家族企业怎么进行管理
现在我们能经常看到家族企业的身影，家族企业是如何管理的呢?管理好一家家族企业应该怎么做?小编为你带来了“家族企业怎么管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
家族企业如何管理
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。
引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：
一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;
二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等;
三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
家族企业该如何管理呢，这四条需牢记
导 读
时下的中国，家族企业管理成为一个热门话题。中国在经过30多年的改革开放后，诞生出一大批家族型企业，这几年正面临这些家族企业管理上生死抉择的关键时刻，大家都担心验证了“三十年河东三十年河西”和“富不过三代”。
家族企业到底该如何管理?德鲁克也有四大原则的论述。
亚洲地区的企业大都以家族企业的形态经营，尤其在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的区域中，企业的类型基本上是以家族企业为主，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。
从另一个方面来看，其实这也反映了这些企业的所有者自信不足，从而，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。
那么，家族企业的管理理论是什么?又应该如何管理呢?
这是颇为值得研究的课题。先让我们来看看世界上家族企业中较为成功的大公司吧。
例如，李维公司在一个半世纪前刚创立的时候，就是由家族控制经营的，杜邦公司也由家族掌控、经营了一百七八十年(19世纪20年代成立，一直到20世纪70年代才由专业经理人管理)，成为了世界上最大的化学公司。
而中国香港地区的李嘉诚、中国台湾地区的王永庆都是超过半个世纪的家族企业的掌舵者。
就管理而言，“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则，这些规则是家族企业必须严格遵守的，否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。”
德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的组织和企业。
第一条原则：
“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
笔者曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。
结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢?有什么问题呢?
但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。
因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬。
但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。
最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。
这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。
老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”
事情有这么单纯吗?真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗?事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。
因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。
因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
第二条原则：
“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”
比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。
虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。
他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”
第三条原则：
“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”
企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
第四条原则：
“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”
即使忠实地履行上述规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。
接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。
常听到老一辈说“富不过三代”，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。
中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业，但是我坚信，在中国出现百年的世界级大企业是指日可待的。
家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。
但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
家族企业生存的基本法则是，“只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。”在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”，这是德鲁克生前的忠告。
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