创业企业成长的关键因素
创业企业是处于初创期和成长期的中小企业,具有规模小、融资难等特点,吸引创业投资是它们所采用的最普遍的融资方式。那么接下来小编给大家介绍一下创业企业成长的关键。
创业企业成长的关键分析
时势造英雄。过去十数年间中国众多房地企业普遍高成长、高盈利，首先是时代的产物。尽管如此，在房地产业内部，不同企业的成长速度、获利水平、品牌影响力等存在着很大的差异。这种差异是由企业的经营管理水平所决定的，战略方向正确、管理到位的房地产企业脱颖而出，成为行业中的佼佼者。莱茵达的成功，除了正确的战略定位(选择了一个行业吸引力很高的行业、并在行业中选择了适宜的位置)之外，非常重要的一点在于把握住了创业型企业成长的关键点，适时推进管理升级。
起步阶段的创业型企业常常因为敏锐地把握住了市场商机而得以在产业市场中立足。然而，初创企业在管理者与员工的拼搏与奉献精神、决策与执行的灵活性方面等非常出色，但在管理的规范性方面较差。在生存问题得以解决之后，能否获得稳步、持续的成长，企业管理水平能否及时获得提高至关重要。莱茵达的高继胜董事长的高明之处在于清醒地看到了这一点，在企业成长中努力推进管理转型，实现“粗放”向“精细”、“人治”向“法治”的转变，确保了以先进的管理理念和手段促进企业发展。
初创的企业往往没有统一的规范、标准，无章可循，有的只是创业者以及全体员工心中的创业激情和所形成的默契，企业中存在着很多管理漏洞，管理中出现的冲突也主要依赖个人的协调和平衡来解决。在制度、流程、标准、定额等管理基础方面所做的努力，体现了企业成长对管理的要求，有效推进了莱茵达向“精细化”、“规范化”的迈进。而在信息化时代，管理的精细化、规范化和高效运作必须依赖于先进的手段，即及时引入先进的管理软件设施，借助ERP等实现企业各项管理工作的无缝连接，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各项决策的科学性与及时性。
初创的企业，创业者往往直接管理企业的各种事务。但是，随着企业的发展壮大，受制于时间、精力及专业能力等，创业者不可能继续关注繁杂的日常管理工作，事无巨细一一过问只会阻碍企业发展。
此时，高明的创业者在于努力推进企业从创业者个人主导一切的“人治”走向由制度、程序和管理团队主导的“法治”，即在创业者主导下建立企业的各种规章制度和决策与工作程序，实现创业者管制度和程序，由制度和程序来管理整个企业的运作;创业者放权，把企业经营管理中的诸多重要事项交由优秀的管理团队。实现这一转变之后，创业者的主要精力放在战略方向思考、制度与程序完善、关键人才选拔等方面。因此所谓的“解放”创业者，实际上是在领导层实现更加有效的专业化分工。
成长企业未来发展的三个关键点
第一个是正规化。真正的正规化是团队的正规化、人的正规化。调查发现，90%的成长型企业都是家族性企业。怎么样让你的职业经理人跟你家族团队处理好和谐的关系，这是一点。
第二个是国际化。我们都在与世界500强这些大企业竞争。而他们是狮子、是老虎，我们可能是羚羊、是斑马。如果我们总是以一种小动物的思维方式去跟这些狮子、老虎竞争，我们只能被迫的去奔跑。
第三个叫做持续化。中国的环境而言，中国有三分之一的河流已经被污染。持续化未来30年，也是我们需要思考的一个最重要的话题。过去成功可能是靠一些机会，靠跟着政府，靠改革开放的一些大潮。未来真正的成长型企业要关注的是持续化的发展。
企业发展中的6个关键问题
1、定位：以客户为中心
定位要以客户为中心。未来中国的企业将越来越不靠市场份额，而是靠区隔。在某些行业里，市场份额确实重要，比如互联网基本是眼球经济、流量经济，谁能够低成本地获取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走这条路也越来越困难，BAT的垄断性越来越强，市场必须越来越细分，必须靠创新来做区隔化而不是同质化的竞争。
2、产品策略：不要太散
在产品策略上，有的人做单一产品，但面对高、中、低端不同的客户;有的人是面对一类客户做不同的产品。由于创业者资金有限，我更倾向于市场不要太散，公司定位和产品定位上要以客户为中心，而不要以技术为中心，要把客户群找准。
3、营销：不要在产品定义好之前砸钱
在营销上，开始时不要砸钱做推广，而是要先看产品受不受欢迎。这也是在帮创业者定义产品。定义产品不是在没有产品的时候做的，而是在把第一个产品卖给客户的时候，才是定义产品的开始。要经过几次反复寻找方向，才能定义好。to B的产品，有可能卖到了20个客户时才定义好;to C的产品，可能要修改好几个版本才定义好。产品定义所花费的时间比很多人想象得要长。产品是客户帮你定义的，不是你自己定义的。
如果在产品定义阶段就砸很多钱，可能自我感觉很好，但客户用你的产品，往往是因为你的推广措施，而不是你的产品本身好。所以在产品定义阶段，营销方面砸的钱越少越好。这样才能真正看出产品好不好，客户是不是愿意为之付钱。
在产品定义好之后的营销中，我也不建议在开始砸太多钱，把钱花在产品改进上比花在广告上要强。广告是从100到1000的事儿，从1到100还是要靠产品。我自己的公司当年进入中国两年销售额就做了2500万美金。我们一个市场人员都没有，只有4个销售人员。我们当时的策略是重销售、轻市场，就是对渠道的培养和对客户的支持上投入更多，在广告上一分钱也没有投入。这种方式对软件、设备的公司比较适合，对互联网公司不大适合。
我的意见是初创公司千万不要把成功压在营销推广上，而应聚焦在产品上。这不是说营销推广不重要，做大了以后很重要，但在初创期没有那么重要。
4、招人：创始人要面对的问题
人才的竞争是关乎未来的最重要的竞争。一个企业能做多大，就看一个企业能招多少好的人才。企业在小的时候是靠创始人的智商，大了之后是靠创始人的情商。从管事到管人，创始人最终的能力是领导人的能力。老员工能不能提高，能不能招比你强的人进来，新员工和老员工能不能一起和谐地工作，这些都是创始人要面对的问题。
初创公司最好先考虑人的因素，而不是先考虑成本问题。比如最好在一线城市先把最关键的人招到，把公司架构搭起来，等公司做大了，再往外移。如果一开始就考虑成本问题，招不到好的人，也就吸引不到投资，公司也就无法快速发展。
一个企业做到最后就是人的问题，能解决这个问题的只有创始人。我的企业能够成功，有很多幸运的成分，但我对人的问题解决得比较好。我们公司有不少清华最优秀的毕业生，把这些人放在一起，很不好管。能招来，怎么能把他们留住?我比较幸运的是在清华当过辅导员，有很多跟人打交道的经验。我管理的部门，连续四年半，每年的自动离职率少于1%。
你是公司创始人，你想招到比你强的人，就别装，自己是什么人就真实展示出来。虽然不是公司的每个战略决定都要告诉员工，但你对公司的担忧和信心，你的真实想法都要跟员工分享，让他们跟你同喜同忧。千万别装酷，别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市，这个过程并不是一帆风顺，而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公，对他们说，很抱歉，我们真的犯错误了。
5、留人：很多细节工作要做
不能简单地用工资和股票来留人，而是要有情感的因素，要把员工都变成你的同伙。如果只用收入，那么某一天一定会出问题。比如公司碰到困难的时候，或者上市以后大家股票都兑现了，你的员工就会流失掉。我曾经担心Netscreen上市之后，员工兑现了股票就会走掉。我们上市后半年员工可以兑现股票，但上市两年之后，一个关键员工都没流失。
我自己总结，这其中的原因是，一开始员工是需求钱，但慢慢的，他们的需求会发生改变。比如他们会希望学到新东西，希望得到有挑战性的工作，希望被信任，希望在没有办公室政治的地方工作，等等。我们尽最大努力满足了他们的这些需求。
公司十几个人的时候，每周大家一起吃顿饭就可以知道彼此在想什么。但公司大了之后，怎么样保持顺畅沟通是个问题。把创始人的想法传达到每一个员工，这是我们高管团队的任务。我们每年还会将公司当年的战略用一句话总结出来，这一句话要让包括保洁员、门卫在内的每一位员工都能听懂。这是我们进行内部激励的方式。
我还会做功课，每一个新员工，即便没见过的，我都知道他叫什么名字。每一个新员工来了一个月之后，我会找他们谈第一次话，第一个问题就是，来公司一个月，跟原来的设想有什么不一样，公司有什么问题。新员工在公司工作的这一个月，是我们交流的基础，便于我们了解彼此。
当年硅谷人才争夺非常激烈，如果你介绍一个人才到某个公司去，给你的奖励是什么?可能是抽中一辆保时捷。我们在这么激烈的竞争环境中，离职率那么低，跟我们做了很多工作有关。
6、融资：找VC就跟结婚一样
对于高科技产品来说，是需要在很早期的阶段就融资的，我们刚投了一家公司，只有两个人和一份商业计划书。
也有的行业，我们绝对不会很早就投。一般来说竞争壁垒比较低的服务性行业，是需要看执行力的，这种行业如果没有做出一定的规模我们不敢投。因为执行力不是靠说出来的，而是靠做出来的。
VC的经验来自过去失败的投资经验，也来自于跟很多企业家的交流。VC的优势在于看的企业比较多，视野比较宽，提供的资源比较广。创业者则是对某个行业理解得比较深入。
真正的VC会给初创企业带来很多附加价值。在创业者选择投资人的时候，一定要看这个VC能给你带来什么附加价值。有的VC资源很丰富，能帮你招人，帮你找上、下游的关系，有的对企业业务比较清楚，有的对资本市场比较了解。
除了这些能够帮到你的优势，最关键的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟结婚一样，想要离婚不那么容易，所以结婚的时候要慎重。选VC的时候，一定不要只看钱，不要谁给的价格高就选谁，而要选那个跟你的理念一致的VC。
融资的时间点重要，谁做你的VC更重要。
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