2017小企业怎样管理
小企业是现在社会的主流，小企业的老板们都是怎样管理好员工的呢?管理员工有什么好的方法吗?小编为你带来了“小企业怎样管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
小企业管理的大智慧
大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。
在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。你愿意也好，你不愿意也好;你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。只有价值观一致的团队才会有默契;只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑;只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
招聘
在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。
小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始;倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。但实践告诉我们，这个办法通常代价很大。
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。
在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队组建的角度来说，你就成功了一大半。
当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
企业愿景
当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。
此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。
你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。
不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。
在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
管理者的镜子
在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。
甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。
从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。
就是你“装”好也装不来，日久见人心。
为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。
这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。
中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。
对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢?如何激发出员工的内在动力呢?
用行政命令压人?无疑是一次比一次没有力量;
用管理制度约束人?下属只会口服心不服，越来越叛逆;
用奖金津贴刺激人?部属的胃口也会一次比一次大。
其实，论起来，这些都是皮毛。
企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。
管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你带的团队才能有强大执行力的文化。
再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。
小企业的人事管理：管事比管人重要
谈到人事管理，对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询，她的连锁店面有三十多家，员工近150多人，公司高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，公司却还一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低下的困扰，问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答，出于职业习惯我答应她先市调再做出建议，恰好有段时间我在北京出差，对于此事我特意进行了一番调研。
其实从事咨询策划多年，我对人事问题也有所涉及，很多小型企业都有人事管理上的问题存在，客观的说对于人事部所承载的工作职能来说，人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因，而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业都有人力资源部或是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能，人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式：有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的hr观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配)，为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。
人事，人事，是先人后事，还是先事后人?俗话说，把人管好了，做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象，一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划相当短线;三是员工基本上没有归属感;四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。
解决之道，实用才是正道。
针对于此，我认为，小企业的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢?可以考虑以下几点：
人事架构简单实用
小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
不要过多强调培训和沟通，因为它不可能让员工能主动自觉的去做事，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能的激发于员工的工作积极性，全心全意地投入本职工作即可。
做好人事管理的流程
管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，降低人力成本，同时也能减少员工犯错误。俗话说对事不对人就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最始是在管事的过程中让组织目标和个人目标合二为一。
如小企业的人员流动量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训，制度考核?好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信。怎么办?通过做管事管理，就可以减少一定的随机性，强调流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和岗前引导，尽量寻找能符合工作要求的员工胜任岗位，平等并尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。
对事情要负责
培训的目的是为企业服务，培训的切入点是要让员工能接受并认同，因此，小企业的人事管理，一定要对事情负责。因此人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训，交叉培训(让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能)。另是可以让员工定期提出人事管理建议，使人事管理达成双向沟通，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。
此外，对于做事来说，做就是做到位。人事管理更多是要体现在实用上，一定要设计好符合本企业经营的管理进方式，如对于前文的化妆品连锁，我是这样建议的，一;做好“补位”管理：从入职开始，公司员工就要形成“补位”机制，在职的每个员工都要有ab两个岗位经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某工作人手不足时，一定要顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二：进行命名培训：定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升。另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司标准化教案，教案就用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。
总之，小企业以目标和方法为人事管理重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以做到，做好，做到位不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样才能促使管理平台的不断升级。
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