的购物餐饮场景给顾客带来了极致的体验。

　　3. 不一样的营销理念。

　　Eataly并没有像其他超市一样，花费大量的广告费用，Eataly的营销核心是饮食教育。Eataly的公关认同“透过教育才能创造新的顾客”。比如：

　　Eataly收集了大量美食书刊，并且设置了一个小图书馆，顾客可以在这里看美食书刊，确定好要买的东西，可以在旁边的电脑打印出清单，再去购买。

　　在入口处或餐桌上画上当季蔬果，让顾客认识当季食品，因为当季食物最便宜好吃，客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。

　　Eataly的食品海报

　　Eataly每个营业区经常针对不同年龄层，开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。比如意大利的传统烹饪课程，葡萄酒的品鉴及存放课程，小学生的食材的历史、特性、烹饪方法课程等等。Eataly精心挑选的厨师会耐心地传授烹饪方法，然后让学员们一起动手，并在最后分享自己的成果。

　　法则二：看得见的健康产品理念

　　在Eataly，到处可以看到一个大标语：吃是一种农业行为(eating is an agricultural act)，展示了独树一格的经营理念。品牌诞生初期，Eataly就集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊，Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌，也要选择当季、本地以及个性化的商品。这里约一半食材产于本区，45%来自意大利其他地方，进口只占5%。商品是直接向约900位生产者采购，不额外收取上架费，这也减少了生产方和零售商之间中间环节的成本。

　　为了推销这些小型生产者，Eataly不仅制作海报、小告示，举办试吃、品酒、烹饪课，还安排顾客参观食品产地，以轻松友善的方式，拉近消费者和生产者的距离。从一开始，Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系，用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。

　　法则三：独树一帜的社交媒体推广

　　为了让品牌文化更加深入人心，Eataly在社交媒体上花了不少功夫，通过自己创造的各种活动和节日，让习惯了快节奏生活的顾客学会慢下来，享受“慢食”的魅力。除了两大主流社交媒体平台Facebook和Twitter以外，Eataly的官方网站也是这些活动推广的重要媒介。比如：

　　无肉星期一：在这一天，倡导大家吃素食，同时宣传Eataly精致的素食菜单。

　　全国啤酒日：号召美酒爱好者齐聚Eataly的酒类专区，品尝美酒和小食。

　　反情人节：这是Eataly想出来的奇怪节日之一。如果你2月14号没有地方浪漫，那就可以来Eataly的屋顶餐厅加入“One Night Stand”活动，从中午到午夜，EATALY提供了50多种啤酒佳酿以及美食，有些酒甚至具有巧克力口感。所以说，情人节那天没有被丘比特之箭射中没关系，错过这些美酒美食才是真的遗憾!

　　总结

　　Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因：一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜，二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。

　　在大家习惯于忙忙碌碌的今天，你可以慢悠悠逛超市的同时，选择自己中意的食材和菜谱。如果有幸遇到个好天气，到Eataly屋顶餐厅选择一个小圆桌，对着暖阳和高楼，俯瞰整个城市，简直让每一个对生活品质有追求的食客心醉神怡。

　　市场营销成功案例与分析二：

　　仓储会员店失利，物美“血洗”采购管理层

　　采购清洗风暴

　　2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等9人因与个别供应商存在利益交换，收取供应商好处费，且数额巨大，被开除。

　　自从物美尚佳会员店首战失利后，物美采购体系变革突然来得更加猛烈，其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众视野，对于物美内部多年积弊开始直接对决。

　　采购人员吃回扣是行业的潜规则，各家企业都或多或少存在。各企业也都睁只眼闭只眼，实在看不下去了也就打发走人了事，以和为贵。直接采用司法处理的是极少个案，轻易不愿使出，一旦使出，那么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示，“对于采购人员索贿贪腐，物美决不手软”。

　　物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的，其零供关系恶化也被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革，吴坚忠主政时曾在2011年借大区化进行采购权合二为一，在管理上将地区管理变为大区管理，分为华北、华东和银川三大区。2012年确立打造以果蔬为代表的生鲜核心竞争力，生鲜派一枝独秀，并宣布取得阶段性成果。

　　2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化，供应商、经销商强烈反弹，各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲花部分门店失败，吴坚忠因个人原因离职，蒙进暹从大西北银川领兵进京接任掌门。

　　蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革，以公开招标拉开了采购变革的第一幕。2014年开始对供应商进行分级管理，并试图跨过供应商直接与厂商对接，尽量减少中间环节。

　　但是随着物美商业销售额的不断上升，利润仅在2012年出现2.7%的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了，利润不知道哪里去了，或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。

　　2015年物美商业在香港退市，从其上半年财报来看，营业额虽然上升11.4%，但利润同比下滑19.5%。

　　南辕北辙的仓储会员店

　　2015年物美又进行了两件大事，一是进军仓储会员店，一是携手IDG资本入股多点新鲜电子商务公司。

　　作为转型的重头戏，物美率先尝鲜仓储会员店模式，但一开业便被同行看淡，引得高管相当难堪。

　　因为物美开出来的仓储会员店，本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店，只不过在收会员费时比较像，至于COSTCO基因，只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水，以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。

　　大妈们花150块钱办卡目的很单纯，就是希望能把150块捞回来，然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利，这种运作本身与仓储店定位就是相背离的。

　　仓储店是低价走量模式，物美销售的COSTCO矿泉水毛利都有10个点，而店里其他商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来，物美尚佳人气也自然一落千丈。

　　COSTCO在美国的毛利也只不过10个点，大家都在降毛利，物美却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20～25个点，近年来有下降的趋势。毛利主要有两块，一块前台毛利，也就是销售货品毛利;一块后台毛利，就是供应商友情和谐的利润。比如卜蜂莲花的毛利约为16个点，相对其他卖场低些，这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。前后台毛利以前大约为8.2：8.3个点，李闻海改革后前台毛利约降到7.7，后台毛利升至8.9。

　　我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利，反而不断在降低商品销售毛利。而物美呢?

　　就算做仓储店想要毛利，至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高，基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远，还不用花150块办卡，都比仓储店更实惠，仓储店的作用在哪里?电商的加价率一般在15个点，一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。

　　仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量，150块的年费，一年也只不过300万元收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去，又不降低毛利，简直天方夜谭。

　　这种情况下物美尚佳会员店根本不可能有丝毫表现，相信物美高层对这种状况也不可能视而不见，问题是看到了不一定能立刻扭转过来。为了拯救物美尚佳会员店，甚至指定多点新鲜选择物美尚佳作为采购方。

　　采购的不给力，加上假促销的各种负面新闻等等，物美的容忍度变得越来越小，甚至等不到过完春节。农历正月初十也就是2月17日，就有采购人员被刑事拘留。4月份又有9人被开除，对于采购的清洗正在不断地深入，而对外公开曝光更是在显示管理层的决心。至于最终这场战斗能进行到什么程度，则看老板的决心。

　　被采购拖垮的公司多得去，真正敢拿采购下手的却不多。当然，采购也不是天生就贪，合理的利益分配机制更加重要。老板在有能力的情况下，让底下的员工多舔下碗。员工打工就是为了赚钱，为了生活变得好些，没有合理的劳动报酬，要么嫌钱少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企业吃亏。